Professeur: Mme.Azzaoui Realisé par: Amal Smoni Lamyae Naceri Sanaa tiss Omar zerari Fatima Zahra 2018/2019.

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1 Professeur: Mme.Azzaoui Realisé par: Amal Smoni Lamyae Naceri Sanaa tiss Omar zerari Fatima Zahra 2018/2019

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3 -Postulats et principes de l’école néoclassique -Les théoriciens de l’école néoclassique

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5 Écoles de penséeAuteursThéories École classique Fréderic Winslow -Taylor Organisation scientifique du travail (OST) Henry FordTravail à la chaîne Henri FayolFonction administrative Max WeberOrganisation bureaucratique École des relations humaines Elton MayoExpérience de Hawthorne Kurt LewinLes trois types de leadership Rensis LikertLes quatre styles de leadership Abraham MaslowLa pyramide des besoins Douglas McGregorThéories X et Y Frederick HerzbergEnrichissement des tâches École néo-classique Alfred SloanDécentralisation coordonnée Peter DruckerDirection par objectifs (DPO) Octave Gélinier Direction participative par objectifs (DPPO)

6 L’école néo-classique est considéré comme un prolongement de l’école classique, les tenants de cette école se situent dans une optique à la fois empirique (actions opérationnelles et pratiques) et normative (principe simples et valables pour toute organisations).

7 La théorie néoclassique est développée sur des bases pragmatiques résultant de l’expérience de dirigeants d’entreprise et de la réflexion de grands cabinets de conseils. Elle s’appuie sur Cinq grande postulats à l’origine des “principes d’action pour le management”. Postulats : 1-le profit est un facteur essentiel de survie et de développement de l’entreprise. 2-la prise de décision doit se situer aussi près que possible du lieu d’action. 3-il faut faire coïncider les objectifs des salariés et les objectifs de l’entreprise et s’appuyer sur les motivations positives des salariés et de les satisfaire. Principes : 1-Maximisation du profil. 2-Décentralisation des responsabilités. 3-Direction par objectif. 4-Le contrôle, l’autocontrôle, et le principe d’exception. 5-La compétitivité et la motivation.

8 L’Américain Peter Drucker pense que l’entreprise n’a pas pour seul objectif de produire pour réaliser un profit. Elle doit avoir un rôle social et s’intéresser au bien-être de son environnement et de son personnel. 1-Maximisation du profil. Ce principe repose sur l’idée que toutes les compétences dans l’entreprise doivent être utilisées lors de la prise de décision. Au lieu de tout décider du sommet de la pyramide hiérarchique, il est souvent préférable de donner une autonomie réelle aux collaborateurs qui sont sur le terrain. 2-Décentralisation des responsabilités.

9 3-Direction par objectif. Cette méthode permet de motiver et de responsabiliser l’ensemble du personnel qui ne se voit plus confier des tâches mais des objectifs à atteindre. Les objectifs fixés par l’équipe dirigeante sont transmis aux différents responsables qui négocient les moyens nécessaires pour les atteindre avec leur hiérarchie. 4-Le contrôle, l’autocontrôle, et le principe d’exception. Les unités décentralisées doivent être autonomes. Mais cette décentralisation des responsabilités doit être aussi contrôlée, chose qui peut apparaître d'un premier coup contradictoire. Mais si on accepte que le contrôle soit le complément naturel de la décision, on peut très bien imaginer un mode de contrôle compatible avec l'indépendance des unités décentralisées

10 5-La compétitivité et la motivation La motivation par compétitivité est un principe admis par les auteurs néoclassiques qui mettent l’accent sur la nécessité d’aider les acteurs de l’entreprise à réaliser leurs ambitions dans la structure.

11 Écoles de penséeAuteursThéories École néo-classique Alfred SloanDécentralisation coordonnée Peter DruckerDirection par objectifs (DPO) Octave GélinierDirection participative par objective

12 1875-1966 : PDG de Général Motors pendant plus de 30 ans A.P Sloan,industriel américain,est celui qui a mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et des structures multidivisionnelles. Il est le type du dirigeant professionnel. Il passa quarante-cinq ans au service de la General Motors Company aux Etats-unis. C’est sous sa direction que la General Motors devient une des deux ou trois premières entreprises mondiales.

13 Principaux apports: Les apports de l’auteur aux pratiques managériales sont nombreux, son principe de base est la décentralisation coordonnée, ses principes sont:  Les divisions doivent être autonomes.  Certains fonctions et certains contrôles doivent être centralisés.  La DG ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale.  L’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative dans les autre directions. La décentralisation procure l’initiative, la gain de temps, la créativité, la responsabilité et la flexibilité des décisions proches des problèmes et donc une meilleure réponse aux conditions nouvelles.

14 Né en 1909 : Consultant de firmes multinationales et universitaire. P.F Drucker né à la vienne en 1909, est l’un des plus éminents représentants de l’école néoclassique en organisation. Parmi les propos de Drucker on peut citer : “le management est en fait la fonction essentielle et capitale de notre société ». « le management est un travail et comme tel, avec une compétence particulière, des outils propres et des techniques distinctes ».

15 Selon Drucker,les trois tâches majeures du management se présentent comme suit:  La fixation d’objectifs clairs,operationnels,motivants permettant la répartition de travail, la concentration des ressources et des efforts.  L ’établissement d’un travail productif: Le succès d’une entreprise est dû à l’organisation de la responsabilité des travailleurs.  c- la gestion des impacts et des responsabilités sociales Car l’entreprise se trouve toujours dans une communauté.

16 Fonctions du manager Fixer les objectifs à atteindre Analyser Organiser le travail Motiver et communiquer Évaluer (standards, normes, ratios…) Former les acteurs Il préconise aux entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier.

17 1919 – 2004 : directeur du CEGOS (cabinet en management) La Direction Participative Par Objectif Pour Octave GELINIER, le point fondamental du management est la politique générale de l’entreprise. Il y a concordance entre croissance à LT et profits à LT. Il est donc nécessaire de fixer des objectifs datés. La Direction Par Objectifs (P. DRUCKER) consiste à demander leur avis aux subordonnés avant la mise en place des décisions prises. Octave GELINIER propose que ces objectifs soient fixés par la direction avec le personnel (Direction Participative Par Objectifs). Ceux-ci sont accompagnés de programmes d’application et budget.

18 L’innovation. La motivation et l’imagination générées par la concurrence. La finalité humaine directe (objectifs sociaux) à l’extérieur de l’entreprise (satisfaction des clients…) et à l’intérieur (motivation, satisfaction des salariés). Origines de la compétitivité(

19 -Les objectifs sont essentiels pour l’entreprise car ils permettent: la délégation réelle de l’autorité, la définition réelle des responsabilités, l’intégration des services, la définition des structures, la supervision hiérarchique, la motivation. -L’efficacité de l’entreprise est très liée a l’efficacité des groupes de travail qui la composent. L’efficacité de groupe est assurée, d’une part, par la constitution d’équipes, et d’autre part, par la délégation de responsabilité

20 Cette école fournit des principes, des règles, des outils pragmatiques et opérationnels qui permettent aux dirigeants de simplifier et améliorer leur travail. Les théoriciens académiques, bien qu’ils aient des difficultés à construire des théories opérationnelles, mettent en garde contre le simplisme issu des principes néo-classiques suivants: Il est possible de trouver un bon modèle applicable en toutes circonstances. Les problèmes et les conflits naissent de la mauvaise application des règles de l’organisation ou de règles inadaptées. Les individus sont interchangeables une fois formés à leur poste. Non seulement l’homme est interchangeable mais il se réduit toujours à sa fonction. La maximisation du profit passe bien au-devant du bien-être du personnel même s’il est admis dans le monde occidental qu’un personnel satisfait est source de productivité.

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22 1)Politique de recrutement : Le processus de recrutement au japon est minutieux, l’ont comparé à l’étude d’un projet d’investissement important, on s’attarde surtout à vérifier à conformité des candidats par rapport à la culture de l’entreprise, La politique de recrutement visera également à évaluer la capacité du candidat à apprendre au sein d’un processus de formation continue 2)Promotion & rémunération : Au sein de l’entreprise japonaise, les cheminements de carrières sont lents et ils sont basés sur une évaluation informelle et de long terme de l’employé.

23 3)Management de l’emploi : L’emploi à vie et l’absence de définition précise des postes de travail favorise la constitution d’équipes de travail, l’un des principaux outils de l’organisation du travail japonais35% environ des japonais sont employés à vie dans des grandes sociétés ou des offices gouvernementaux, 4)Développement des carrières individuelles : Au japon, les hommes sont spécialisés dans les connaissances de leur entreprise et sont facilement interchangeable au sein de l’entreprise, mais difficilement interchangeable entre entreprise.

24 1 ) Prise de décision participative : La créativité à la fois des managers et des employés est un élément souvent mentionné dans les écrits sur le succès du modèle japonais. 2 ) valeurs collectives : Le collectivisme n’est, pour la mentalité japonaise, ni un slogan à appliquer, ni un but individuel ou d’entreprise à atteindre. Les choses se passent plutôt de telle sorte que rien d’important ne se produise conséquemment à un effort individuel.

25 3) Prise en charge totale de l’individu : L’entreprise japonaise donne lieu à des relations inclusives, de par son histoire et du fait qu’au moment de l’urbanisation, les sociétés ont dû prendre en charge la formation complète des jeunes afin de convaincre leurs parents de l’intérêt pour eux de se faire embaucher.

26 Entreprises japonaises Entreprises occidentales

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28 la subtilité l’intimité Encourager le développement des relations globales.

29 - Une stratégie, plus souple et plus agressive. - Une structure plus centraliste mais plus décentralisée. - Un système de communication plus hiérarchisé et plus ouvert. - Des compétences définies en fonction de l’entreprise et de l’individu. - Un personnel géré avec pour objectif principal la socialisation, son identification à la philosophie et à la culture maison. R. Tanner Pascale et A. Athos

30 La théorie Z montre que des conditions de travail humanisées augmentent la rentabilité et la productivité de l’entreprise tout en améliorant l’image que les employés ont d’eux-mêmes, puisque leur tranquillité d’esprit les aide à mieux se comporter.

31 Les 13 étapes de la théorie Z L’environnement de type Z Ebauches d’une philosophie de type Z

32 Phase 1Phase 2 Phase 3 Phase 4 Comprenez ce qu’est une entreprise de type Z et quel est votre rôle. Examinez la philosophie de votre entreprise. Définissez la philosophie recherchée et obtenez la participation de l'entreprise. Mettez en place votre philosophie en créant à la fois les structures et les stimulants. Phase 5 Développez les techniques de communication. Phase 6 Un test pour vous et pour le système.

33 Phase 7 Faire participer le syndicat. Phase 8 Stabilisez l’emploi. Phase 9 Adoptez le système de l’évaluation et de la promotion lente. Phase 10 Elargissez les possibilités de carrière. Introduisez les réformes à la base. Phase 11 Découvrez les secteurs où vous pouvez implanter la participation. Phase 12 Phase 13 Encouragez le développement des relations globales.

34 Les 13 étapes de la théorie Z L’environnement de type Z Ebauches d’une philosophie de type Z Le premier environnement correspond aux fiefs et c’est le cas de sociétés telles que Kodak ou Procter &Gamble. Le deuxième environnement est celui qui caractérise l’armée et certaines grandes entreprises industrielles. Ces entreprises déplacent si souvent leurs employés qu’ils n’ont jamais l’occasion de s’implanter et de s’en raciner dans une communauté Le troisième environnement compatible avec la théorie Z est celui que connaissent Hewlett Packard, Texas Instruments et d’autres sociétés.

35 Les 13 étapes de la théorie Z L’environnement de type Z Ebauches d’une philosophie de type Z Explication A Mise en pratique B  Les objectifs de la société.  Les méthodes d’action.  les contraintes qui lui sont imposées par l’environnement socio- économique.

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38 bibliographie « théorieZ :faire face au défi japonaise »1981.William Ouchi. « De l’école classique a l’école japonaise :les théories X,Y,Z. » El Azzaoui Aicha, professeur au FsjesFes. « Précis de management : concept et processus de gestion ». Saïd Mssasi.Afrique orient. Maroc 2010 « La dimension humaine de l’entreprise ».McGregor Douglas.Paris.Gauthier Villars,1969 Webographie https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/5384a3b01d402. https://www.doc-etudiant.fr/Social/.../Cours-La-theorie-z-de-ouchi-117990.html www.isias.lautre.net/IMG/pdf/la_theorie_du_tout_ou_theorie_z