MARKETING STRATEGIQUE

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1 MARKETING STRATEGIQUE
Olivier Babeau

2 I Le marketing stratégique : généralités
La stratégie emprunte directement son vocabulaire et ses représentations à la guerre : ê stratia : l'armée. Ô stratiotes : le soldat. Stratos-agos : conduite de l'armée. Il est question de cible, de campagnes de communication etc.

3 Le marketing stratégique : définition
Le marketing stratégique est la démarche qui permet d’orienter l’entreprise vers des opportunités économiques, c’est-à-dire bien adaptées à son avantage concurrentiel et tournées vers un marché attractif Le marketing stratégique a pour ambition de : - définir les missions de l'entreprise (Exemple : SNCF, assurer un service public, transporter des passagers en France) ; - définir les objectifs (SNCF, un service public pour tous, à moindre coûts) ; - élaborer la stratégie de développement (ouverture de nouvelles lignes, un transport encore plus rapide avec le TGV, différenciation par le service pour faire face à la concurrence du transport aérien) ; - veiller à maintenir un portefeuille de produits équilibré (des lignes rentables sur Paris- Lyon, avec des lignes moins rentables comme les Trains Express Régionaux). De ce fait le marketing stratégique peut être défini comme : « la démarche qui oriente l'entreprise vers des opportunités économiques, c'est-à-dire bien adaptées à ses ressources, à son savoir-faire et qui offrent un potentiel de croissance et de rentabilité ». Quel plan marketing pour reconquérir une position perdue? Quel plan marketing pour introduire un nouveau produit? Quelle organisation pour pénétrer de nouveaux marchés (produits, cibles, international)?

4 Trois phases du marketing stratégique
Années 50 « Marketing Passif » Offre rare Peu d’innovation technologique Besoins connus Marketing = écoulement des produits Pas de marketing au niveau de la direction générale (production domine) Années 50-70 « Marketing d’organisation» Accroissement de la demande Production disponible Nouvelles formes de distribution de masse (problème d’organisation de la distribution) Élargissement des marchés Accroissement de la communication, développement des forces de vente, des médias Apparition du directeur des ventes ou commercial Années 70 et après « Marketing stratégique» Accroissement de l’analyse dans le marketing (car intensification de la concurrence) Importance accrue de la technologie Certaine homogénéisation des consommations, mais en même temps éclatement des goûts, préférences, besoins (« postmodernité »).

5 L'APPROCHE S.W.O.T. Diagnostic Interne Forces Faiblesses
Diagnostic Externe Opportunités Menaces Voyons d'abord le diagnostic externe.

6 LES 4 RUBRIQUES DU DIAGNOSTIC EXTERNE
La demande L'offre Diagnostic externe En pratique, on peut organiser le diagnostic externe autour des rubriques suivantes. L'intensité concurrentielle (5 forces de Porter) La concurrence

7 LA DEMANDE Questions à se poser sur la demande actuelle :
Quelles quantités vendues ? Qui achète ? Qui consomme ? Qui prescrit ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Quelle saisonnalité ? A quelle périodicité ? Quelle élasticité-prix ? ... Questions à se poser sur l'évolution de la demande : Taux de croissance globale ? Phase de cycle de vie ? Evolution démographique ? Style de vie ? Evolution des circuits de distribution ?

8 L'OFFRE Questions à se poser sur l'offre actuelle :
Secteur en sous/sur-capacités ? Importance des charges fixes/charges variables, structure de coût ? Barrière à l'entrée, à la sortie ? Degré de concentration des entreprises du secteur ? Quand achète-t-on et consomme-t-on ? Degré d'intégration de la filière ? Concentration de la distribution ? Besoins de financement ? ... Questions à se poser sur l'évolution de l'offre : Evolutions technologiques ? Existence d'effet d'expérience ? ... ?

9 LA CONCURRENCE Remarques:
Le choix d'une stratégie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de développement et des orientations des concurrents Questions à se poser sur la concurrence : quels sont les objectifs des concurrents ? Attitude à l'égard du risque ? Valeurs et croyances ? Portefeuille d'activité du concurrent ? Evolution des concurrents ? Forces et faiblesses des concurrents ? Capacités de croissance ? Capacités d'adaptation au changement ? ... Remarques: Problème de collecte d'information essentiels et délicats... Tous les acteurs d'un même secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix stratégiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratégiques différents (cf.infra) Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualité, sécurité)

10 1) L'analyse de l'environnement

11 L’approche Pest : consiste à recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques qui influent sur l’organisation Pour simplifier, nous pouvons identifier les influences environnementales qui ont été particulièrement importantes dans le passé, puis de définir dans quelle mesure elles peuvent gagner ou perdre de l’impact dans le futur, à la fois pour l’organisation et pour ses concurrents.

12 Analyse PEST Économique Politique/Légal Socioculturel Technologique
Augmentation des coûts des matières premières Augmentation du coût de l’énergie pour les utilisateurs Politique/Légal Normes environnementales Politique fiscale Politique de régulation du trafic Socioculturel Sensibilité environnementale Personnalisation du véhicule Mobilité urbaine Technologique Recherche d’énergie alternative Réduire les gaz d’émission à effet de serre Réduire les coûts de production Cette approche permet de contrôler que les différentes influences envirronementales ont bien été prises en compte. Cependant, bien qu’il soit possible de rassembler une grande quantité d’information de cette manière, cette approche n’a que peu de valeur en elle-même car elle se contente de fournir un simple inventaire. Il convient donc de mener d’autres analyses afin d’identifier et de hiérarchiser les facteurs dominants. On peut notamment se poser deux questions déterminantes. 12

13 2) L'intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter
Le coup de génie de Porter : élargir la notion de concurrence à tout ce qui peut réduire la capacité stratégique d’une entreprise (ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique) L'intensité concurrentielle qui prévaut dans un secteur influence les stratégies possibles. Selon Porter, cette "intensité concurrentielle" dépend de 5 forces.

14 LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)
Détermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie Pouvoirs publics Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Clients/distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Menace des produits ou services substituables Pour Porter, l'objectif fondamental d'une organisation est d'obtenir un avantage concurrentiel, ce qui ultimement permettra le profit. Notion de concurrence entendue au sens très large : est concurrent toute chose qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit. D'où la prise en compte de l'ensemble de l'environnement de l'entreprise dès lors qu'ils ont une action sur l'entreprise. Produits de substitution

15 LES 5+1 FORCES DE PORTER (2)
Le pouvoir des clients ou des distributeurs Les clients essayent d'obtenir des réductions de prix, des services plus étendus, des garanties, une meilleure qualité, jouent les concurrents les uns contre les autres etc. Un groupe de clients sera puissant si : Il achète une quantité représentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrême : situation de monopsone). Les produits achetés par le client représentent pour le client une part importante de ses coûts : il fera jouer la concurrence au maximum alors. Les coûts de transferts pour le client sont peu élevés. Une firme améliorera sa position stratégique si elle est en mesure de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer sur elle des effets défavorables.

16 LES 5+1 FORCES DE PORTER (3)
Le pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilité d'un secteur en augmentant leurs prix, réduisant la qualité des produits livrés, modifiant les conditions de vente. Un groupe de fournisseurs sera puissant si : Il est plus concentré que le secteur auquel il vend (sa liberté de manœuvre augmente en proportion de l'atomicité de ses acheteurs). Il n'est pas obligé de lutter contre des produits de substitution. La branche d'activité est un client négligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur). Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur. Le groupe de fournisseurs constitue une menace crédible d'intégration vers l'aval.

17 Grandes entreprises Entreprises nouvelles à haut degré de technologie
Avancée Grandes entreprises Petites entreprises traditionnelles Traditionnelle Spécialisation Gamme restreinte de produits Gamme étendue de produits

18 L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQUÉ AU CAS DU MARCHÉ DU TÉLÉPHONE MOBILE EN FRANCE
Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Forte Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Pouvoir de négociation des fournisseurs Faible Fort Pouvoir de l'Etat Menace des produits de substitution Fort

19 II Le diagnostic interne
Mise en évidence des forces-faiblesses de l'organisation : réflexion sur la capacité de l'organisation à profiter des opportunités et à déjouer les menaces. L'objectif du diagnostic externe : identifier les opportunités menaces. Cf. slides suivantes.

20 1) Le diagnostic des facteurs clés de succès
Il est à l’interface entre le diagnostic externe et interne : une faiblesse ou une force n’est déterminée que par rapport aux FCS du secteur !

21 Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle:
LA NOTION DE FCS (1) FCS : "les caractéristiques de toute nature requises par l'entreprise dans un environnement déterminé pour qu'elle atteigne les objectifs qu'elle s'est fixés" Idée : Rechercher les facteurs déterminants du succès de l'entreprise dans un secteur concurrentiel donné. Un FCS est imposé par l'environnement, c'est une caractéristique que l'entreprise doit maîtriser si elle veut s'imposer dans un domaine. Le diagnostic de FCS conditionne le diagnostic interne. Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle: Localisation Rapport qualité/prix Cadre Accueil Rapidité du service

22 Ces compétences doivent évoluer, comme les FCS évoluent eux-mêmes
Remarque Identifier un FCS n’a aucun intérêt si l’entreprise n’a pas les moyens de développer une réponse appropriée Un FCS peut être maîtrisé si l’organisation possède certaines compétences. Ces compétences doivent évoluer, comme les FCS évoluent eux-mêmes C’est pourquoi il nous faut étudier à présent les ressources de l’entreprise

23 2) Ressources et compétences

24 UNE TYPOLOGIE DES RESSOURCES
Il y a quatre types de ressources en entreprise : Ressources physiques Machines, implantations… Adaptabilité, capacité d’innovation… Ressources humaines Ressources financières Sources de liquidités diverses… Ressources physiques : évaluation qui doit aller au-delà de l ’inventaire des machines, implantations ou calcul de la capacité de prod. ? Sur la nature des ress : âge, condition, localisation, potentiel. Ress H : plusieurs dim interreliées : recensement de des savoir-faire dispo, adapatabilité du person, et d ’innov Ress fi : toutes les formes de liquidités : les augmentations de K, la gestion de trésorerie, la gestion des créanciers et débiteurs et la qualité des relations avec les apporteurs de fonds ress intangibles : ressources à ne pas sous-estimer. Intangibles mais qui ont une valeur réelle, qui se manifeste par exemple lors de la cession d ’une entreprise, par le paiement d ’un goodwill actifs incorporels (brevets, marque, savoir-faire, etc.). Dans certains domaines d ’actT, comme les cabinets de conseil, les pdts de luxe ou la restauration, ces ress intangibles peuvent constituer l ’essentiel de la valeur de l ’entreprise au travers notamment de son image de marque, de sa capacité d ’innov et de son réseau de conacts Brevets, marques, savoir-faire… Ressources intangibles

25 2) LES MATRICES D'ANALYSE DE PORTEFEUILLE DE PRODUITS-MARCHÉS

26 PDM de l'entreprise/PDM du concurrent principal
LA MATRICE BCG (1) 20% Vedette Dilemme Croissance du segment d'activité 10% Rappel : PDM relative = PDM de l'entreprise/PDM du concurrent principal Vache à lait Poids mort 0 % 10 1 PDM relative

27 + - + Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort - LA MATRICE BCG (2)
Rentabilité - 20% + Vedette Dilemme Bonne rentabilité Besoins financiers forts Rentabilité faible Besoins financiers forts Croissance du segment d'activité Besoins financiers 10% Vache à lait Poids mort Rentabilité élevée Besoins financiers faibles Rentabilité faible Besoins financiers faibles - 0 % 10 1 PDM relative

28 LA MATRICE BCG (3) Les trajectoires stratégiques
20% Vedette Dilemme Abandonner, resegmenter, renforcer Croissance du segment d'activité 10% Poids mort Vache à lait 0 % 10 1 PDM relative

29 SYNTHESES DE L’ANALYSE SWOT

30 De l’analyse SWOT à l’action marketing à mener
Analyse interne de l’organisation Ressources Compétences Forces Capacité stratégique Faiblesses Actions à mener Analyse externe de l’environnement Forces de la concurrence Position concurrentielle Opportunités Facteurs clés de succès Menaces L’analyse SWOT permet de déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’orga. permet à celle-ci de faire face aux opportunités et menaces de l’environnement Source : Johnson et Scholes, Stratégique, 2000

31 III Les stratégies génériques
L'objectif du diagnostic externe : identifier les opportunités menaces. Cf. slides suivantes.

32 Les options stratégiques de base
Les stratégies génériques de Porter, ou « matrice attrait-atout » Avantage concurrentiel Caractère unique du produit perçu par les acheteurs Coûts faibles Différenciation Domination par les coûts Secteur Tout entier Cible stratégique Concentration ou focalisation Segment particulier

33 LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES : UNE PERSPECTIVE GLOBALE
Valeur perçue Focalisation Sophistication sans sur-prix Élevée Sophistication avec sur-prix Hybride Offre concurrente Équivalent Prix 3 Stratégies vouées à l’échec Épuration Faible Équivalent Élevé Prix

34 DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATÉGIE HYBRIDE ? (1)
III DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATÉGIE HYBRIDE  ? (1) Lorsque l’on peut produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux de la concurrence, les marges peuvent rester élevées grâce à l’effet d’expérience. Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie, on peut réduire fortement les coûts des autres fonctions. Ex : Ikea propose des produits de qualité à une clientèle qui accepte de se charger de la livraison et du montage des meubles.

35 DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATÉGIE HYBRIDE ? (2)
III DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATÉGIE HYBRIDE  ? (2) Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas. Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer un marché où des concurrents sont déjà établis.

36 LA DIFFÉRENCIATION VERS LE HAUT : STRATÉGIE DE SOPHISTICATION (1)
 (2) Accroître la valeur perçue par rapport aux offres concurrentes : la sophistication En utilisant ce surcroît de valeur on peut augmenter la part de marché et ainsi réduire les coûts en jouant sur un éventuel effet d’expérience Soit accroître les marges en pratiquant des prix supérieurs C’est une « stratégie de sophistication » qui consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes.