REI 2240 La gestion des carrières et la préparation de la relève

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1 REI 2240 La gestion des carrières et la préparation de la relève

2 Le plan de la séance Planifier la relève : il est midi moins une!
L’enjeu de la relève La planification de la relève L’évaluation du potentiel La relève dans la PME et l’entreprise familiale La relève au féminin Les défis contemporains de la gestion de carrière Mise en situation

3 1. Planifier la relève : il est midi moins une!
Pauline Brassard, CRHA Présidente BP Conseils RH La disponibilité de la main-d’œuvre est au premier rang des préoccupations des dirigeants d’entreprise. Force est de constater qu’une large part des organisations éprouve encore de grandes difficultés à mettre en œuvre une stratégie qui vise à assurer la relève. Pour y parvenir, il faut d’abord bien comprendre les facteurs à la source de ce problème de gestion.

4 2. L’enjeu de la relève Les défis environnementaux:
Vieillissement de la main-d’oeuvre 1961 0-19 ans = 44,3% 65 ans et + = 5,8% 1986 0-19 ans = 27,4% 65 ans et + = 10,0% Dénatalité Diversité ethnique Bénéficier des compétences des minorités visibles Féminisation Nouvelles approches de leadership

5 2. L’enjeu de la relève (suite)
Les considérations organisationnelles: Faciliter la réalisation de la stratégie Besoin de mise à jour des compétences Besoin de fidéliser les employés Besoin de renouveler le leadership Départs massifs Leadership féminin Besoin de transfert des savoirs Besoin d’atteindre des cibles d’équité en matière d’emploi

6 2. L’enjeu de la relève (suite)
BNC Sur le plan interne, la Banque Nationale a compris qu’elle ferait face à des pénuries importantes de personnel qualifié et que le profil de compétences du personnel devrait s’ajuster radicalement aux nouvelles conditions. C’est dans ce contexte général que le développement de la relève s’est imposé comme un dossier stratégique pour les dirigeants et, par la suite, pour les autres gestionnaires de la hiérarchie.

7 2. L’enjeu de la relève (suite)
Les considérations individuelles: Connaître une progression de carrière Éviter le sentiment de plafonnement Possibilités de développement des compétences Être reconnu Assurer le développement des jeunes de la génération X ou Y

8 2. L’enjeu de la relève (suite)
Une étude conjointe de l’ÉNAP et de l’UdeM portant sur le plafonnement de carrière mentionne qu’il y a cinq ans, seulement 30 % des travailleurs pouvaient suivre un cheminement traditionnel dans la hiérarchie. Selon les prévisions, ce taux devait chuter à 10 % au cours des années suivantes. Vous plafonnez quand...

9 2. L’enjeu de la relève (suite)
Groupe Cossette Communication La compagnie affichait un taux de roulement de 35%. Les cadres intermédiaires partaient car ils avaient l’impression de ne pas évoluer… Après avoir complété une série de petits déjeuners avec ses 600 employés, l’organisation a pris deux décisions : Renforcer la formation et le mentorat, et préparer l’expansion d’Optimum, la filiale de relations publiques de Cossette Les Affaires, samedi 29 novembre 2003, p. 9

10 3. La planification de la relève
Définition: Processus d’élaboration et de mise en application de plans et de programmes visant à assurer à une organisation le nombre d’employés et le type de main-d’oeuvre nécessaires et au moment où elle en a besoin.

11 3. La planification de la relève (suite)
Évolution du concept: Niveau 1 Président qui demande aux gestionnaires la liste des candidats appelés à occuper des postes de niveau supérieur Niveau 2 Alimenté par un système d’évaluation du rendement Niveau 3 Tient compte du cheminement de carrière et du potentiel de développement Niveau 4 Tient compte de tous les niveaux hiérarchiques (bassin plus large de candidats)

12 3. La planification de la relève (suite)
Éléments de réussite: Un énoncé de la vision stratégique Une base de données informatisée à partir de laquelle il est possible d’identifier les candidats prometteurs Des canaux de communication ouverts Le soutien des gestionnaires pour aider à l’identification des employés à haut potentiel Un système fiable servant à identifier les candidats et un système de reconnaissance des gestionnaires qui participent à la promotion de la carrière de leurs employés Des plans de développement des compétences, une rétroaction constante et un système d’évaluation des processus mis en place

13 3. La planification de la relève (suite)
Processus de planification de la relève: Les 4 grandes étapes sont: 1. L’identification des postes clés 2. L’identification des individus susceptibles d’assurer la relève 3. La revue des candidats et l’élaboration des plans de relève 4. L’élaboration des plans de développement individuels

14 4. L’évaluation du potentiel
Évaluation du rendement Regard sur le passé Le travail effectué pendant une période donnée Évaluation du potentiel Regard vers l’avenir La capacité d’assumer des responsabilités différentes ou supérieures

15 4. L’évaluation du potentiel (suite)
Hydro-Québec La société d’État compte plus de cadres et presque autant de profils de compétences. Ceux-ci sont revus périodiquement en fonction des changements des enjeux des unités d’affaires et du style de gestion recherché. Les membres du personnel d’Hydro-Québec qui présentent un fort potentiel de relève sont repérés lors des processus d’évaluation annuelle.

16 4. L’évaluation du potentiel (suite)
Hydro-Québec (suite) Les groupes-ressources effectuent une «revue» des cadres, déterminent les besoins à combler et élaborent un plan de succession pour les postes critiques. Foucher, R. et Gosselin, A. (2004). Mettre en place une gestion de la relève : comment procéder, quelles pratiques adopter ? Gestion, 29, 3,

17 5. La relève dans la PME et l’entreprise familiale

18 5. La relève dans la PME et l’entreprise familiale (suite)
Une série de décisions Les membres de la famille? L’intérêt de la personne pour l’entreprise Les qualités de la personne La question du transfert de propriété Répartition entre les membres de la famille La préparation du successeur La sortie du prédécesseur

19 6. La relève au féminin Respecter les choix des femmes Susan Pinker

20 7. Les défis contemporains de la gestion de carrière
Causes: L’aplatissement des organigrammes Les vagues de rationalisation Les nouvelles configurations organisationnelles L’emploi atypique Les nouvelles technologies L’effet de génération Les nouvelles valeurs

21 7. Les défis contemporains de la gestion de carrière (suite)
Les solutions plus globales: Développement de l’employabilité Développement d’un nouveau contrat psychologique Les carrières internationales L’intrapreneurship Le travailleur protéen

22 8. Mise en situation La carrière des ingénieurs chez Créatec
Quelles sont les raisons qui amènent les meilleurs ingénieurs à quitter Créatec? Croyez-vous qu’en augmentant les salaires des ingénieurs on résoudrait en grande partie le problème? Quelle serait, selon vous, la stratégie optimale pour satisfaire les objectifs de carrière des ingénieurs?