GIS363, été 20001 Intranet en deux mots u L'Intranet est un réseau interne à la grandeur de la compagnie et basé sur les technologies Internet. u À quoi.

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1 GIS363, été 20001 Intranet en deux mots u L'Intranet est un réseau interne à la grandeur de la compagnie et basé sur les technologies Internet. u À quoi ressemble un Intranet ? – Visiter par exemple : http://waterworks.lotus.com u Enjeux stratégiques et organisationnels – Impact sur la stratégie de l'entreprise la diminution des coûts et l'augmentation de la productivité l'intégration sociale : moyen de transmettre des messages positifs et de donner une image dynamique et participative de l'entreprise. – La mise en oeuvre d'un Intranet peut devenir un projet stratégique car elle l'oblige à modifier significativement son organisation, sa culture interne, la répartition du pouvoir.

2 GIS363, été 20002 Intranet en deux mots – Permet de diminuer les coûts de coordination interne (coût d'agence et coût informationnel); – Favorise le développement de nouvelles structures organisationnelles. Travail d'équipe, organisation matricielle. – Une des applications informatiques qui semble avoir le ROI le plus élevé (1000% selon IDC) – Vente de logiciels Intranet en 98 : 8billions USD

3 GIS363, été 20003 Thème 5 : Re-ingénierie et stratégie

4 GIS363, été 20004 Re-ingénierie des processus : pourquoi ? u Les structures de marché sont en mutation – La structure des prix de ventes a fondamentalement évolué (cost led ===> price led) C'est le client qui dicte les prix aujourd'hui Le fournisseur doit ajuster ses coûts en conséquence u Souvent les organisations fonctionnent à partir de règles de soit-disant gros bon sens qui ne sont pas remises en cause. Les pratiques du passé sont rendues inadéquates – "les stocks ne peuvent pas être inférieurs à 4 semaines", "il faut apparier les factures et les bons de commandes". Qui ose questionner ces principes sacrés?

5 GIS363, été 20005 Re-ingénierie des processus : pourquoi ? (suite) u Beaucoup d'organisations cherchent à éviter d'abord qu'un problème se reproduise..... Alors qu'elles devraient éviter que le problème se produise. (TQM vs BPR) u Certaines entreprises manquent de vision. Elles sont focalisées sur les rendements financiers immédiats et le cours de l'action aux dépens des stratégies, de la qualité de l'exécution et de la satisfaction des clients. (Ce sont les cours de l'action qui font les bonus des exécutifs). Qu'en pense Henry Mintzberg ? u La remise en cause des habitudes est souvent escamotée u Les gestionnaires n'ont pas toujours le courage de gérer (smart talk, HBR, 1999)

6 GIS363, été 20006 La re-ingénierie des processus : quoi de neuf ? u La re-ingénierie, ce n'est pas nouveau. Dans les années 70, on disait : systématiser avant d'automatiser. En 1910, Henry Ford a réinventer complètement la manière de produire les autos. u La mode de la re-ingénierie date du début des années 90. – Sur la période (89-91), la re-ingénierie était l'initiative la plus souvent prises par les hautes directions pour atteindre les objectifs stratégiques (88%), avant l'automatisation (78%), la restructuration (77%), le downsizing (67%) et l'impartition (40%). u Beaucoup de confusion dans la perception des gestionnaires face à la re-ingénierie des processus :Ce n'est pas seulement de l'automatisation, de la réorganisation, du downsizing, des améliorations de qualité.

7 GIS363, été 20007 La re-ingénierie des processus : ce qui était nouveau u C'est souvent tout ça à la fois. u Ce qui distingue cette approche c'est : – la reconception radicale des façons de faire, dans le but d'améliorer considérablement la performance en termes de coûts, de qualité, de rapidité et de service – Elle est en contraste avec l'amélioration continue (Qualité totale = bien faire les choses, BPR = faire les bonnes choses) – Elle se concentre sur une vision de l'entreprise comme un ensemble de processus plutôt que de fonctions verticales (barrières organisationnelles)

8 GIS363, été 20008 La re-ingénierie des processus est-ce stratégique ? u Oui, si on considère la re-ingénierie des processus centraux de l'entreprise dans son ensemble. P.c.q. – l'entreprise a atteint un point de crise - il n'est plus possible de réussir sans changements importants (approche réactive, la plus fréquente, ex. CIGNA); – l'entreprise veut maintenir son avance comme une des meilleures du secteur (approche pro-active).

9 GIS363, été 20009 La re-ingénierie des processus : facteurs critiques de succès u Au niveau de la culture de l'entreprise : – Implication et habilitation des employés – Mise en place d'un nouveau système de reconnaissance et de récompense – Accent sur les clients u Au niveau de la structure : – travail d'équipe et équipes multi-fonctionnelles – engagement de la haute direction – communication continue et complète

10 GIS363, été 200010 La re-ingénierie des processus : facteurs critiques de succès (suite) u Au niveau du processus – formation (formation et formation) – projet pilote – assigner les meilleures ressources humaines à la re-ingénierie – utiliser des consultants externes – avoir une vision claire et partagée (pas de smarttalk) u Mais aussi : – les projets les plus radicaux (en terme de changement culturel, structurel et technologique) sont perçus comme ayant le plus de succès

11 GIS363, été 200011 La re-ingénierie des processus : facteurs critiques de succès (fin) u Les projets qui sont vus par la haute direction et par les employés comme des opportunités de croissance plutôt que de réduction de coût et de downsizing ont plus de chance de succès (plus d'enthousiasme, moins de résistance);

12 GIS363, été 200012 9 erreurs fatales u Absence de définition claire de ce qu'est la re-ingénierie; u Avoir des attentes irréalistes; u Prendre trop de temps; u Manquer de commanditaire; u Avoir une approche techno-centrée; u Avoir une approche mystique de la re-ingénierie (encore Henry Mintzberg); u Ne pas utiliser une bonne méthodologie.

13 GIS363, été 200013 Re-ingénierie : le rôle des T.I. u Support : généralement le problème n'est pas technologique, il est surtout organisationnel. u Des décisions T.I. qui peuvent affecter la re-ingénierie : – Acquisition d'un Intranet – Acquisition d'un ERP – Impartition

14 GIS363, été 200014 Les ERP ou systèmes intégrés d'entreprises : la solution ? u ERP : pourquoi un tel succès ? – Le principe est simple : les données sont rentrées une seule fois – toutes les applications sont intégrées et basées sur les meilleures pratiques (bench-marking) – recouvrent à la fois les systèmes financiers, de grh, d'opérations et de logistique et de ventes et marketing – conception basée sur les processus

15 GIS363, été 200015 ERP (suite) u SAP, JD Edwards, Baan, People Soft, Oracle u Les architectures de support : – mainframes (+/- 40%) – client-serveur (+/-55%0 – serveur Intranet (lancé par Oracle) u Raisons invoquées pour aller vers une solution ERP : – Intégration et optimisation des processus d'affaires – Y2K et Euro

16 GIS363, été 200016 ERP (suite) u Exemples de réussite : – Pitney Bowes (fax, photocopieurs) réduction des coûts relatifs à la prise de commande : 3,4 millions de $, -28% précision des commandes : +41% – Toro (tondeuses). Investissement de 25 millions de usd, réduction des stocks : 10 millions de usd. – Corning : investi : 100 millions de $, réduction dans la logistique et la gestion des matières : 50 millions de $ u Mais, en moyenne, ROI négatif sur 5 ans (Meta group)

17 GIS363, été 200017 ERP (suite et fin) u Délais de mise en oeuvre moyen : 23 mois u Coût d'implantation moyen : 10,6 millions de $, 7 x l'investissement u 2,1 millions de $ tous les 2 ans en maintenance u Environ 70% des projets sont des échecs relatifs (budget, délai, objectif non atteints, 56% pour les projets informatiques en général)

18 GIS363, été 200018 L'impartition u Impartition = relation contractuelle par laquelle une entreprise-cliente délègue à un "impartiteur" la responsabilité d'une ou de plusieurs activités informatiques dont elle s'occupait dans le passé, et ce, pour une durée bien définie. u Importance de l'impartition : – 235 milliards de $ en 1998 =>27% – Une des nouvelles tendances de gestion les plus importantes des 75 dernières années (HBR) – Les 500 plus grandes sociétés américaines ont déjà considéré l'impartition

19 GIS363, été 200019 L'impartition u Pourquoi impartir en S.I. ? Raisons stratégiques – Pour pouvoir mieux se concentrer sur son noyau de compétences distinctives; – Pour faire face aux changements technologiques incertains – Par-ce-qu'on est insatisfait de nos capacités en SI et que les SI ne sont pas jugés comme étant un actif stratégique. u Les avantages potentiels de l'impartition – raisons économiques (contexte : les coûts de transaction, les coûts de transfert) réduire les dépenses d'exploitation contrôler les dépenses (coût global connu)

20 GIS363, été 200020 Les avantages de l'impartition – Raisons technologiques bénéficier des investissements en R&D de l'impartiteur profiter des compétences de l'impartiteur – Raisons au niveau des ressources humaines l'impartiteur participe à la gestion de plus en plus complexe des rh possibilité de réduire le coût du personnel

21 GIS363, été 200021 Les risques de l'impartition u Mais, il y peut y avoir aussi des désavantages ou des risques : – Les coûts de transfert peuvent être élevés perte de contrôle et dépendance – Pertes de compétences critiques u En réalité tout dépend du caractère stratégique des activités SI

22 GIS363, été 200022 Impartition et caractère stratégique des activités SI ImportanceImportance StratégiqueStratégique FutureFuture Importance stratégique des activités en place HBHB H B Impartir Faire soi-même Faire ensemble