UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2003

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1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ D’ADMINISTRATION Automne 2003
Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 La gestion de la mobilité internationale
Séance 10 : La gestion de la mobilité internationale

3 Objectifs Identifier les activités spécifiques de la gestion des ressources humaines à l’international Comprendre et gérer le choc culturel Se préparer à une carrière internationale

4 Plan 1) L’expatriation 2) Le choc culturel Définition Les grands défis
Pratiques Faire carrière à l’international 2) Le choc culturel Les symptômes Conseils

5 Enjeux Entreprises internationales: Entreprises multinationales:
gestion de la mobilité internationale Entreprises multinationales: gestion des différences culturelles Entreprises transnationales: gestion des paradoxes

6 Définition Il y a expatriation lorsqu’un employé accepte ou décide d’aller travailler dans un pays différent de celui de sa résidence permanente.

7 Définition Les cadres internationaux sont généralement désignés par une entreprise pour occuper un poste dans une unité d’affaires ou une filiale à l’étranger L’affectation internationale implique donc un déplacement géographique d’une durée déterminée qui, dans la plupart des cas, varie entre six mois et trois ans

8 Les grands défis Quel recrutement ? Le coût élevé de l’expatriation
Les nombreux échecs Le rapratiement

9 Quel recrutement ? Le recrutement d’employés locaux ou l’expatriation ?

10 A quoi servent les expatriés ?
Quel recrutement ? A quoi servent les expatriés ? Standardiser les opérations Garder une mainmise Transférer un savoir faire Développer et rendre opérationnel Coordonner les relation filiale-maison-mère Transférer la culture corporative

11 Locaux ? Avantages Coûts reduits de M.O.
Démontre la confiance dans les ressources locales Intégration de la firme dans la communauté locale Reconnaissance de la firme en sa qualité d’acteur dans l’economie locale. La prise de décision au sein de la firme tient compte des facteurs locaux. Inconvénients Difficulté d’arbitrage entre les demandes locales et priorités globales Report des décisions pénibles ayant des conséquences locales ce qui complique la situation de la firme. Difficulté de recruter des personnes qualifiées Réduction du contrôle exercé par le siège central.

12 Expatriés ? Avantages Transfert aisé des pratiques managériales à cause des similitudes culturelles Contrôle plus rapproché de la part du siège central Offre aux cadres une orientation internationale à travers l’experience dans l’entreprise mère Formation d’une équipe de cadres dotés d’une expérience internationale. Les competences locales peuvent être moins qualifiées que les expatriés. Inconvénients Problèmes d’ adaptabion au nouveau contexte environmental culturel. Image “etrangère” de la filiale. Coûts éleves à cause des frais d’installation et des indemnités de déplacement Engendre parfois des problemes personnels et familiaux Démotivation des cadres locaux incapables d’atteindre les postes- clés occupés par les expatriés. Assujettis parfois à des restrictions de la part des autorités locales

13 Les coûts Les dépenses à prévoir : Ajustement du taux de change
Ajustement aux prix locaux Frais de maintien de la résidence principale Ajustement pour frais de vie Ajustement d’impôt locaux et de retour Frais de voyage et de logistique Coûts de formation Frais de scolarité et de formation Assurance Prime de risque Prime de départ` Bonus de fin Heures supplémentaires

14 Les coûts annuels de logement des expatriés
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15 Les nombreux échecs Definition Étroite: retour prématuré de l’expatrié
Large: sous-performance de l’expatrié

16 Qualifications techniques excessives
Les nombreux échecs Les causes Formation déficiente Transfert d’un employé à problèmes Plafonnement de carrière Qualifications techniques excessives Problèmes familiaux Choc culturel Raisons de l’insuccès des expatriés Source: Gomez-Mejia et al., p. 508, (2000)

17 Les nombreux échecs Les coûts Directes Indirectes
Avion Dépenses de relocalisation Formation Compensations Indirectes Pertes de part de marché Impacts les locaux Baisse du moral Baisse de productivité Impacts sur les expatriés

18 Les impacts sur les exptatriés
Les nombreux échecs Les impacts sur les exptatriés Perte de confiance et d’estime Perte de prestige vis-à-vis des collègues Baisse de motivation et du potentiel de performance Opportunités de promotion moins nombreuses Menaces sur l’équilibre familiale.

19 LES PRATIQUES La sélection Le rapatriement Les nouvelles tendances

20 QUESTION Quels sont les critères de sélection les plus importants pour choisir un cadre en vue d'une affectation à l'étranger ?

21 La sélection et ses biais
Les critères de sélection des expatriés, - enquêtes Price Waterhouse - septembre 95, - International Assignment Service, gestion des transferts internationaux, IAS, Southampton - 180 entreprises - 17 pays européens expatriés - 65 % d'origine européenne

22 La sélection et ses biais
Résultats - seulement 10 % des entreprises préparent leurs salariés aux différences culturelles. - alors que l'on continue, dans 96 % des entreprises, à donner des cours de langues particuliers. Sur les base de ces constats :

23 La sélection et ses biais
Les critères de sélections dominants sont : - Compétences techniques % - Motivation % - Adaptabilité % - Leadership / charisme % - Compétences linguistiques 58 %

24 La sélection et ses biais
Autres critères Adaptabilité (choc culturel, frustration, confusion) Auto-suffisance (les collègues sont loin) Santé physique et émotive Âge et expérience (combiner jeunes & plus âgés) La famille (famille malheureuse = cadre non-productif) Adéquation de l'époux Niveau d'éducation Sociabilité Sens des affaires Ouverture d'esprit

25 La sélection et ses biais
Critères selon la situation et les responsabilités HAUTE DIRECTION Bons communicateurs Compétence en management Stabilité émotive Adaptabilité DIRECTEURS DE FONCTION Compétence technique Maturité TROUBLE SHOOTERS Connaissances techniques Initiative Créativité

26 La sélection et ses biais
Les procédures de sélection TESTS Pour prédire le succès (mais le succès est difficile à mesurer) Les tests sont coûteux à administrer INTERVIEWS MODÈLE D ’AJUSTEMENT Capable d ’être positif en présence de pression Capacité d ’évaluer les normes & la culture Possibilité d ’ajustement de la famille Capacité à utiliser des tactiques de socialisation

27 Critères (Dowling et al., 1999, p. 85)
Habiletés interculturelles Habiletés techniques Exigences familiales Individu Décision Situation Selection is a two-way process between individual and the organization, so we have to consider both individual and specifics of the situation concerned Technical and managerial skills - a number of empirical studies indicate the importance to base on technical competence as a criterion for selection. Including functional and technical skills, or job-related ad leadership skills. Issue: domestic does not equal international (Korean woman manager’s case) cross-cultural ability: cultural empathy, adaptability, diplomacy, language, ability, positive attitude, emotional stability and maturity - need both effectiveness and coping skills. The favorable opinion about the international assignments by the spouse is positively related to the spouse’s adjustment - this lead to higher level of adjustment of expatriate managers (Black and Stephens’s study on 220 American expatriates in Japan, Taiwan and HK, 1989). This suggests the need to include the family in the selection process (but overall, not doing very well in the West as the culture emphasizes the separation between work and private life) Exigences de l’entreprise Exigences du pays Langue

28 Concept on Selection Criteria for Global v. Expatriate Managers
La sélection et ses biais Concept on Selection Criteria for Global v. Expatriate Managers Global perspective: singular/plural focus Local responsiveness: singular/plural Synergistic learning: teach v. learn Transition and adaptation: singular v. plural contexts Cross-cultural interaction: regularity Collaboration: hierarchical v. equality Foreign experience – transpatriation Pucik & Saba’s (1998)

29 La sélection et ses biais
Comment mesure-t-on ces éléments ? La question reste entière. Lorsque l'on sait : 1- Les compétences requises ne sont pas les mêmes dans chaque situation interculturelle : courte durée, longue durée, un ou plusieurs interlocuteurs 2- Les compétences linguistiques n'entraînent pas forcément de compétences culturelles 3- De séjours répétés à l'étranger n'entraînent pas forcément l'acquisition de compétences culturelles

30 La sélection et ses biais
Comment mesurer ces éléments ?(suite) 4- Que pour certains individus, une anticipation très importantes des situations que l'on va rencontrer entraîne un blocage et une inquiétude encore plus importants 5- Que dans certains cas d'expatriation longue durée, un choc culturel est nécessaire pour une stimulation du processus d'adaptation.

31 La sélection et ses biais
Conclusion Alors qu'il s'agit dans la plupart des cas des critères mis en avant pour choisir un cadre à l'expatriation ; exhiber : son expérience à l'étranger, son bagage linguistique, ses réactions sur le terrain, ne représente aucune validité, hors d'une analyse poussée du contexte et du discours. Nous devons donc considérer très humblement, en l'état de la science, les impossibilités de détecter, de prédire les attitudes et les comportement des individus face à une situation interculturelle.

32 Le rapatriement Source: adapté de T. Saba et R. Chua, (1999)

33 STRATÉGIES DE TRANSITION
Le rapatriement STRATÉGIES DE TRANSITION Mentor au siège social Maintenir les communications Maintenir la résidence jusqu'au retour Implication de la famille avant après pendant Carrière du conjoint

34 Difficultés et réajustements
Le rapatriement Difficultés et réajustements Sous-utilisation des compétences acquises Possible dévaluation de l’expérience acquise à l’étranger Perte de statut et de salaire Ajustement à la nouvelle tâche Mauvaise planification du retour de l’employé Difficulté de réadaptation à la culture organisationnelle Source: Gomez-Mejia et al., p. 511, (2000)

35 Les nouvelles tendances
Le nombre d’expatriés augmentent mais moins vite que la mondialisation. Pourquoi ?

36 Jeunes Québécois qui quittent le Québec¹
Groupe d'âge 20-24 ans 181 226 233 263 25-29 1 130 1 281 1 329 1 409 30-34 1 506 1 690 1 758 1 849 35-39 1 372 1 541 1 599 1 677 Total 4 189 4 738 4 919 5 198 ¹ : Ces données sur l'émigration nette comprennent les jeunes ayant quitté définitivement le Canada et ceux qui ont quitté temporairement. Les retours de Canadiens après un séjour à l'étranger ont été soustraits. SOURCES : INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU QUÉBEC ET STATISTIQUES CANADA TABLEAU : LES AFFAIRES ILLUSTRATION

37 Les nouvelles tendances
Nouvelles opportunités de recrutement - sur place, dans le pays d'implantation - binationaux - des personnels de nationalité étrangère

38 Les nouvelles tendances
NATIONAUX DU SIÈGE SOCIAL Dans les pays moins développés Pour démarrer les opérations Ils détiennent l ’expertise NATIONAUX DU PAYS HÔTE Dans les pays plus développés Éviter des coûts de transfert onéreux Ils sont familiers avec la culture Ils parlent la langue Les salaires sont parfoiis moins élevés Pour améliorer l ’image de l ’entreprise NATIONAUX DE PAYS TIERS (i.e. Global Manager) En provenance de pays développés Ils ont les compétences Ils connaissent la région et la langue Parfois moins coûteux

39 Les nouvelles tendances
Double carrière des époux Considérations familiales (enfants et parents Time - often expatriates selected quickly to staff unexpected international vacancies, precluding a lengthy screening process Availability - preferred candidate may reject the offer, this could be caused by two factors = dual-career couples and family consideration.

40 Double carrière des époux : strategies
Les nouvelles tendances Double carrière des époux : strategies Réseau avec d’autres entreprises Aide à la recherche d’emploi Proposition d’emploi Aménagement du temps et des vacances * you find my expatriate's spouse’s job and work visa and I will do likewise for you - MNC works on the reciprocal basis to help each other * employment search assistance - or provide a fact-finding trip before the actual assignment * the couple work in the same company * provide airfares and telephone bills, or arrange couple work in the close distance, e,g HK v. Bangkok * a lump-sum payment for education expenses, professional association fees, seminar attendance, language training to upgrade work-related skills and employment agency fees. So if spouse was not able to find job, time can be spent on career development activities traditionally, there was few female international managers. Either female did not wish to be sent, or no sufficient experience to be sent; cultural factors - such as ME- no work permit for women; and Asian business entertainment indicate the exploitation of women - who would like to be involve as a woman? Also men in Asian countries, do not like reporting to female managers, particularly foreign women (Patricia Cohen to Korea) Culpan & Wright (1997)’s study indicate that still 52.9% of women managers acknowledged the existence of discrimination in the local company. There might be a trend of increasing women expatriate, PW’s study indicated only 6% of total expatriates are women ( ) EEO policies (A Japanese Hyatt Hotel case and Sex Bias - a huge paid out for Japanese companies in both cases)

41 HR Practices for Effective International Staffing and Selection
Les nouvelles tendances HR Practices for Effective International Staffing and Selection Communicate the value of international assignment Ensure those with the highest potential move internationally Provide short-term assignments to increase the pool of employees with international experience Recruit employees who have lived or who were educated abroad

42 QUESTION Seriez-vous prêt à accepter un poste à l'étranger d'une durée de 3 ans ? Au Vietnam par exemple?

43 QUESTIONS À SE POSER Vous êtes-vous déjà vraiment intéressé à une culture étrangère ? Pourriez-vous vivre pendant plusieurs mois uniquement avec des étrangers ? Dont la langue n'est pas votre langue maternelle ? Est-ce que votre conjoint(e) devra interrompre sa carrière pour vous suivre ? Vos enfants devront-ils poursuivre leurs études à l ’étranger ? Pouvez-vous imaginer vivre sans téléviseur ? Quel est votre niveau de tolérance dans l ’attente que des réparations soient complétées ?

44 Une carrière à l’international ?
Les parcours s'internationalisent - le passage à l'international n'est pas forcément un accélérateur de carrière - le passage à l'international devient un maillon du parcours, sans être un objectif (banalisation)

45 Une carrière à l’international ?
Les métiers de l'international Les grands types de fonction - les sédentaires - les expatriés - les missionnaires de courtes durées (commuters) - les membres d'équipes pluriculturelles (groupes projet)

46 Une carrière à l’international ?
Les métiers de l'international Typologies des métiers Les commerciaux et les gestionnaires Les auxiliaires du transport et les logisticiens Les financiers Les assureurs Les consultants

47 Du profil à la formation : la formation
* acquérir un cœur de compétence * avoir un fort domaine de rattachement * acquérir de l'expérience : linguistique, culturelle, professionnelle à l'étranger

48 Plan 2) Le choc culturel Définition Les symptômes Conseils

49 QUESTION Qu'est-ce qu'on entend par un choc culturel lors d'un séjour à l'étranger ?

50 ENVIRONNEMENT CULTUREL DIFFÉRENT
Quand faut-il laisser un pourboire ? On ne sait plus quand il faut serrer la main Nos critères familiers n'ont plus de signification Quand accepter et refuser des invitations ? Comment donner des directives aux serviteurs ? Comment faire ses emplettes ?

51 CHOC CULTUREL Désorientation psychologique causée par le fait de vivre dans un nouvel environnement culturel Peut aller de la simple irritation à la panique psychologique C'est comme jouer un jeu sans en connaître les règles Crainte d'être rejeté, trompé, injurié, contaminé On peut ressentir de la confusion, du dégoût, de la perte de l'estime personnelle

52 SYMPTÔMES DU CHOC CULTUREL
Mal du pays Ennui Retrait (rencontrer que ses compatriotes, éviter de rencontrer les gens du pays hôte) Besoin excessif de sommeil Alcoolisme Irritabilité Propreté compulsive Stress familial Stéréotypes sur les gens du pays hôte Hostilité face aux gens du pays hôte Perte d'enthousiasme au travail Maladies psychosomatiques

53 ÉTAPES DE L'ADAPATATION
LA LUNE DE MIEL Euphorie (attitude positive, exotisme) On s'établit (recherche une maison, une bonne, une école) L'IRRITABILITÉ & L'HOSTILITÉ De petits problèmes deviennent insurmontables Emphase sur les différences culturelles On côtoie des compatriotes (blagues ethniques) Si on ne passe pas au travers, on est candidat au rapatriement L'AJUSTEMENT GRADUEL On commence à comprendre comment <opérer> au pays Les problèmes ne sont plus insurmontables LE BICULTURALISME Acceptation des manières de faire des autres

54 CHOC DU RAPATRIEMENT Difficulté à se trouver une nouvelle niche dans à la maison-mère Notre vision de notre propre culture n'est plus la même (on trouve que les gens sont inhospitaliers) Baisse du niveau de vie Plus d'allocation de séjour à l'étranger Plus de serviteurs, de chauffeurs Constater que nos compatriotes sont inconscients de leur niveau de vie Peu de support psychologique offert aux rapatriés

55 QUELQUES CONSEILS Dès votre arrivée, familiarisez-vous avec votre environnement immédiat comment vous retrouver ? où sont les épiceries ? Essayez de comprendre les gens du pays hôte en terme de leur propre culture plutôt que de la vôtre Apprenez dès le début à vivre avec le fait de ne pas avoir de réponse à vos problèmes (être patient, apprendre à vivre dans l'ambiguïté) Faites preuve d'empathie envers les gens du pays hôte (faire de l'écoute active) Être flexible (savoir changer ses plans & savoir demander de l'aide