Mobilisation du personnel par l’orientation stratégique et l’organisation du travail Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

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1 Mobilisation du personnel par l’orientation stratégique et l’organisation du travail
Bloc F Jean M. Trudel, Ph.D.

2 Plan de la séance De la GRH traditionnelle au modèle renouvelé
Définition du concept de mobilisation Organisation du travail Relation d’emploi Stratégie RH Évaluation de la GRH

3 Nature de la nouvelle GRH
Modèle traditionnel Modèle renouvelé ______________________________________________ Éparpillée Intégrée et stratégique Bureaucratique et universelle Contingente et culturelle Réactive Proactive Difficile à justifier Préoccupée d'évaluation Techniciste Anthropogène et mobilisante

4 GRH intégrée et stratégique
Intégrée : les différentes activités de la GRH sont interreliées entre elles de même qu'aux objectifs de la GRH Stratégique : les différentes activités et les objectifs de la GRH sont alignés sur les autres fonctions dans l'organisation pour atteindre le succès organisationnel Outre la planification stratégique, la gestion stratégique comporte l'implantation stratégique et l'évaluation stratégique

5 GRH contingente et culturelle
Contrairement à l'universalisme de la fonction personnel, la fonction RH devient une gestion contingente et culturelle plusieurs déterminants influent sur la GRH comme ceux liés à l'environnement interne, l'environnement externe, l'environnement des RH de l'organisation la culture de l'organisation plus tangible et plus malléable. Recherche de congruence entre les valeurs des personnes et les valeurs véhiculées au sein de l'organisation

6 GRH proactive Une gestion beaucoup plus proactive que réactive : elle est plus en mesure d'influencer les objectifs de l'organisation Intégration des considérations relatives aux ressources humaines dans la prise de décision : influence des processus de planification avant qu'ils soient amorcés (a priori) en cours de réalisation, au moment où il est encore temps de les modifier (évaluations simultanées) mécanismes d'alignement (a posteriori)

7 GRH préoccupée d’évaluation
Une gestion préoccupée d'évaluation qui se met au diapason des autres fonctions de l'organisation pour prouver les effets de sa contribution à la réalisation des objectifs organisationnels Plusieurs méthodes quantitatives et qualitatives viennent en renfort à l'évaluation grâce à des innovations en informatique et en méthodes et statistiques avancées en sciences sociales Démarche d'évaluation de l'efficacité complétée par une démarche d'évaluation de l'efficience

8 GRH informatisée Une gestion plus informatisée – systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIGRH) : collecte, saisie, traitement, analyse, transmission et diffusion de l'information délocalisation, interaction, accès aux sources d'information, gestion de l'information en temps réel l'informatisation touche à tous les aspects de la GRH plutôt que de se limiter au traditionnel aspect de la paie

9 GRH anthropocentrique et mobilisante
Une gestion anthropocentrique : plus aidante que techniciste Accent mis sur les choix satisfaisants plutôt que sur les choix maximisants (Simon et March) Une gestion mobilisante : motivante et préoccupée par les besoins et les aspirations des travailleurs au-delà de tout calcul rationnel technique. Accent mis sur la participation, partage, expression, reconnaissance

10 La mobilisation : une définition
« La tendance, basée sur les forces cognitives, normatives et affectives de l’individu, à se conduire de sorte à placer en toute priorité la promotion et la protection des intérêts de l’organisation par opposition aux préoccupations immédiates ou directes des intérêts personnels ou des sous-groupes » Kundi et Saleh, 1993

11 Concepts voisins Motivation : ensemble des forces qui incite un individu à s’engager dans un comportement précis. Un individu est motivé par des facteurs intrinsèques au travail c’est-à-dire des facteurs liés au plaisir ressenti dans l’accomplissement de la tâche, ainsi qu’à des facteurs extrinsèques qui réfèrent à des besoins dits inférieurs (Herzberg) L’un se situe sur le plan de l’action individuelle, l’autre sur le plan de l’action collective. Il s’agit de convertir l’énergie individuelle en énergie collective, et l’énergie collective en atmosphère intense où les énergies individuelles sont exploitées et développées avec ardeur et passion (Laflamme et coll., 1996) Satisfaction au travail : sentiment qui résulte de l’opinion personnelle qu’a un travailleur de son travail ou du climat de travail ; il s’agit essentiellement d’une attitude ou d’un état à la fois général (satisfaction envers le travail et l’employeur) ou plus spécifiquement relié à un aspect particulier du travail

12 Définition de l’organisation du travail
« Le double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination » Étapes : 1. Flux d'activités (ou processus opérationnel) 2. Actions ou gestes requis 3. Postes de travail (simples ou complexes) 4. Mécanismes de coordination (structures, normes, responsabilisation) Le résultat de «choix stratégiques» (autonomie vs contrôle) impliquant des conflits (entre efficacité technique vs humanisme et lieu d'appartenance)

13 Pourquoi réorganiser ? Essoufflement du taylorisme ?
1. De production de masse à spécialisation souple 2. Nouvelles technologies d'information 3. Démarche « qualité » 4. Besoin d'épanouissement des personnes 5. Vers l'économie du savoir ? 6. Choix stratégiques de dégraissage et de redimensionnement

14 Nouveaux modèles d’organisation du travail

15 Trois perspectives de l’organisation du travail
Perspective organisationnelle Structure mécaniste Structure organique Structure en réseau Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus ) Perspective des équipes de travail types et tendances Perspective individuelle Conception même des postes de travail Analyse des postes pour des fins de GRH

16 L’organisation du travail et la relation d’emploi
Division de la force de travail en trois groupes Noyau central Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..) Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)

17 Facteurs de succès de l’organisation du travail
Pressions visant le changement Dynamique des rapports sociaux Confiance, leadership, solidarité Direction, cadres, syndicats, employés Stratégie intégrée de GRH et des relations du travail Cohérence des mesures adoptées aspects stratégiques, fonctionnels et des lieux du travail Gains mutuels « Expériences qui demeurent fragiles »

18 Choix d’une stratégie RH
DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INCITATION INVESTISSEMENT MOBILISATION situation présente situation désirée

19 Intégration des RH à la planification stratégique
influence la stratégie d’affaires À PRIORI participe à la formulation des plans de l’organisation SIMULTANÉE s’harmonise avec les plans de l’organisation À POSTERIORI Source: Guérin, Le Louarn et Wils, 1988

20 Implantation de la stratégie
Structure de l’organisation Responsables opérationnels Communication et animation Formation et conseil Acquisition des nouvelles compétences Structure de la fonction ressources humaines Structure centralisée ou décentralisée exécution des actions conseil et assistance contrôle

21 Les alignements Dotation Développement Rémunération Évaluation du
Stratégie de développement Domination par les coûts Domination par la qualité Domination par l’innovation Recrutement au niveau des exigences de l’emploi, Progression à l’ancienneté, verticale Recrutement de potentiels Promotion interne, Plans de carrière spécialisés Mobilité verticale Recrutement de potentiels variés, Flexibilité dans les affectations, Progression au mérite, mobilité variée Dotation Limité, actions de rattra- page, Mise à jour des qualifications, technique, accessible à tous Général et étendu à tous les aspects, Formation hors emploi, Technique et comportementale, Formation dans l’emploi, Développement de la polyvalence, Employés-clés Développement Basée sur le rendement, Équité interne, Extrinsèque, Basée sur l’ancienneté Basée sur les qualifications, Nombreux avantages, Salaires compétitifs Basée sur les comportements, Plans cafétéria, Structure égalitaire, Risque Rémunération Évaluation des qualifica- tions par rapport aux exigences, normes formelles, importance des résultats Évaluations des qualifica- tions, Normes de qualité, Évaluation du potentiel Évaluation des comportements, Tournée vers le développement du potentiel, long terme Évaluation du rendement

22 Évaluation de la GRH : définition
Processus systématique et formalisé visant à porter un jugement sur la légitimité, l’efficacité et l’efficience des pratiques, politiques, des programmes et des activités de GRH, incluant une comparaison avec des paramètres internes et externes

23 Évaluation de la GRH : pourquoi ?
Vérifier la conformité légale des activités RH Contrôler et standardiser la GRH Préciser les problèmes, les prévenir et s’améliorer Harmoniser les objectifs de GRH à ceux de l’entreprise Situer la contribution des spécialistes RH Tracer un portrait, dresser un bilan et prouver Attribuer les budgets et justifier les ressources Se comparer et se positionner

24 Méthodes d’évaluation de la GRH
Approches qualitatives La vérification : évaluation systématique et formelle de toutes les politiques et programmes concernant les RH L’analyse du travail et la budgétisation : évaluation subjective du caractère approprié du budget ou service Approches quantitatives La comptabilisation des ressources humaines : quantification financière d’un ensemble de comportement et de rendements visés L’analyse coûts-bénéfices, l’analyse de l’utilité, les indices de RH Constituantes multiples L’approche clients : évaluation des attitudes des différents utilisateurs +++