MMISS – juillet 2007 Leadership et hiérarchie dans les hôpitaux Prof. I. Pelc.

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1 MMISS – juillet 2007 Leadership et hiérarchie dans les hôpitaux Prof. I. Pelc

2 Le médecin « 5 étoiles » Futur système de santé Qualité des soins (revisitée) Mode de vie saine des usagers Usage approprié des technologies Santé des populations Nouveaux modes de pratique I. Pelc – MMISS - 2007 Futur médecin Garant de soins de qualité Communicateur Décideur averti Partenaire en santé publique Gestionnaire Le futur médecin – Ch. Boelen in Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècle I. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998

3 Le médecin praticien « 5 étoiles » Le futur médecin – Ch. Boelen, in : Fac. de médecine et méd. praticien du 21è siècle I. Pelc et L. Cassiers – OMS - 1998 Pouvoir évaluer et améliorer la qualité des soins dans la perspective dun état de santé global intégrant les aspects de prévention, de traitement et de réhabilitation Faire un usage optimal des nouvelles technologies dans le cadre dune réactualisation des connaissances et de la prise en compte des aspects éthiques, socio-économiques… Promouvoir des « styles de vie » sains par léducation aux comportements de santé, à la communication adéquate, à la protection de soi-même et des autres contre des agents ou des situations nuisibles Mettre en synergie les besoins de la médecine individuelle et de la santé communautaire Travailler en équipe avec les autres professionnels de la santé et les autres intervenants sociétaux I. Pelc – MMISS - 2007

4 Léquipe : définition. Une équipe constitue un certain type de groupe. Linterdépendance des membres repose alors sur la réalisation dun objectif commun, impliquant un degré plus ou moins élevé de collaboration entre les participants. Une équipe peut ainsi être définie comme : « un ensemble dindividus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats » (adapté de Cohen & Bailey, 1977). I. Pelc – MMISS - 2007

5 Différents types déquipe Types déquipe DéfinitionComposition et taille Organisation Équipe de travail Groupe permanent de travail responsable de la production de biens ou de services. Ex. : équipe de production, dauditeurs, de vendeurs. Taille variant de 5 à 50 salariés en général. Composition stable, bien définie et permanente. Sous la direction dun responsable (chef déquipe). Dans les équipes autonomes, délégation de cette responsabilité à léquipe. Équipe parallèle ou consultative Groupe permanent ou temporaire responsable de la résolution dun problème ou damélioration. Ex. : cercles de qualité, équipe responsable de lamélioration des changements doutils. Taille variable. Composée de personnes occupant des postes ou travaillant des disciplines différents. Travaille en général à des intervalles réguliers ou sur de courtes périodes. Pouvoir limité à des propositions damélioration aux personnes responsables. I. Pelc – MMISS - 2007

6 Différents types déquipe (suite) Types déquipe DéfinitionComposition et taille Organisation Équipe projet Groupe temporaire ayant la charge de lélaboration et la réalisation dun projet particulier. Ex. : projet délaboration dun nouveau produit, dun nouveau système dinformation, dune nouvelle usine. Taille variable. Composée de personnes appartenant à des fonctions et disciplines différentes. Ex.: membres du marketing, de la production, de la qualité, de la R & D, dans les équipes de développement de nouveaux produits. Travaille à plein temps sur le projet pendant sa réalisation, de manière autonome, sous la direction dun responsable appartenant à léquipe. Équipe managé- riale Groupe permanent ayant en charge de coordonner et guider les sous-unités ou départements sous sa responsabilité, et dont la performance globale lui incombe. Ex. : équipe de direction, équipe ayant en charge la direction dune unité. Taille plus réduite. Composée des managers responsables de chaque sous-unité (R & D, marketing, production, finance) et de lunité considérée (responsable dune division ou de lentreprise par exemple). Se réunit à intervalles réguliers (une fois par semaine ou deux fois par mois pour la plupart). Autonome, sous la direction du responsable. I. Pelc – MMISS - 2007

7 Les groupes sont des systèmes vivants ÉtapesProcessus Orientation / Formation Les membres cherchent à se connaître, échangent des informations sur eux-mêmes et leurs objectifs, acceptent les leaders émergeants et les points daccord du groupe. Conflit Des désaccords se font jour sur les procédures, comportements, attitudes à adopter, les rôles de chacun, les objectifs à atteindre, les leaders éventuels. I. Pelc – MMISS - 2007

8 Les groupes sont des systèmes vivants (suite) ÉtapesProcessus Structuration / Émergence des normes Si les membres sont capables de résoudre leurs divergences, le groupe devient plus organisé, plus stable et cohésif : les normes se stabilisent, les rôles de chacun sont clarifiés, un sentiment dappartenance se développe. Les conflits émergeants sont plus aisément résolus. Réalisation Les membres sorientent sur la tâche, insistent sur la performance et la production. Ils coopèrent activement, résolvent les problèmes qui se posent et décident collectivement. Dissolution Le groupe se dissout de manière planifiée (fin de tâche) ou spontanée lorsquun problème inattendu survient et rend impossible la poursuite de la collaboration. Cette phase est marquée par une réduction progressive de linterdépendance et de lengagement des membres. I. Pelc – MMISS - 2007

9 GESMESPART Gestion Motivation Estime Participation I. Pelc – MMISS - 2007

10 Performance Sécurité Faire valoir Appartenance à un groupe Motivé à... I. Pelc – MMISS - 2007

11 Les cinq domaines de vie Social Familial Professionnel Personnel Conjugal I. Pelc – MMISS - 2007

12 Pyramide des besoins de Maslow Besoins physiologiques Besoins de sécurité Besoins sociaux Besoins destime Besoins daccomplissement I. Pelc – MMISS - 2007

13 Avec le néolithique, lhomme sest mis à labri du froid et de la faim, il a conquis le loisir de penser… Claude Lévi-Strauss

14 Pyramide des besoins de Maslow Besoins physiologiques Besoins de sécurité Besoins sociaux Besoins destime Besoins daccomplissement Loisir de… …penser …se penser I. Pelc – MMISS - 2007

15 Nous ne pouvons plus choisir nos problèmes, ils nous choisissent lun après lautre, acceptons dêtre choisis. Lhomme révolté Albert Camus. I. Pelc – MMISS - 2007

16 Les différents rôles du responsable Ce quil faitLes questions quil (se) pose Méta-leader Fait émerger des leadersVers où allons nous ensemble ? Comment pouvons-nous grandir? Leader Travaille sur les finalités, le projet, le sens, les valeurs, développe la vision Pose le cadre de référence Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Où allons-nous ? Manager Travaille sur les méthodes, les processus, sur loptimisation des moyens dans un cadre donné Comment faire ce que nous avons à faire ? Expert spécialiste Apporte le contenu, lexpertise, le savoir et savoir-faire Que faire ? I. Pelc – MMISS - 2007

17 ManagerLeader Position Gestion de dossiers / dun contexte densemble Entraînement à laction / motivation au changement / susciter dautres leaderships Orientations Tournées vers lexistant, le présent ou vers lavenir proche Sinterroge sur comment faire ou comment parvenir à un objectif Plus gestionnaire que stratégique Vision partielle Appréhende un environnement proche Plutôt réaliste Remet en cause lexistant, orienté vers lavenir Sinterroge sur « quoi faire » et dans quel objectif Plus stratégique et visionnaire Vision globale Appréhende une population densemble Forcément positif Changement par rapport à lexistant Comparaison des pratiques (1) I. Pelc – MMISS - 2007

18 Comparaison des pratiques (2) Le managerLe leader Ce quil est Na pas forcément du charisme Plutôt rationnel Fait preuve ou non de conviction Est plus ou moins en accord profond avec ce quil exprime Se considère comme plus ou moins responsable Du charisme Plutôt intuitif Fait preuve de conviction et de passion Est en accord profond avec ce quil exprime Assume pleinement sa responsabilité Ce quil fait Délègue Agit selon le plan et les buts de lentreprise Pilote, suit et fait confiance Réalise Inspire Agit selon la vision et crée ses propres buts, créateurs de sens Fait confiance Décide I. Pelc – MMISS - 2007

19 Leadership : différentes attitudes InstruireEcouterGuider Définition Donner des informations ou des conseils Comprendre lexpérience de lautre Encourager la personne à définir ses objectifs et à trouver des moyens pour les atteindre Attitudes associées Diriger, informer, éduquer, dire et utiliser son expertise Recueillir des informations, assurer un suivi, faire émerger le discours de lautre, faire preuve dempathie « coaching », négocier, mobiliser, motiver Domaine dapplication Lorsquon veut transmettre des informations, en espérant que lautre veuille les recevoir Lorsque lon veut comprendre ce que lautre ressent ou vit Lorsque la personne est face à un changement, devant prendre des décisions et agir en conséquence I. Pelc – MMISS - 2007

20 Grille de leadership de Blake et MacCanse (1991) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 123456789 Intérêt pour la production Intérêt pour les gens Management social : Forte attention aux besoins des individus et aux relations conduit à une bonne ambiance de travail et à un rythme de travail satisfaisant Management intégrateur : Le travail ne peut être accompli quen impliquant les gens ; linterdépendance au travers dun objectif commun crée la confiance et le respect Management compromis : Cest en équilibrant les nécessités du travail et du moral des salariés quon atteint une bonne performance Management laisser-faire : Un minimum deffort pour faire faire le travail suffit à soutenir lorganisation Management autocrate : Cest en faisant en sorte que les éléments humains interfèrent au minimum que lon peut atteindre lefficacité dans lorganisation I. Pelc – MMISS - 2007

21 Un bon leader Quelquun qui se comprend bien… …et que les autres comprennent bien I. Pelc – MMISS - 2007

22 Les leaders sous tous les angles « Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort ! Alors pourquoi tu navances pas ? » proverbe zoulou I. Pelc – MMISS - 2007

23 Les cycles de vie à lâge adulte I. Pelc – MMISS - 2007

24 Les étapes du développement de lentreprise 5Innovation 4Quête 3Organisation 2Tribu 1Survie I. Pelc – MMISS - 2007

25 un nœud ? un lien ? I. Pelc – MMISS - 2007

26 pour délier des nœuds nouons des liens I. Pelc – MMISS - 2007

27 Certaines personnes voient les choses telles quelles sont et demandent pourquoi… Dautres, les narcissiques ( les leader* ) voient les choses qui nexistent pas – ou pas encore – et demandent pourquoi pas ? * I. Pelc Maccoby Cité in « Tensions narcissiques chez les dirigeants » René Delamaire I. Pelc – MMISS - 2007

28 ManagerLeader Fait en sorte que… le REEL ne devienne pas un CAUCHEMAR le REVE devienne REALITE I. Pelc – MMISS - 2007

29 Mauvaise manière de conduire quelquun Tirer et forcer lautre à suivre La parabole des aveugles Pierre Breughel lancien I. Pelc – MMISS - 2007

30 Bonne manière de conduire quelquun Offrir un appui stable La parabole des aveugles Pierre Breughel lancien I. Pelc – MMISS - 2007

31 Lunivers en expansion génère de lénergie… mais aussi une dilution de lénergie Vide quantique : le plus bas niveau de lénergie peut créer de la matière par un apport infime dénergie… …donc au départ dun frémissement par exemple ! In : Relations dincertitudes, Elisa Brune et Edgar Gunzig, ed. Ramsay, 2004. I. Pelc – MMISS - 2007

32 Bootstrap tu te soulèveras toi-même I. Pelc – MMISS - 2007

33 Diriger : - performance - satisfaction La fonction de direction performance satisfaction I. Pelc – MMISS - 2007