Séance 6 L'organisation.

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1 Séance 6 L'organisation

2 Le processus de management
Mobiliser

3 L'organisation, définition
Agencement des ressources humaines d'une entreprise en vue d'en réaliser le plus efficacement possible la mission et les plans.

4 Une structure – une configuration organisationnelle
C’est une forme permettant de présenter les parties de l’organisation l’interdépendance entre ces parties l’organisation du pouvoir C’est la somme des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite mieux les coordonner

5 Les configurations organisationnelles
Les éléments de la structure Idéologie Sommet Ligne Hiérar chique Centre opérationnel Techno structure Support Logistique

6 Les 6 parties de l’organisation
Les éléments de la structure: le sommet stratégique : les orientations, la gestion de l’environnement un centre opérationnel : le cœur de l’entreprise, la réalisation des activités la ligne hiérarchique : les règles d’autorité entre le sommet et les opérations le support administratif  (la technostructure) : les règles, les méthodes, les contrôles…  le support logistique : les services complémentaires divers l’idéologie : ce qui distingue l’entreprise, la CULTURE

7 Les configurations organisationnelles
Les mécanismes de coordination Ajustement mutuel Supervision directe

8 Les configurations organisationnelles
Les mécanismes de coordination La standardisation Des processus Des résultats Du savoir Des valeurs

9 Les 6 mécanismes de coordination
L’ajustement mutuel : la communication informelle La supervision directe  La standardisation des procédés : les processus, les standards, les instructions opérationnelles La standardisation des résultats : les contrôles, les identificateurs de performance La standardisation des qualifications : les compétences techniques requises, des exigences académiques La standardisation des valeurs : la culture, les attitudes recherchées

10 L’organisation entrepreneuriale (ou structure simple)
Le sommet stratégique conserve le contrôle sur les décisions La coordination est réalisée par supervision directe Il y a un besoin excessif de vision stratégique

11 L’organisation mécaniste
la technostructure exerce une force en faveur de la standardisation des procédés Elle recherche un besoin d’efficacité maximale en raison de tâches plutôt routinière Elle favorise une décentralisation horizontale limitée

12 L’organisation professionnelle
Le pouvoir provient du centre opérationnel Les activités nécessitent des qualifications pointues Il y a coordination par la standardisation du savoir Elle favorise une décentralisation verticale et horizontale du pouvoir au centre opérationnel

13 L’organisation divisionnalisée
Le pouvoir provient de la ligne hiérarchique Il y a une recherche d’autonomie dans chacun des domaines d’activité Elle favorise une décentralisation verticale limitée La standardisation provient des résultats

14 L’organisation innovatrice (adhocratie)
Le support logistique exerce une force en faveur de la collaboration elle permet une réaction rapide aux besoins d’innovation sophistiqués et pressants Elle favorise le mécanisme d’ajustement mutuel au centre opérationnel Elle favoris une décentralisation horizontale et verticale sélective

15 L’organisation missionnaire
L’idéologie devient le catalyseur C’est la standardisation des valeurs et des croyances qui prévaut C’est le stade ultime de la décentralisation des pouvoirs

16 Les configurations organisationnelles
Ces formes de configurations sont rarement trouvées à l’état pur; on assiste souvent à un mélange de 2 ou 3 configurations où le type prédominant variera dans le temps . L’essentiel pour l’entreprise est d’ailleurs d’éviter de rechercher une forme optimale ou toute configuration figée afin de conserver sa capacité d’adaptation stratégique. Il faut par contre comprendre que le contexte peut également influencer la structure favorisée : L’âge et la taille de l’entreprise La dépendance à l’environnement externe (pouvoir externe et contexte concurrentiel) Les systèmes techniques requis au secteur d’activité Le type de regroupement favorisé dans l’organisation du travail (marché, produit, fonctions…)

17 L'organigramme C’est une représentation schématique des lignes d’autorité les lignes ne peuvent pas représenter toutes les relations, seulement les relations principales d'autorité Permet de repérer les postes clés Permet de mettre sur un même niveau les fonctions équivalentes Permet d’utiliser des titres similaires pour un même niveau Permet de penser aux courants(circulation de l'information)

18 L'organigramme C'est une photo dans le temps Il est évolutif
Il doit être cohérent avec les objectifs et stratégies de l'organisation

19 Le processus d'organisation
Identifier et classifier les activités Regrouper les activités Départementalisation Identifier les responsables de groupe et l'autorité qui leur sera nécessaire Décentralisation (délégation d'autorité) Intégrer horizontalement et verticalement Courants Définir les tâches de chacun Responsabilités

20 En d'autres mots ... Identifier et classifier les activités selon les objectifs poursuivis Regrouper les activités selon les priorités recherchées (processus clients, produits, marchés, …) Placer les regroupements aux niveaux appropriés selon leur importance et l'autorité que l'on veut leurs accorder S'assurer que les informations pourront bien circuler Définir les tâches en fonction des ressources disponibles

21 Les nouvelles tendances
Des structures souples permettant la flexibilité, ouvertes à l’expérimentation et à l’apprentissage, réactives et adaptatives, avec vitesse de réaction et d’exécution et facilitant la communication réduction du nombre de niveaux hiérarchiques ou aplatissement des structures et règles de subordination larges plus grande répartition de l’influence en matière de décisions basées davantage sur l’expertise que l’à priori hiérarchique valorisation de l’autocontrôle, de l’autodiscipline et du fonctionnement participatif apprentissage et formation continue leadership sans contrôle et par communication leadership d’expertise et de contenu tolérance pour l’ambiguïté

22 Les configurations les plus fréquentes La structure divisionnalisée
La structure divisionnalisée : formule selon laquelle chaque division peut gérer la totalité de toutes les activités nécessaires au développement , la fabrication et la vente de biens ou services elle permet d’accroître l’autonomie aux niveaux intermédiaires elle facilite la décentralisation et la responsabilisation elle facilite la gestion en cas de diversification elle permet un contrôle des coûts pour chaque segment elle permet une stratégie et un raisonnement adapté à chaque segment Elle facilite les synergies autour d’un processus complet et vers des objectifs plus tangibles Les regroupements types : les régions, les marchés, les produits ou domaines d’affaires, la clientèle, les canaux de distribution…..

23 la structure divisionnalisée
Le défi : comment dégager les synergies et les cohérences entre les divisions Son mécanisme de coordination : standardisation par les résultats Ses atouts et ses limitations : meilleure évaluation face à la concurrence meilleure capacité de réaction face aux changements de l’environnement plus grande cohérence à l’intérieur d’une division mais ne facilite pas les échanges de connaissances limite les économies d’échelle peut augmenter la complexité de gestion si les interdépendances sont trop élevées nécessite des unités partagés pour certains services de support

24 Les configurations les plus fréquentes: la structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle: regroupement des employés à partir des compétences ou domaines de spécialisation Les avantages: Économies d’échelle par une optimisation de l’assignation des ressources aux différents dossiers Répartition des tâches en fonction des meilleures expertises Résolution plus rapide des problèmes techniques en raison du regroupement de tous les experts sous une même entité Formation et perfectionnement et progression de carrière facilitée Plus adaptée à la petite ou moyenne entreprise peu diversifiée Sa plus grande difficulté : Absence de vision intégrée du résultat attendu et donc difficulté de coordination

25 Les configurations les plus fréquentes: la structure matricielle (par projet)
La structure matricielle par projet :  structure à la base fonctionnelle mais d’où sera dégagée la réalisation des programmes, des projets spéciaux ou le développement de produits – structure à 2 dimensions Chaque projet fait appel à des équipes inter fonctionnelles Les employés appartiennent formellement à 2 groupes et relèvent donc de 2 supérieurs Les avantages : Facilite la complémentarité des objectifs Maximise l’ajustement mutuel et la coopération entre les fonctions Améliore l’efficacité de livraison et de la résolution de problèmes Mais elle refuse tout approche politique les règles du jeu doivent être comprises et acceptées (l’employé doit savoir tolérer l’ambiguïté) les objectifs et résultats doivent tenir compte des compromis

26 Structure matricielle

27 Les configurations en émergence: la structure par projets
La structure par projets : structure complémentaire elle permet le concept matriciel mais de façon temporelle elle s’applique à certains domaines à caractère non répétitif elle favorise les succès techniques à des coûts contrôlés elle maximise la recherche de synergie elle favorise la communication, la coopération et l’ajustement mutuel elle oblige à l’auto organisation Chaque projet doit correspondre à un besoin unique à un moment donné pour une durée limitée et souvent sera réintégré aux activités régulières après sa première mise en application

28 Autres tendances complémentaires :
L’entreprise intelligente ou apprenante Où tout est axé autour des experts et de la gestion de la connaissance L’entreprise virtuelle qui maximise l’utilisation des technologies dans toutes ses relations internes et externes Le « holding » Forme stratégique et financière qui le plus souvent chapeaute une grappe de petites entreprises opérationnelles

29 Des approches de gestion et d’organisation
La décentralisation : délégation plus grande des responsabilités aux directions opérationnelles en réduisant le nombre d’approbations nécessaires (peu importe la structure) L’allègement des structures : Il y a 3 principales façons d’alléger les structures :

30 Des approches de gestion l’allègement des structures
Les coupures d’effectifs : Coupures distribuées à travers l’entreprise au prorata des effectifs actuels… Tendance totalement dépassée, prouvée très néfaste à long terme Réalisée sans profonde analyse, ses conséquences sont souvent: perte des meilleurs éléments, les plus dynamiques, les plus connaissants conservation des dinosaures Il est facile d’en arriver à une anorexie organique : les tâches n’ont pas changées, ni le comment… le surcroît de travail incombe à ceux qui restent… c’est l’exode des derniers bons éléments…. Il faudra se retourner vers les consultants; c’est alors l’arrivée de nouveaux problèmes..

31 Des approches de gestion l’allègement des structures
L’aplatissement depuis le sommet : Quel est l’encadrement strictement nécessaire ? Qui sont les animateurs qui favorisent le transfert des connaissances ? Qui sont les contrôleurs qui alourdissent les processus et n’apportent aucune valeur ajoutée ? Il s’agit également souvent d’une coupure d’effectifs mais déjà mieux réfléchie et souvent nécessaire en cas de crise.

32 Des approches de gestion l’allègement des structures
La promotion, le regroupement depuis la base : Dans le but d’augmenter le rendement et obtenir les résultats à moindre coût: Il faut analyser toutes les activités et éliminer celles sans valeur ajoutée Il faut regrouper certains secteurs, accroître des responsabilités et peut-être couper certains contrôles (et contrôleurs) inutiles Il faut favoriser: un certain développement des ressources (épanouissement et valorisation) une migration du gestionnaire au métier de « coach » un investissement dans la culture organisationnelle qui permet aux valeurs partagées de prendre le relais sur la hiérarchie et surtout un nouveau concept de « Ré ingénierie » i.e repenser nos façons de faire…..

33 Des approches de gestion Les centres de profit interne
convertir les centres de coûts en centres de profits rendre les services disponibles à l’externe pour des revenus supplémentaires transformer les cadres administratifs en entrepreneurs pour qu’ils rentabilisent leurs activités

34 Des approches de gestion La sous-traitance
confier à une autre entreprise les tâches ou processus n’apportant aucune valeur ajoutée se concentrer sur ce qu’on fait de mieux permet souvent d’améliorer la qualité et surtout les délais (time to market) Les défis : bien analyser les répercutions des activités imparties sur le reste de l’entreprise accepter la perte de contrôle sur ces activités négocier le contrat à la satisfaction des 2 partis afin de s’assurer d’une satisfaction à long terme s’assurer de clauses de sorties en cas de problèmes majeurs ou de résultats non atteints

35 Des approches de gestion
Les équipes de projets : briser les structures hiérarchiques traditionnelles en instaurant un volet matriciel de réalisations par projets mettre en commun les ressources pour atteindre des résultats précis, de qualité supérieure, dans des délais restreints sortir les individus de leur routine en les regroupant pour un objectif commun très valorisé par la Direction responsabiliser les employés par un encadrement réduit et beaucoup de latitude maximiser la mise en commun des valeurs

36 Les prochains cours Pour la séance 7: Révision des notes pour l’Intra
Et pour la séance 8 Simulation Glo-bus : Avoir lu votre manuel du participant