QVT, Enjeux, mobilisation et pistes de travail

Présentation au sujet: "QVT, Enjeux, mobilisation et pistes de travail"— Transcription de la présentation:

1 QVT, Enjeux, mobilisation et pistes de travail
15 novembre 2018

2 Baromètre FHF-Obea des enjeux RH : une forte mobilisation des établissements en faveur de la QVT
Le rapport FHF sur la QVT Suite des travaux

3 Baromètre FHF - Obea des enjeux RH

4 La fiche technique du Baromètre
283 Directeurs des Ressources Humaines, Directeurs des Affaires Médicales, et Directeurs des établissements de santé et médico-sociaux MAI Questionnaire en ligne sur le site internet d’Obea relayé par la FHF 2018 66 questions pour les gestionnaires PNM 68 questions pour les gestionnaires PM Un questionnaire restreint : questions communes avec les CH/CHU 29 ESMS

5 La fiche technique du Baromètre
196 Un éclairage possible par taille d’établissement Directeurs des Ressources Humaines, Directeurs des Affaires Médicales 31 87 CHU représentés ESMS Directeurs des établissements de santé et médico-sociaux (+ 45 / 2017) RESULTATS consolidés CH / CHU Des éclairages spécifiques Personnel Non Médical ESMS Personnel Médical

6 Des sujets de mobilisation identiques à 2017
LES PRINCIPAUX SUJETS DE MOBILISATION Maîtrise de la masse salariale 83% (=) 53% (++) L’absentéisme 38% (+) 34% (=) 30% (=) 30% (+) Dialogue social Organisation du travail Conditions de travail & QVT Attractivité Fidélisation 75% (+) 51% (+) ESMS ESMS Périmètre D.A.M 72% (=) Attractivité Fidélisation Maîtrise de la masse salariale 72% (=) Permanence des soins 66% (=)

7 Des DRH tiraillés entre court-terme et long terme

8 La perception d’un contexte d’exercice qui se dégrade
Précarité sociale 37% des DRH considèrent que de plus en plus de PNM sont en situation de précarité sociale. Conditions d’exercice qui se dégradent De + en + de PNM exposés à des situations d’insécurité 48% (+9) 63% Niveau de confiance dans l’avenir des professionnels 27% (=) 37% 36% 34% 40% ESMS ESMS

9 Une forte mobilisation des établissements sur la prévention des RPS
UNE PRATIQUE INTEGREE 3/4 (=) Démarche d’évaluation et Actions menées sur le sujet des RPS Etat des lieux En cours ESMS 2 actions spécifiques 64% Dispositif d’aide Conditions de travail 53% Sensibilisation Encadrement 58% Gestion de la charge de travail 34% Groupe de paroles 33% 38% Cellule d’écoute 31%

10 Un engagement en nette hausse sur la Qualité de Vie au Travail
UN SUJET INVESTI PAR LES ETABLISSEMENTS 89% (+ 17) Engagement dans une démarche QVT ESMS 54% 55% Actions déployées sans engagement FORMALISE 34% ENGAGEMENT FORMALISE ESMS ESMS 11% 43% Réalisation diagnostic Commission spécifique Association des représentants du personnel Encore peu d’améliorations constatées sur la QVT 12% 70% Trop tôt pour se prononcer

11 96% 69% 21% (-4) 84% très engagés dans leur métier
Des professionnels qui restent mobilisés malgré des moyens de reconnaissance limités et un cadre statutaire contraignant 21% (-4) Des professionnels très engagés dans leur métier disposent de moyens de reconnaissance Formation & Entretien annuel 96% Participation institutionnelle & Communications médicales Promotion & primes Un cadre statutaire en question Moins, vis-à-vis de leur établissement le trouvent inadapté aux évolutions du secteur 84% 69%

12 Un dialogue social hétérogène
# Sur les 12 derniers mois, à quel rythme avez-vous géré : disposent de moyens de reconnaissance CHU CH

13 L’enjeu de l’attractivité médicale
Un sujet de forte mobilisation pour ¾ des DAM… 93% FORMALISATION DU PROJET SOCIAL MEDICAL OU ACTIONS SPECIFIQUES AU PM CHU 1/3 La formalisation des démarches 22% CH < 2000 salariés SIGNATURE CHARTE D’ACCUEIL DES INTERNES 42% (=) CHU CH > 500 salariés 74% La politique d’accueil des étudiants et des praticiens Les sujets d’actions 74% La formation des responsables médicaux au management l’établissement 71% La prévention des RPS et la QVT … mais l’efficience du Plan ministériel pour l’attractivité jugée encore insuffisante : Niveau d’efficience perçu de chaque mesure : 25% 28% Prime d’engagement de carrière hospitalière Prime d’exercice territorial

14 La réforme du 3e cycle : un impact pour la quasi-totalité des établissements concernés
75% Estiment ne pas être assez associés à la politique de répartition des stages CH-CHU > salariés 96% Estiment que la mise en œuvre des nouvelles maquettes de 3ème cycle impacte leur établissement Recrutement FFI et stagiaires associés 85% Inadéquation entre répartition des stages et besoins/moyens de l’établissement 77% Réorganisation : fermetures de lits, suppression de lignes de garde 31% Paiement de TTA pour les seniors 23%

15 GHT : des enjeux de déploiement et d’appropriation
UNE PERCEPTION POSITIVE POUR : 61% Perspectives pour les professionnels (formation, mobilité) 68% Amélioration de la prise en charge des patients DES ATTENTES RENOUVELEES CTDS* réunie 69% 53% outils statutaires inadaptés pour le travail PNM multi-sites (MAD) 71% Manque d’accompagnement des établissements Travail d’harmonisation à réaliser 68% DES INTERROGATIONS SUR LE BENEFICE DU GHT POUR +18 Attractivité pour les professionnels 30% CH Non support de GHT * Conférence Territoriale de Dialogue Social Opportunité pour l’établissement 59% CH < 500 salariés

16 Les perspectives métier
LES SUJETS QUI VONT FAIRE EVOLUER LES METIERS A L’HOPITAL LA POLITIQUE TARIFAIRE 43% ESMS 54% L’EVOLUTION DES MODALITES D’EXERCICE 41% LA TELEMEDECINE 27% 44% CH < 500 salariés

17 Le rapport de la FHF sur la qualité de vie au travail
Focus : Le rapport de la FHF sur la qualité de vie au travail Réconcilier performance clinique, financière et humaine Depuis 2010, la Fédération Hospitalière de France a été très active dans les travaux menés par la Haute Autorité de Santé (HAS) en partenariat avec l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) et plus particulièrement dans le déploiement des « clusters » QVT. Ainsi, en 2017, selon le second baromètre FHF-Obea des enjeux RH, près de trois établissements sur quatre avaient initié une politique de qualité de vie au travail. En 2018, 89% des EPS avaient initié une démarche QVT (plus de 17 points par rapport à 2017). Si les managers sont donc engagés, il faut aujourd’hui aller plus loin. L’impératif d’une bonne qualité de vie au travail doit être un engagement collectif, au niveau des établissements comme au niveau national. Les hôpitaux, les EHPAD, les établissements médico-sociaux publics sont un bien commun précieux. S’il n’y a pas une formule magique ou une action prise à elle seule qui améliorerait la QVT, il existe un consensus sur le niveau de mise en œuvre des démarches de QVT qui doit être prioritairement l’équipe au contact du patient. Pour que ces actions soient efficaces, voire même envisageables, elles doivent donc s’insérer dans une politique globale et volontariste au niveau de l’établissement. Enfin, pour qu’une politique d’établissement favorable à la QVT soit possible, elle doit être permise par un cadre national approprié. La FHF porte ainsi 20 préconisations pour améliorer la qualité de vie au travail dans les établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux, et appelle à une réflexion partagée sur l’équilibre entre la réponse aux enjeux de santé publique, l’assurance de bonnes conditions de travail et la maîtrise des dépenses d’assurance maladie. Ce rapport de la FHF souligne ainsi le besoin de cohérence des politiques publiques et d’une meilleure visibilité – à moyen et long terme – sur les objectifs fixés au système de santé et par conséquent sur les politiques publiques en matière de ressources humaines.

18 Prérequis Les niveaux d’actions Les préconisations
Depuis 2010, la Fédération Hospitalière de France a été très active dans les travaux menés par la Haute Autorité de Santé (HAS) en partenariat avec l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) et plus particulièrement dans le déploiement des « clusters » QVT. Ainsi, en 2017, selon le second baromètre FHF-Obea des enjeux RH, près de trois établissements sur quatre avaient initié une politique de qualité de vie au travail. En 2018, 89% des EPS avaient initié une démarche QVT (plus de 17 points par rapport à 2017). Si les managers sont donc engagés, il faut aujourd’hui aller plus loin. L’impératif d’une bonne qualité de vie au travail doit être un engagement collectif, au niveau des établissements comme au niveau national. Les hôpitaux, les EHPAD, les établissements médico-sociaux publics sont un bien commun précieux. S’il n’y a pas une formule magique ou une action prise à elle seule qui améliorerait la QVT, il existe un consensus sur le niveau de mise en œuvre des démarches de QVT qui doit être prioritairement l’équipe au contact du patient. Pour que ces actions soient efficaces, voire même envisageables, elles doivent donc s’insérer dans une politique globale et volontariste au niveau de l’établissement. Enfin, pour qu’une politique d’établissement favorable à la QVT soit possible, elle doit être permise par un cadre national approprié. La FHF porte ainsi 20 préconisations pour améliorer la qualité de vie au travail dans les établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux, et appelle à une réflexion partagée sur l’équilibre entre la réponse aux enjeux de santé publique, l’assurance de bonnes conditions de travail et la maîtrise des dépenses d’assurance maladie. Ce rapport de la FHF souligne ainsi le besoin de cohérence des politiques publiques et d’une meilleure visibilité – à moyen et long terme – sur les objectifs fixés au système de santé et par conséquent sur les politiques publiques en matière de ressources humaines.

19 Santé des professionnels
Le quadruple objectif Santé des professionnels La priorité donnée ces dernières années à l’objectif d’équilibre des comptes de la Sécurité sociale a pu faire perdre de vue aux tutelles les missions des établissements et l’engagement des professionnels. Pour la FHF, il doit être clairement réaffirmé que notre système et nos établissements doivent viser, simultanément et de façon intégrée, un triple objectif d’une meilleure expérience pour le patient, d’une meilleure santé pour la population, au meilleur coût pour la société. Aucun de ces objectifs ne doit primer sur les autres, ni être poursuivi au détriment des deux autres. Ils doivent au contraire être poursuivis simultanément. Des voix de plus en plus nombreuses s’élèvent pour affirmer qu’à ces trois objectifs doit être ajouté un quatrième, celui de la qualité de vie au travail des professionnels. La FHF souscrit à cette approche. L’affirmation explicite de ces quatre objectifs permettra de remettre au cœur des préoccupations ce pourquoi tous se sont engagés : l’excellence clinique. Les professionnels de santé ne sont pas des facteurs de coût, mais au contraire une richesse : ils permettent aux usagers d’être bien soignés, mais aussi, par l’excellence de leur travail, d’avoir un système soutenable.

20 Le rôle central des équipes de terrain
S’il n’y a pas une formule magique ou une action prise à elle seule qui améliorerait la QVT, il existe un consensus sur le niveau de mise en œuvre des démarches de QVT qui doit être prioritairement l’équipe au contact du patient. Au regard des spécificités de notre secteur, le groupe de travail s’est ainsi interrogé sur les pratiques favorables à l’accomplissement des motivations de service public et ainsi sur les modes de management adapté à ces motivations. Pour que ces actions soient efficaces, voire même envisageables, elles doivent donc s’insérer dans une politique globale et volontariste au niveau de l’établissement. Enfin, pour qu’une politique d’établissement favorable à la QVT soit possible, elle doit être permise par un cadre national approprié. Le groupe de travail FHF sur la QVT propose ainsi 20 mesures pour améliorer la qualité de vie au travail dans les établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux, et ainsi leurs résultats cliniques, voire leurs résultats financiers.

21 Redonner de la capacité d’initiative aux professionnels
Il s’agit d’engager un vaste mouvement de simplification pour redonner du temps et de la capacité d’initiative aux professionnels. Il faut parier sur l’intelligence collective des équipes, des établissements qui sont des acteurs responsables, pour pouvoir mettre en œuvre les projets de réorganisation dans une perspective de plus grande efficience à terme et qualité.

22 S’engager !

23 PARVENIR A UN CONSENSUS NATIONAL SUR LE NECESSAIRE EQUILIBRE ENTRE QUALITE DES SOINS, QVT ET EFFICIENCE ECONOMIQUE Nos amendements au PLFSS, notamment, Organisation d’une conférence nationale de consensus Comme au niveau de l’établissement, la clarification au niveau national de la feuille de route des établissements est un prérequis indispensable à la définition d’une ligne managériale claire. Concrètement, il s’agit de donner du sens aux acteurs et d’intégrer, en sus des objectifs économiques assignés aux établissements, des objectifs qualitatifs notamment d’organisation de travail. Les politiques d’accompagnement du changement supposent que les managers aient de la visibilité sur les évolutions de leur environnement, les politiques de QVT s’inscrivant dans un calendrier de long terme, incompatible avec des objectifs court-termistes de retour à l’équilibre par la simple réduction de leur masse salariale. L’outillage des projets et leur évaluation (à l’échelle nationale au travers du COPERMO par exemple), ou encore l’évaluation des directeurs (à l’échelle régionale, par les Agences Régionales de Santé), doivent donc intégrer des indicateurs relatifs à la QVT (du type taux d’absentéisme et turn-over), mais également acter de calendriers d’évaluation sur le long terme.

24 La suite

25 Prix de l’innovation RH
Communiquer Prix de l’innovation RH Groupement hospitalier Eaubonne- Montmorency : projet innovant de design thinking sollicitant la créativité des professionnels au service des patients. Centre Hospitalier Barthélémy Durand : programme de méditation pleine conscience, s’intégrant dans la démarche de prévention des risques psycho-sociaux.

26 Travaux FHF sur la QVT : Les priorités identifiées pour 2019
Porter et faire vivre les préconisations du Rapport QVT Elaborer une charte de management et de gouvernance et une méthodologie pour définir un projet managérial d’établissement Etablir des préconisations sur l’attractivité des métiers du management et la QVT des managers Organiser un « cercle de réflexion managériale » Approfondir la thématique de la prévention du risque suicidaire à l’hôpital et établir des préconisations ciblées

27 Porter nos préconisations dans le cadre des travaux sur Ma Santé 2022 et le Projet de loi Fonction Publique « Une approche renouvelée du management des ressources humaines hospitalières et de la reconnaissance professionnelle » Redonner au service son rôle de « collectif » dans l’organisation des activités de soins et le management de l’équipe de soins Favoriser les mécanismes de reconnaissance collective et individuelle : « Le déploiement d’une démarche d’entretiens annuels sera mise en place progressivement autour d’objectifs renouvelés, participant également à ce processus de renforcement de la reconnaissance de l’implication professionnelle ». « Affirmer l’importance des fonctions d’encadrement et d’animation d’équipes professionnelles » Actualisation des référentiels de compétences et de formations, Développement de dispositifs de détection des professionnels présentant des aptitudes pour l’exercice de responsabilités managériales, de sélection et d’accompagne- ment des prises de fonctions, notamment à l’attention des responsables médicaux et soignants, Reconnaissance indemnitaire des responsables médicaux et soignants renforcée

28 QVT, Enjeux, mobilisation et pistes de travail
15 novembre 2018