© OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 L´

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1 © OECD A joint initiative of the OECD and the European Union, principally financed by the EU Valorisation des Ressources Humaines Rabat, 23 juin 2010 L´ évolution des systèmes de rémunération en Autriche Heinrich Traumüller, Vienne

2 Ancien système Loi sur les rémunérations 1956 classement horizontal : - Fonctionnaires de l´Administration générale - Candidats aux fonctions de magistrats, magistrats assis et debouts - Professeurs d´université - Enseignants - Fonctionnaires du service du surveillance scolaire - Officiers de carrière et soldats pour une durée déterminée - Agents de l´Administration des postes

3 Ancien système Loi sur les rémunérations de 1956 Classement vertical : -Division en groupes d´emploi (correspondant au niveau de formation) : A, B, C, D, E -Au sein des groupes demploi : différenciation par un système de grades de service (promotion ou pure carrière par avancement) -Promotion: un acte discrétionnaire (selon la qualité du travail effectué et la productivité)

4 Grille de traitement des fonctionnaires de l´Administration générale Ancien système

5 Ancien système Diagnostic: - Faible corrélation entre la fonction exercée et la carrière - Principe d´ancienneté - Différentiation insuffisante - Structure extrêmement diversifiée - Système d´indemnités trop sophistiqué - Non- transparence

6 I.Enjeux de la réforme II.Principes III.Contenu IV.Objectifs opérationnels V.Exemples pratiques VI.Mise en oeuvre/coûts VII.Impact VIII.Bilan Nouveau système

7 – Service public efficient et effectif, orientation service (introduction d´élements d´éfficacité: Gestion par objectifs: budget global; évolution de la culture et des comportements; décentralisation de la GRH; entretien d´évaluation,...) –Attractivité & fidélisation (attractivité : salaire fixe; avancement au mérite; fidélisation: instruments de développement du personnel, programmes de santé,...) –Motivation & prévention de la corruption (sécurité & stabilité; carrière de base, emploi a vie) –Egalité (rémunération égale à fonctions égales, analyse moderne de l´emploi) –Transparence (en interne et vis-à-vis de lextérieur; contrôle externe des systèmes de rémunération par les tribunaux administratifs) –Fiscalité durable (effets à long terme des réformes salariales sur la masse salariale et le budget; restrictions budgétaires; dérapages des salaires; retraites) I. Enjeux de la réforme

8 Le système de rémunération de la fonction publique doit être simple (à administrer) transparent (précision de la législation et des plans de gestion des effectifs) Equilibré (équilibre à trouver entre la rigidité d´un systéme traditionnel basé sur les grades et un système flexible permettant de récompenser les meilleurs performances; suppose des règles de protection vis-à-vis des décisions arbitraires) II. Principes

9 Salaires basés sur +- Grades Prévisibilité Transparence Égalité Rigidité Aucun lien avec la performance Contenu Objectivité Transparence Contrôle externe Onéreux Géré de manière centralisé (pour assurer une mise en oeuvre unifiée) Performance de groupe Communauté Suivisme Rivalité avec les autres groupes Déséquilibres internes III. Contenu

10 Salaires basés sur +- Performance individuelle Accroît l´autorité des managers Motivation et fidélisation des éléments performants Accroît l´autorité des politiciens Diminue la coopération Danger de népotisme et de favoritisme Marché du travail Compétition avec le secteur privé Programme d´attractivité & de fidélisation Arrangements opaques Négociations falsifiées Difficile a obtenir III. Contenu

11 IV. Objectifs opérationnels 1.Evolution du cadre légal: concernant le salaire de base, évolution salariale par avancement d´échelon; en cas de réussite aux concours, perception dun supplément de salaire (basé sur la classification des emplois) 2.Fonctions de distinction : durée limitée 3.Système analytique de classification 4.Système de notation de l´efficacité individuelle: bonus de rendement

12 V. Exemples en pratique Autriche –administration générale –juges and procureurs –enseignants 7

13 8 Nouveau système

14 9 Nouveau système

15 10 Nouveau système

16 11 Nouveau système

17 Mise en oeuvre - Interviews - Étude scientifique (Trigon, 1990) - Dialogue social: négociations, réunions dinformation, publications - Formation des cadres administratifs - Coûts: 90 Mio

18 Impact Une analyse des données de l OCDE *) indique que l´Administration Autrichienne des Impôts compte parmi les administrations les plus performantes parmi celles recensées dans les pays de l´OCDE (notamment en raison de la relation fonctionnaires-citoyens et fonctionnaires-entreprises, des coûts de l´administration et de lefficacité des contrôles sur place). ____ *) Tax Administration in OECD and Selected Non – OECD Countries; Comparative Information Series, OECD 2006 Impact des réformes

19 Bilan Des galops d´essai et des formations professionnelles pour les managers et les fonctionnaires sont des conditions indispensables. Des systèmes simples (non bureaucratiques) et bien structurés sont mieux que des systèmes compliqués Des entretiens d´évaluation doivent être effectués tous les ans Dans les entretiens dévaluation, il est conseillé d´établir une stricte séparation entre les aspects liés au salaire (décision de promotion salariale axée sur les performances réalisées) et les aspects liés au développement des compétences et à la progression de la carrière. Il faut s´accorder sur les objectifs par écrit; une copie du compte-rendu de lentretien doit être mis à la disposition de chacun des participants. Des éléments basés sur la performance dans les systèmes de rémunération supposent transparence et équité (et reconnaissance de cette équité par lensemble des fonctionnaires)

20 Bilan Les résultats des entretiens d´evaluation doivent contenir non seulement des mesures salariales mais aussi des mesures relatives à la formation et au développement des compétences du personnel. La confiance à légard de lencadrement est une condition indispensable. En d´autres mots: les individus sont plutôt disposés à jouer le jeu des entretiens d´evaluation à condition quils puissent exprimer leurs opinions, que les décisions soient expliquées et justifiées, et que les décisions soient mises en oeuvre de manière effective. En Autriche, les réformes ont été couronnées de succès, mais il a fallu plusieurs années pour parvenir à ce résultat. Cela na pas empêché que naissent des conflits entre les générations. L´expérience en Autriche et dans les autres pays européens indique que l´introduction d´un nouveau système de rémunération et d´un nouveau système d´entretien d´évaluation doit seffectuer sur plusieurs années.

21 Merci beaucoup pour votre attention ! 12