Stratégies concurrentielles DESG 4-460

Présentation au sujet: "Stratégies concurrentielles DESG 4-460"— Transcription de la présentation:

1 Stratégies concurrentielles DESG 4-460
Les groupes stratégiques: analyse structurelle à l’intérieur des secteurs Stratégies concurrentielles DESG 4-460

2 Caractéristiques des principaux concurrents
Options stratégiques Spécialisation étendue de la gamme segments de clientèle zones desservies Image de marque Sélection du circuit de distribution Qualité du produit

3 Caractéristiques des principaux concurrents
Options stratégiques (suite) Domination technologique leader imitateur Intégration verticale Domination par les coûts Politique de prix Rapports avec la société-mère

4 Carte et choix des dimensions stratégiques (étape 1)
Retenir les dimensions qui déterminent les obstacles à la mobilité Aussi, celles qui n’évoluent pas ensembles Il n’est pas nécessaire d’avoir des variables «continues» sur les axes On peut dresser plusieurs cartes pour un même secteur à l’aide de diverses combinaisons stratégiques

5 Les groupes stratégiques
Définition «d’un groupe stratégique» Se compose de l’ensemble des firmes d’un secteur qui suivent la même stratégie, ou une stratégie voisine, selon toutes les dimensions stratégiques Pourquoi plusieurs groupes stratégiques? différences entre les F/F initiales des firmes époques d’entrées différentes objectifs et position différentes face aux risques une fois les groupes formés, les firmes du même groupe se ressemblent beaucoup

6 Carte des groupes stratégiques dans un secteur hypothétique
Gamme complète Groupe A Groupe E GroupeD Spécialisation Groupe C Groupe F Groupe B Gamme étroite Assemblage Poussée Intégration verticale

7 Obstacles à la mobilité (étape 2)
Principales sources d’obstacles à la mobilité Économies d’échelle Différenciation de produits Coûts de transferts Accès aux circuits de distribution Capitaux nécessaires Politiques des pouvoirs publics Obstacles protègent les firmes d’un groupe contrer firmes extérieures au secteur changement de position d’un groupe à l’autre

8 Pouvoir de négociation relatif de chaque groupe (étape 3)
Le pouvoir est différent d’un groupe à l’autre Différentes stratégies peuvent les rendre +/- vulnérables aux: fournisseurs, clients qu’ils partagent en commun stratégies qui peuvent impliquer des négociations avec des fournisseurs et des clients différents, dont le pouvoir diffère

9 Pouvoir de négociation relatif de chaque groupe (étape 3)
Pouvoir des clients et groupes stratégiques Pouvoir des fournisseurs et groupes stratégiques 1 Groupes stratégiques 2 3

10 Produits de remplacement
Évaluer la position relative de chaque groupe stratégique face aux produits de remplacement (étape 4) 1 2 Groupes stratégiques 3 Produits de remplacement

11 Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5)
Facteurs et force des interactions entre groupes stratégiques l’interdépendance sur les marchés ou l’ampleur des chevauchements entre les clientèles visées la différenciation des produits entre chaque groupe le # de groupes stratégiques et leur dimension relative la distance stratégique entre les groupes ou l’ampleur des divergences stratégiques

12 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes
Dimension stratégique clé A B Spécialisation Image de marque Circuits de distribution Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts Etc. F C E D G Segment de clientèle visé

13 Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5)
L’interdépendance des groupes stratégiques Plus l’interdépendance est forte, plus la rivalité sera intense Quand différents segments sont visés, la rivalité entre les groupes sera moins intense Plus les produits sont différenciés, moins la rivalité est intense Plus les groupes sont nombreux, et de dimension égale, plus l’asymétrie de leur stratégie va intensifier la rivalité entre les groupes

14 Rivalité entre chaque groupe stratégique (étape 5)
La distance stratégique se rapporte à l’ampleur des divergences entre les stratégies des groupes, qui tiennent aux variables clés image de marque domination par les coûts prédominance technologique etc. Plus la distance est grande, plus les escarmouches entre les firmes concurrentes ont des chances d’être sérieuses

15 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes
Dimension stratégique clé A B Spécialisation Image de marque Circuits de distribution Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts Etc. F C E D G Segment de clientèle visé

16 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes
Axe horizontal segment de la clientèle et mesure des interdépendances sur le marché Axe vertical autres dimensions stratégiques clés Les «lettres» indiquent les groupes stratégiques Les dimensions des groupes sont proportionnels à la part de marché globale des firmes du groupe

17 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes
La manière dont les stratégies sont représentées exprime la configuration de leur stratégie d’ensemble les différences dans le mode de représentation correspondant à leur distance stratégique

18 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes
Lecture du schéma le groupe «D» est plus à l’abri des actions des concurrents que le groupe «A» le groupe A compétitionne avec les groupes «B» et «C» ils ont la même taille ils ont des stratégies différentes mais visent le même segment de base le groupe «D» vise un segment différent, et interagit avec les groupes «E» et «F» «E» et «F» sont plus petits ils suivent des stratégies plus proches

19 Carte des groupes stratégiques et rivalité entre groupes
Dimension stratégique clé A B Spécialisation Image de marque Circuits de distribution Domination technologique Intégration verticale Domination par les coûts Etc. F C E D G Segment de clientèle visé

20 L’industrie de la volaille
90 % produits de commodités, indifférenciés sans marque, etc. 10% surtransformés Éleveurs d’oiseaux plans conjoints, conventions d’appro. Prix, volume fixe Détaillants 70% volaille forte concentration lost leader grande sensibilité au prix (75% volaille en solde) livraison entrepôt vs magasin (accroît l’arène concurrentiel) Intégration verticale: amont et aval Segments desservis: traditionnels et cos- mopolite Réseaux d’écoulement: détaillants (magasins, entrepôts), HRI, industriel Marché géographique: province, Montréal, régions périphériques Accès à matière 1e 1 million d ’oiseaux/ semaine: éc. d’ éch. $$$ et nouveaux seg. Libre entrée et produits surtransformés HRI 20% volaille, spécif. marché + stable qualité et service fidélité supérieure Marché industriel 10% volaille, FMN firmes préparation produits alimentaires

21 Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille
Gamme complète Spécialisation Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale

22 Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille
Gamme complète Spécialisation Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale

23 Groupes stratégiques dans le secteur de la volaille
Gamme complète Spécialisation Gamme étroite Poussée Assemblage Intégration verticale