HEM Rabat Université citoyenne 2 février 2013 Jean-Pierre SEGAL CNRS DRM.

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1 HEM Rabat Université citoyenne 2 février 2013 Jean-Pierre SEGAL CNRS DRM

2 Plan dintervention A. Présentation dune étude de cas B. De la nécessité dintroduire la dimension culturelle dans le management

3 Première partie Le cas Océania Bus

4 Le redressement dune entreprise calédonienne La situation de départ Le redressement en cours Les enjeux de pérennisation

5 A La situation de départ Un projet (trop?) ambitieux? Lincapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte culturel local: La dérive vers le conflit

6 A.1 Un projet (trop) ambitieux Une nouvelle compagnie de bus pour la desserte du Grand Nouméa (Nouvelle-Calédonie) Lembauche et la formation de jeunes sans emploi La gestion confiée à un groupe international métropolitain

7 A.2 Lincapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte local Les illusions associées au transfert du culte du métier La lecture en termes de paternalisme de la culture de la relation La sous-estimation des dangers liés à la rupture des équilibres entre les clans

8 A.3 La dérive vers le conflit Les conflits associés à ladministration des sanctions (anonymat de la règle vs personnalisation) Les conflits associés aux promotions (méritocratie ou rééquilibrage) Rupture de la relation déchange et basculement vers le conflit

9 B Le redressement en cours Le retrait du groupe métropolitain et des deux « chefs de guerre » syndicaux La réconciliation à locéanienne entre les clans Lévolution du corps social (maturation, féminisation) Un nouveau directeur à la fois dynamique et généreux, une DRH à lécoute et au service des agents

10 C Quelle pérennisation? La protection interne vis-à-vis des tensions intercommunautaires externes Des enjeux de rééquilibrage difficiles à traiter dans une entreprise offrant peu de promotions (la dimension culturelle nest pas la seule à devoir être considérée) Les fragilités des régulations reposant sur la culture de la relation relativement à celles fondées sur la règle et du contrat

11 Quels enseignements? Limpréparation des expatriés (manque de réflexivité sur ce qui sépare leurs propres normes de celles de leurs employés) et la faiblesse des dominants… Tout nest pas culturel (environnement politique, contingences de lactivité, histoire de la NC) mais tout ce qui se passe est réinterprété à travers le filtre des cultures

12 2 ème partie De la nécessité dintroduire la dimension culturelle dans le management

13 Plan dintervention A1. La globalisation multiplie les situations interculturelles dans le monde de lentreprise A2. Les acteurs nont quune vision approximative des mécanismes correspondants A3. La qualité de leur coopération en est la première victime

14 La mondialisation multiplie les situations interculturelles Circulation des capitaux (investissements étrangers, joint venture), raccourcissement de la durée des coopérations Circulation des personnes (immigration, expatriation) et phénomènes dapprentissage Circulation des outils (transferts de management)et phénomènes dhybridation

15 A2. Les acteurs nont quune vision approximative des mécanismes correspondants Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture (exemple NC) Lenracinement culturel du management dans limaginaire politique américain: la dimension cachée des coopérations internationales

16 A2.a Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture Des pratiques : le temps, lespace, la nourriture, la négociation, la famille, etc… Des normes : do dont Des identités qui sajoutent ou qui se combattent Une langue et des référentiels de sens pas nécessairement conscients (NC)

17 A2b Lenracinement culturel du management américain Le rôle du contrat Le rôle de la communauté La gestion par objectif La « corporate culture »

18 A2 c Les enjeux culturels associés aux transferts de management Lobstacle cognitif (langue, formation générale) Lobstacle économique (le turnover au sein des pays émergents) Lobstacle culturel (négocier des objectifs, contribuer aux prises de décision, gérer les sanctions et les récompenses)

19 A.3 La qualité des coopérations en est la première victime Lentreprise, comme espace de domination culturelle, discrimination à lembauche, langue de travail, mode de participation aux décision La réinterprétation des règles et les malentendus qui en découlent Les ajustements : le retrait plutôt que le conflit

20 Conclusions La question du comment inséparable des questions dapprentissages réciproques La construction dune culture commune (pratiques, règles, identités) prend du temps, doit être défendue …(recrutement, contrôle sociale) mais suppose une certaine homogénéité de départ Le respect de la diversité: non discrimination à lembauche, participation à la vie collective, ajustements mutuels…