Les freins au changement, quelle culture de sécurité ?

Présentation au sujet: "Les freins au changement, quelle culture de sécurité ?"— Transcription de la présentation:

1 Les freins au changement, quelle culture de sécurité ?
Dr J-L. Quenon

2 La sécurité des patients, une priorité
« To err is human » : décès par an liés à des erreurs médicales Projet ENEIS : à séjours hospitaliers évitables à EIG évitables pendant l’hospitalisation

3 Management des risques Joint Australia/New Zealand Standard
« The culture, processes and structures that are directed towards realizing opportunities whilst managing adverse effects »

4 Une priorité managériale : développer la culture de sécurité

5 L’importance de la culture de sécurité
Améliorer la culture de sécurité est un préalable indispensable à l’amélioration de la sécurité du patient Evaluation annuelle de la culture de sécurité : un des objectifs du programme « Patient safety » 2007 de la JCAHO Améliorer la culture de sécurité, un des objectifs de la future version de la certification

6 Qu’est ce que la culture de sécurité ?
Ensemble des valeurs, des normes et des représentations communes à un groupe en matière de sécurité et qui se traduisent par des comportements, des façons de faire, partagés par l’ensemble du groupe. Dans une culture de sécurité, les acteurs sont guidés par une organisation où chaque acteur prend en compte ses propres normes de sécurité mais aussi celle des autres

7 Un levier pour le changement
Engagement pour la sécurité articulée au plus haut niveau de l’organisation et déclinée en valeurs, croyances, et normes comportementales L’organisation apporte les ressources nécessaires, des incitations et des récompenses La sécurité est considérée comme la première des priorités Communication facile entre les acteurs Les actions non sécurisées sont rares, même pour de hauts niveaux de production Transparence sur les erreurs et les problèmes, ils sont signalés lors de leur survenue Valorisation des retours d’expériences ayant conduit à une amélioration du système SJ Singer, Qual Saf Health Care 2003

8 Quel est le niveau de culture de sécurité ?
Culture de sécurité des soignants étudiée dans le cadre d’un projet du CCECQA (projet TYP-MESS) Mesurée en novembre 2007 Auto-questionnaire de l’AHRQ, explorant 14 dimensions

9 Mesure de la culture de sécurité
Dimensions étudiées Perception globale de la sécurité Fréquence de signalement des événements indésirables Attentes et actions des supérieurs hiérarchiques concernant la sécurité des soins Organisation apprenante et amélioration continue Travail d’équipe dans le service Liberté d’expression Retour et communication sur les erreurs Réponse non punitive à l’erreur Ressources humaines Soutien du management pour la sécurité des soins Travail d’équipe entre les services Continuité des soins Niveau de sécurité des soins dans le service Nombre d’événements indésirables signalés

10 Mesure de la culture de sécurité

11 D’accord / tout à fait d’accord Pas d’accord / pas du tout d’accord
Lecture des résultats En faveur d’une forte culture de sécurité des soins D’accord / tout à fait d’accord « La sécurité des soins n’est jamais négligée au profit d’un rendement plus important » Pas d’accord / pas du tout d’accord « Nous avons des problèmes de sécurité des soins dans ce service »

12 Lecture des résultats 12 dimensions avec 3-4 items
Moyenne des pourcentages de réponses positives données aux items Points faibles : scores ≤ 50 % Points forts : scores ≥ 75 %

13 Résultats – projet TYP-MESS

14 Résultats 11 services Perception globale sécurité            Fréquence signalement            Attentes et actions hiérarchie            Organisation apprenante            Travail d’équipe dans le service            Liberté d’expression             dimension forte  dimension à améliorer

15 Résultats 11 services Communication sur erreurs           
Réponse non punitive erreur            Ressources humaines            Soutien du management            Travail d’équipe entre services            Continuité des soins             dimension forte  dimension à améliorer

16 Résultats 3 points faibles 8. Réponse non punitive
9. Ressources humaines 10. Soutien du management

17 Une évolution culturelle
Manchester Patient Safety Framework

18 Autres aspects managériaux

19 Manager les risques, c’est aussi …
Evaluer l’efficacité et l’efficience des actions mises en place Trouver un équilibre entre standardisation et résilience Communiquer avec une préoccupation de transparence

20 Les efforts de sécurisation
Intervention Résultats Réponse rapide équipe  15 % arrêt cardiaque Formation  50 % EI lors d’accouchements avant le terme Standardisation des pratiques  60 % iatrogénie médicamenteuse Informatisation prescription  81 % erreurs médication Standardisation du dosage insuline  63 % des hypoglycémies

21 Les efforts de sécurisation
Intervention Résultats Protocoles d’antibioprophylaxie  93 % infections site opératoire Application des protocoles  92 à 95 % infections sur cathéters centraux Protocoles  62 % pneumopathies Leape LL, Berwick DM. Five years after to err is human what have we learned? JAMA. 2005;293:

22 CONCLUSION Le problème n’est pas de savoir ce qu’il faut faire :
Techniques, outils et bonnes pratiques sont disponibles Efforts de sécurisation en cours Les priorités : Développer une culture de sécurité Evaluer les programmes mis en place Adopter une nouvelle vision stratégique Promotion d’une amélioration globale du système Importance des incitations réglementaires et financières Transparence sur les résultats obtenus