Peut-on innover sous pression ?

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1 Peut-on innover sous pression ?
Maria Mercanti-Guérin, Université d’Evry Val d’Essonne Centre de recherche DMSP Université Paris Dauphine Peut-on innover sous pression ? LE CAS MEDIAMETRIE

2 LES PRINCIPALES DONNEES DU CAS
Médiamétrie : leader français de la mesure d’audience plurimédia Crise de légitimité Remise en cause de ses capacités d’innovation : l’année du sursaut Nouvelles orientations stratégiques Multiplication des alliances Couplage d’innovations technologiques et organisationnelles Les différentes stratégies d’innovation Les freins à l’innovation Liens innovations technologiques Organisationnelles Alliances et innovations : implications

3 Médiacabsat remplace Audicable mesure la télévision via l’ADSL
L’importance des parties prenantes dans la gestion de l’innovation Structure du capital de Médiamétrie 1985 Premières Chaînes du câble 1992 Lancement de Canalsatellite 1994 Audicable 1996 Lancement de TPS 1998 Lancement de Audicabsat 2001 Médiacabsat remplace Audicable 2005 Lancement de la TNT 2005 Médiamétrie mesure la TNT 2006 Médiamétrie mesure la télévision via l’ADSL 2008 Lancement de Digitime Outils Médiamétrie Historique Télévision Une généralisation très lente de la technologie du Médiamat Surmonter la crise en rénovant son produit vache à lait

4 Surmonter la crise par les alliances
du Web à l’explosion du e-commerce, la fusion souhaitée des mesures « Site-Centric » et « User-Centric » 2004 Explosion du e-commerce, naissance du Web 2.0 Début des années 90 Naissance du Web 1997 Création du service Nouveaux média 2000 Création de MédiamétrieeRatings. 2001 Création du comité Internet Bulle Internet 2003 Création de Médiamétrie-eStat 2008 Lancement de Netsight, outil 2.0 Outils Médiamétrie Historique Internet Surmonter la crise par la fusion des technologies

5 Océan Bleu Futur Océan Rouge Océan Rouge
Cinéma Radio Outil de mesure de la radio en ligne Wysistat Streaming Télévision Intégration des FAI (futurs fournisseurs d’audience ?) au paysage télévisuel Médias mobiles TV, radio, Internet en réception sur les mobiles Internet Outils de mesure des sites Internet dits Site Centric Technologie par tag (Google Analytics, Omniture, Xiti, Weborama…) Technologie par agents intelligents (1024 degrés) Technologie par analyse de log (Awstat, Webalizer)

6 Les données de la note pédagogique
Stratégies d’innovation Inertie technologique Parties prenantes et innovations Innovations technologiques/organisationnelles Innovations et alliances Les raisons qui poussent Médiamétrie à innover Innovation, protection d’un avantage concurrentiel (Pacitto et Schier, 2007) Création d’espaces stratégiques vierges (Dahan, 2005) Conserver, récupérer, conquérir des positions (Aaker, 1998) Croissance marché Fort Star Médiamétrie-estat Médiamétrie//Netratings Cinépro Médiamat version 2, watermarking Digitime Vache à lait Médiamat Médiacabsat Marketingscan Dilemme Audimétrie radio* Etudes de consommation des médias Eurodata TV Worldwide Poids mort radio 75000 cinéma Croissance marché Faible Forte Part de marché relative Faible

7 CARACTÉRISTIQUES ORGANISATIONNELLES
le rattrapage technologique de Médiamétrie Les raisons de ce retard technologique sont dues à : Une mauvaise gestion des attentes des parties prenantes Une certaine inertie technologique Dates de lancement des nouveaux médias ou modes de diffusion Réponses de Médiamétrie Temps de latence en année 1985 : premières chaînes du câble 2001 : Médiacabsat 16 ans 1990 : naissance du Web 2000 : Médiamétrieeratings 10 ans 1992 : lancement de la télévision par satellite 9 ans 2004 : naissance du Web 2.0 2008 : Netsight 4 ans 2005 : lancement de la TNT 2005 : Médiamétrie mesure la TNT 2008 : Digitime Flexibilité d’une organisation innovante, adapté de Chanal et Mothe (2005) et Ayerbe et Ingham (in Meier et al. 2007) CARACTÉRISTIQUES ORGANISATIONNELLES PRÉSENCE CHEZ MÉDIAMÉTRIE Organisation par domaines technologiques au niveau du groupe Organisation par marché (audience, études, international) Divisions spécifiques (exemple Marketing et Innovation) au sein de chaque division Présence de la technologie au sein des filiales elles mêmes intégrées au sein des BU (complexité forte de gestion) Centres de RD orientés clients Non présent chez Médiamétrie Courant de la contingence Configurations innovantes Innovations T et O synchrones

8 Avantages et dangers des alliances pour l’innovation
LIMITES Rapidité d’exécution Modeste contrôle sur la gestion Accès à des ressources complémentaires Transfert de connaissances à de possibles concurrents Alliances Difficulté d’intégration Réduire la rivalité entre les alliés Durée parfois courte Avantages et dangers des alliances pour l’innovation Source : tiré de Pellicelli, 2007

9 Compléter par l’étude d’articles tirés de la bibliographie
Planning Thèmes Pistes d’animation Introduction du cas Durée = 1/2H Présentation du cas Matrice BCG Travail en groupe - Question 1 Durée = 1H L’innovation : pour quoi et pourquoi faire ? Compléter par des cas d’entreprises innovantes tirées de la presse professionnelle Séance Plénière - Les freins à l’innovation Travail en groupe - Question 2 Lien innovation-organisation Compléter par l’étude d’articles tirés de la bibliographie Fiches de lecture des articles de référence à présenter Travail en groupe - Question 3 Alliances et innovation Compléter par une recherche sur la stratégie d’innovation menée par Nielsen, principal concurrent de Médiamétrie