Pourquoi se préocuper d’évaluation:

Présentation au sujet: "Pourquoi se préocuper d’évaluation:"— Transcription de la présentation:

1 REI 2240 La gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle
Pourquoi se préocuper d’évaluation: Pour justifier son utilité (crédibilité) Pour démontrer l’importance des RH Pour corriger des orientations et améliorer les pratiques Pour rendre les pratiques conformes à la législation

2 Le plan de la séance La notion de performance
Une GRH préoccupée d’évaluation Méthodes d’évaluation de la GRH GRH et performance organisationnelle Exercice en équipe Un nouveau regard sur la fonction RH Le tableau de bord équilibré Le mythe ou la réalité des meilleures pratiques de GRH

3 1. La notion de performance
Variable selon les normes 1990 Excellence, approche basée sur la notion de coûts Aujourd’hui Qualité totale, approche basée sur les résultats, avantage concurrentiel Synonymes: Efficacité, succès, etc.

4 2. Une GRH préoccupée d’évaluation
Une gestion préoccupée d'évaluation qui se met au diapason des autres fonctions de l'organisation pour démontrer les effets de sa contribution à la réalisation des objectifs organisationnels Elle permet de contrôler les coûts

5 3. Méthodes d’évaluation de la GRH
Elles se divisent en trois approches: approches qualitatives approches quantitatives approches financières

6 3. Méthodes d’évaluation de la GRH (suite)
Approches qualitatives Les méthodes reposent sur la perception, les impressions ou le jugement des acteurs qui gravitent autour de l’organisation, qu’ils appartiennent ou non à cette dernière. Différentes méthodes qualitatives Reconnaissance des pairs Audit Vérification Atteinte des objectifs

7 3. Méthodes d’évaluation de la GRH (suite)
Différentes méthodes qualitatives Reconnaissance des pairs un jugement sur la qualité de la GRH en général ou d’un programme en particulier, porté par des experts qui ne travaillent pas dans l’organisation Audit porter un jugement sur le degré de conformité des activités de GRH avec les objectifs préétablis Vérification évaluation systématique et formelle de l’ensemble des politiques et programmes concernant les RH dans une organisation Atteinte des objectifs consiste à mesurer l’écart entre l’objectif fixé et l’objectif réalisé

8 3. Méthodes d’évaluation de la GRH (suite)
Approches quantitatives Elles permettent une évaluation chiffrée des activités de GRH Différentes méthodes quantitatives sondages d’opinion indices de RH benchmarking approche client La comptabilisation des ressources humaines Approche comptable. L’analyse d’utilité Traduire en termes monétaires les avantages et les inconvénients des PGRH. Les indicateurs statistiques Taux de roulement, taux d’absentéisme, taux de rejets, etc. Lire J.L. Bergeron (1996) La méthode du budget FRH dans le budget de l’organisation. % par rapport à d’autres départements. L’approche des constituantes multiples Satisfaction des clients internes. Approche qualité.

9 3. Méthodes d’évaluation de la GRH (suite)
Différentes méthodes quantitatives sondages d’opinion consistent à demander par questionnaire l’opinion des membres de l’organisation sur des sujets liés à la GRH de l’entreprise indices de RH il s’agit d’élaborer des indicateurs qui permettent de mesurer les résultats en matière de RH benchmarking une méthode de comparaison de données sur la GRH d’un groupe d’entreprises approche client complète les méthodes précédentes par des données d’entrevues ou de sondages menés auprès des principaux clients

10 3. Méthodes d’évaluation de la GRH (suite)
Approches financières Ce sont des méthodes quantitatives qui reposent sur une logique économique et comptable Différentes méthodes financières comptabilisation des RH analyse coûts / bénéfices analyse de l’utilité

11 3. Méthodes d’évaluation de la GRH (suite)
Différentes méthodes financières comptabilisation des RH une quantification financière d’un ensemble de comportements et de rendement visés analyse coûts / bénéfices vise à déterminer les conséquences économiques des comportements du personnel au travail analyse de l’utilité selon l’écart-type d’une unité de performance…

12 4. GRH et performance organisationnelle
Headquarters at GE doesn’t run companies. It runs a school that teaches how to run companies, and does this so well that GE maintains a huge trade surplus in talent. “That’s my job,” Welch says. “We spend all our time on people. The day we screw up the people thing, this company is over.”

13 4. GRH et performance organisationnelle (suite)
Endroit où travailler supervision organisation du travail milieu de travail (climat) Endroit où magasiner réactions des clients fidélisation Endroit où investir croissance des revenus profits ventes par pied2 roulement de l’inventaire Sears a constaté qu’une amélioration de 5 points dans son indice de satisfaction des employés se traduit par une amélioration de 2 points dans son indice de satisfaction des clients au prochain quart, ce qui améliore ses revenus de 1,6 %.

14 4. GRH et performance organisationnelle (suite)
“The most important thing I ever did was give our partners [employees] bean stock,” meaning Starbucks stock options. “That’s what sets us apart and gives a higher-quality employee, an employee that cares more.” “We aren’t in the coffee business, serving people. We are in the people business, serving coffee,” Schultz says. An interview with Starbucks Chairman Howard Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004.

15 5. Exercice en équipe Pour chaque entreprise, identifiez deux pratiques de GRH qui semblent critiques pour son succès. Pour chaque pratique de GRH, identifiez deux indicateurs de performance significatifs.

16 6. Un nouveau regard sur la fonction RH
Recrutement Formation Emphase sur les activités Rémunération SST

17 6. Un nouveau regard sur la fonction RH (suite)
Productivité Roulement Emphase sur les résultats Nouveau mandat pour les PRH. Quelles sont les cibles prioritaires dans nos organisations à l’heure actuelle ? Productivité Rapidité, flexibilité

18 7. Le tableau de bord équilibré

19 7. Le tableau de bord équilibré (suite)
La présence de pratiques «haute performance» Les facteurs de performance La présence de pratiques « haute performance » Distribuer le tableau 1.3 Les facteurs de performance Les facteurs de performance liés aux activités (lire Table 3.2) Les facteurs de performance liés aux résultats (lire Table 3.3)

20 8. Le mythe ou la réalité des meilleures pratiques de GRH
Sécurité d’emploi Dotation sélective Équipes autonomes et décentralisation (participation) Rémunération élevée et selon la performance de l’entreprise Formation Réduire l’importance des statuts hiérarchiques Partager l’information

21 8. Le mythe ou la réalité des meilleures pratiques de GRH (suite)
Le modèle à haut rendement de Betcherman Organisation souple du travail Règles de travail fluides, description de postes fluides (mission), réduction de la hiérarchie, importance de l’informel Engagement envers la formation Approfondir les compétences des employés Participation des employés à la gestion Politiques de partage Rétributions financières, information Réduction du stress Politiques favorables à la famille