Module n°5 LA PLANIFICATION SECTORIELLE

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1 Module n°5 LA PLANIFICATION SECTORIELLE
ATELIER DE formation sur la Redevabilité Module n°5 LA PLANIFICATION SECTORIELLE KAGHERE RIPA Palimatou Octobre 2019

2 Plan de présentation Généralités sur la planification sectorielle
1 Généralités sur la planification sectorielle 2 Démarche de planification sectorielle 3 Mécanismes/Outils pertinents de de planification sectorielle 4 Redevabilité et planification sectorielle Fournissez une brève vue d’ensemble de la présentation. Décrivez l’objectif principal de la présentation et expliquez son importance. Présentez chaque sujet principal. Pour fournir une feuille de route à votre audience, vous pouvez répéter cette diapositive de vue d’ensemble tout au long de la présentation afin de mettre en évidence le sujet suivant.

3 1. Généralités sur la planification sectorielle

4 Généralités sur la planification sectorielle
(1) Délimitation La planification sectorielle concerne les secteurs d’activités (07) Rural - Infrastructures - Industries et services - Santé – Education - Services sociaux - Gouvernance

5 Généralités sur la planification sectorielle
(3) Articulation avec les autres types de planification La planification sectorielle est une dimension de la planification stratégique, à l’intersection entre la planification au niveau global et de la planification à périmètre ministériel Palier 1 : La vision de développement à long terme (Vision 2035 ) Palier 2 : La stratégie nationale de développement ( , ) Palier 3 : Les stratégies sectorielles ( 5 à 10 ans) Palier 4 : Les stratégies à périmètre ministériel/programmes ministérielles (3 – 5 ans) 27/01/2020

6 Généralités sur la planification sectorielle
(2) Importance de la planification sectorielle Mieux traduire les politiques de développement globales de long et moyen termes par secteur d’activités; Mieux spécifier les résultats attendus, les indicateurs et cibles par secteur Cadrer les différentes responsabilités des chaînes des résultats escomptés Articulation des politiques entre acteurs clés d’exécution– programmation & budgétisation des interventions– passation des marchés - mise à disposition effective des moyens – autres prérequis – réalisation de résultats La planification sectorielle répond aux orientations de politiques sectorielles fixées par la stratégie nationale et portent en général sur la même période de réalisation (5 – 10 ans).

7 Généralités sur la planification sectorielle
(2) Importance de la planification sectorielle La planification sectorielle permet ainsi : s’agissant de l’élaboration du cadre de planification D’organiser et de répartir les objectifs globaux poursuivis entre les différents secteurs d’activités, de gérer au mieux les questions d’intersectorialité et les risques d’affirmer les responsabilités, définir les indicateurs de résultats et leurs cibles de fournir aux PTF un cadre d’intervention plus affiné et pertinent vis-à-vis de leur domaine respectifs d’intervention; aux acteurs privés (nationaux et et internationaux) et ONGs des politiques spécifiques envisagées dans chaque secteur D’organiser les résultats attendus dans le temps et partant les résultats escomptés Output : Les stratégies sectorielles

8 Généralités sur la planification sectorielle
(2) Importance de la planification sectorielle s’agissant de la mise en œuvre et le suivi-évaluation des politiques de développement d’être le point de convergence des résultats des interventions de niveau ministériel, d’appréciation de leur articulation et synchronisation tels que souhaité aux autres résultats du secteur d’évaluer les contributions d’intersectorialité (inputs – outputs) D’évaluer les politiques globales à partir des résultats de niveau sectorielles important outil de mobilisation des ressources de faciliter le suivi de la redevabilité des résultats de développement Output : Les rapports de suivi-évaluation des stratégies sectorielles & les rapports consolidés de performance des secteurs

9 Généralités sur la planification sectorielle
(3) Articulation avec les autres types de planification la planification Locale Au plan méthodologique, il n’existe pas une véritable relation d’interdépendance directe entre la planification sectorielle et la planification locale La planification sectorielle est une modalité de l’Etat central Toutefois les relations à la planification locale s’observent dans le cadre de la stratégie du secteur de la gouvernance, dont l’un des axes d’intervention concerne le processus de décentralisation (faiblesse des compétences et moyens transférés au CDTs, accompagnement des organes de tutelle et d’appui aux CDTs, capacités insuffisantes et inadaptées des CDTs, etc) Avec les contrats Etats - communes ( ex: contrat plan Etat/commune de Lagdo conlu en juin 2019 avec le MINEPAT pour l’électrification – 1,6 milliards- et l’aménagement de la voirie -3,4 milliards-) des autres stratégies sectorielles (santé, éducation, rural, infrastructures, etc) dont les interventions s’exécutent pour la plupart dans les circonscriptions administratives , regroupant une ou plusieurs communes,

10 Généralités sur la planification sectorielle
(4) Les évolutions récentes en matière de planification sectorielle Volonté d’une meilleure prise en compte des questions d’intersectorialité et des problématiques transversales majeures (emploi, décentralisation, migration, environnement, les ressources humaines, le climat des affaires, etc.), à travers l’harmonisation des processus d’élaboration des stratégies sectorielles; Amélioration de l’harmonisation/alignement de la planification sectorielle à la planification globale du développement de long et moyen termes

11 2. Démarche de planification sectorielle

12 Démarche de planification sectorielle
(1) L’élaboration et la mise en cohérence des stratégies sectorielles Principe Le MINEPAT est responsable de la définition des priorités sectorielles et de la cohérence entre les stratégies sectorielles (Source: Décret n° 2008/220 du 4 juillet 2008 portant Organisation du ministère de l'Economie, la Planification et de l'Aménagement du territoire) La méthodologie Comporte trois étapes : le Diagnostic - la formulation des choix stratégiques - la détermination des actions prioritaires source: Guide méthodologique de planification stratégique (édition 2011)

13 Démarche de planification sectorielle
(1) L’élaboration et la mise en cohérence des stratégies sectorielles Défi majeur La mise en cohérence desdites stratégies Chaînes sectorielles de résultats rôles et responsabilités – délais d’exécution des prérequis (programmation et budgétisation des interventions; passation des marchés, décaissement des ressources,, paiement des factures, réalisation résultats intermédiaires; etc.) Délais de réalisation des résultats de la chaîne de performance La connaissance de cadres de responsabilisation et de redevabilité des résultats sectoriels incluant les acteurs majeurs transversaux, hors secteur mais dont l’action est cruciale pour les résultats du secteur

14 Démarche de planification sectorielle
(2) L’exécution et le suivi-évaluation des stratégies sectorielles Principe Les administrations du secteur exécutent les interventions relevant de leur responsabilité Le MINEPAT est responsable de l'élaboration et du suivi-évaluation de la mise en œuvre de la stratégie nationale et des stratégies sectorielles de développement, en liaison avec les administrations et les orga­nismes concernés (Source: Décret n° 2008/220 du 4 juillet 2008 portant Organisation du ministère de l'Economie, la Planification et de l'Aménagement du territoire) La méthodologie/ pratique Méthodologie harmonisée et Plateforme globale inexistante Existence de comités sectoriels de SE Consolidation par le Ministère en charge de la planification

15 Démarche de planification sectorielle
(2) L’exécution et le suivi-évaluation des stratégies sectorielles Défis majeurs Le choix d’un nombre raisonnable d’interventions prioritaires La mise en place d’une plateforme harmonisée de SE des stratégies sectorielles de développement synchroniser l’évaluation des Chaînes sectorielles de résultats améliorer le dialogue entre les secteurs mieux adresser les questions d’intersectorialité préciser les délais d’exécution des interventions, en particulier celles constituant des prérequis pour d’autres acteurs (Délais de réalisation des résultats de la chaîne de performance caractériser les chaînes de responsabilités des résultats sectoriels Tenir un tableau de bord de suivi-évaluation des stratégies sectorielles L’amélioration du dialogue entre les acteurs de différents secteur et autres L’instauration des cadres de redevablité des résultats sectoriels

16 3. Mécanisme/Outils pertinents de planification sectorielle

17 Mécanismes/Outils pertinents de planification sectorielle
(1) Les informations statistiques de suivi-évaluation des politiques sectorielles Quoi? Les statistiques du secteur de référence, cibles de processus et de fin de parcours, déclinées par grands domaine (Les déclinaisons des statistiques du secteurs (indicateurs composites, spécifiques Les statistiques des secteurs apparentés notamment les valeurs cibles pour lesquelles le secteur étudié est interpellé comme contributeur ou comme en dépendant L’évolution des indices plus globaux Les informations de veille stratégique et d’intelligence à caractère économique et sociale

18 Mécanismes/Outils pertinents de planification sectorielle
(1) Les informations statistiques de suivi-évaluation des politiques sectorielles Qui ? Quand? Comment ? Les administrations du secteur concernés Avant Pendant Après Cellules de suivi des comités internes PPBS La coordination des contrôles de gestion des administrations Le comités sectoriel de SE L’INS/BUCREP Les Acteurs non étatiques concernées de mise en œuvre des stratégies sectorielles Plateformes spécifiques d’échanges Les administrations de l’intersectorialité Les administrations de coordinations opérationnelles plateforme harmonisée de SE des stratégies sectorielles de développement 27/01/2020

19 Mécanismes/Outils pertinents de planification sectorielle
Les plateformes de collaboration entre les acteurs d’exécution Les plateformes de collaboration entre les acteurs de coordination technique - Comité Interministériel d’Examen des Programmes (CIEP) - Conférences de planification, de programmation, de budgétisation Le nécessaire dialogue statistique pour la planification

20 3. Redevabilité et planification sectorielle

21 Redevabilité et planification sectorielle
(2) Son importance et sa portée Pour le secteur, l’intersectorialité et la politique globale de développement Amélioration de la qualité de la planification sectorielle et de la dépense publique Amélioration de la qualité de l’insertion du secteur dans le cadre général de développement Bonne visibilité de la progression vers les résultats de développement Amélioration de la qualité des partenariats et meilleure organisation des acteurs Effectivité des résultats, efficience, gain de temps , élimination des redondances, respect des délais de livraison des résultats Amélioration de la qualité des cycles futurs de planification sectorielle 27/01/2020

22 Redevabilité et planification sectorielle
(2) Son importance et sa portée Pour la nation Qualité de la planification globale Gain de temps pertinence des politiques- efficience des interventions – qualité et complémentarité des partenariats transparence dans la gestion des affaires publiques – lutte contre la corruption et détournement des deniers publiques Réalisation des objectifs de développement

23 Redevabilité et planification sectorielle
(2) Son importance et sa portée Pour les bénéficiaires Une claire participation des bénéficiaires à l’évaluations des politiques Des changements positifs perceptibles des conditions et niveau de vie

24 Merci pour votre aimable attention
07/03/11 Merci pour votre aimable attention 24 Technique d’élaboration du Budget programme 24

25 3. Utilisation de la théorie du changement dans la planification du développement axée sur la redevabilité

26 Une TdC fait appel à la notion de chaîne de résultat

27 Spécificité de la méthode
Elle est double : Elle fait la distinction entre les résultats escomptés et les résultats réels Elle implique que les participants se fixent un objectif final avant de décider des modes d'actions pour y arriver. En ce sens, cette méthode ne peut être assimilée à une simple planification stratégique, dont elle constitue plutôt un travail préalable et complémentaire

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30 4. Les outils d’intégration de la redevabilité dans la planification du développement au Bénin

31 MODELISATION DE LA GAR Cadre Logique
Identification des outils de la Redevabilité/GRD Cadre Logique PARTICIPATION Résultats Indicateurs Système d’informa-tion Système de prise de décision Structures (institutions) Outils Cadre de dépenses à moyen terme (DPPD/DPBEP) Budget annuel/PTA Programme PTF Autres Gestion - Allocation des ressources - Allocation du temps - Pertinence : continuation ? possible ? Souhaitable ? -Risques et hypothèses (gestion de risques) Procédures MODELISATION DE LA GAR Outils prédéfinis Outils descriptifs (non prédéfinis) Cadre de mesure des rendements Feed-back et gestion des plaintes 27/01/2020

32 Outils prédéfinis Le cadre logique axé sur les résultats
Le cadre de mesure des rendements We will spend about 15 minutes on each of these key topics in this module plus one exercise and discussion. Please feel free to ask questions or make comments as we go along. At the end, we will also leave time for discussion and comments. 27/01/2020

33 Les outils descriptifs (non prédéfinis)
Feed-back et gestion des plaintes Pour la prise de décision Cartographie institutionnelle Diagrammes du flux des décisions Pour le système d’informations Schéma de gestion de l’information [MIS] (production, traitement, acheminement, stockage) Diagrammes de flux de l’information The first module will help us understand where RBM comes from, why it is important and how it can be used. We hope that these ideas will help increase your understanding of how results and performance approaches can form the foundation for sound development management. We realize that in many cases you already have some familiarity with many of these ideas, therefore we hope that this information builds on your previous knowledge in a logical way. 27/01/2020

34 Les outils de planification de l’exécution
Il s’agit essentiellement d’inscrire les activités et résultats attendus dans la réalité (temps et ressources) Les diagrammes PERT (Project Evaluation and Review Technique): séquence et durée des évènements; méthode du chemin critique Les diagramme de Gantt (chronogrammes à barres) Les budgets Ces outils sont utilisés indistinctement pour élaborer les plans de mise en œuvre (PMO pluriannuels) et les plans de travail (annuels) PTA We need to look for a minute at where the concept of results-based management comes from. If we understand its history and origins, it may assist us in understanding its significance as a management approach. 27/01/2020

35 Nota bene Ce n’est pas toute la panoplie des outils qui est (généralement) utilisée dans le microcosme du ‘développement’ Il y a des outils qui ne sont pas spécifiques à l’approche GAR (budgets, cartographie institutionnelle, chronogrammes à barres) Les outils prédéfinis sont ceux qui sont vraiment obligatoires si l’on veut utiliser l’approche, c’est sur eux que nous allons mettre l’accent 27/01/2020

36 Matrice d’un cadre logique axé sur les résultats
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37 Pour ce faire, l’approche est axée sur les questions suivantes
Quel est l’objectif que nous voulons atteindre ? Qui sont les bénéficiaires ? Que ferons-nous pour obtenir les résultats ? Quels sont les risques à ne pas atteindre les résultats ? Quelles mesures prendrons-nous pour réduire ces risques ? Comment saurons-nous si nous avons atteint les résultats ? 27/01/2020

38 1. Définition du Cadre Logique
« Un ensemble de concepts reliés les uns aux autres et qui doivent être utilisés concurremment et de façon dynamique pour permettre l’élaboration d’un programme/projet bien conçu, décrit en termes objectifs et dont on pourra subséquemment évaluer les résultats. » 27/01/2020

39 1. Définition du Cadre Logique
Cette matrice, qui fournit un instantané de la logique qui sous-tend le projet, comprend les objectifs, les résultats, les activités, les moyens/ressources, les indicateurs et leurs sources de vérification ainsi que les hypothèses et risques. La matrice saisit la logique verticale ou chaîne de résultats (c’est-à-dire, pour rappel, la façon dont les activités mèneront à des « extrants », les « extrants » à des « effets », et dont les effets auront un impact positif sur le problème concerné) ainsi que la logique horizontale, à savoir les indicateurs des résultats prévus, les bénéficiaires et les risques inhérents à la mise en place du projet. 27/01/2020

40 Outils de planification : Le CL axé sur les résultats
HIÉRARCHIE DES OBJECTIFS RÉSULTATS ESCOMPTÉS BÉNÉFICIAIRES INDICATEURS DE PERFORMANCE SITUATION DE RÉFÉRENCE CIBLES INDICATIVES HYPOTHÈSES / RISQUES Objectif général Objectif global auquel le projet doit contribuer  Impact Résultat(s) à long terme Conséquence logique des d’effets du projet Bénéficiaires Population tirant bénéfice directement et indirectement du projet Indicateurs d’impact Évidences démontrant la réalisation des résultats État des lieux à l’an zéro du projet Progrès attendu à long terme Énoncés d’hypothèses Facteurs de risques et conditions critiques du succès Stratégie(s) d’atténuation  Objectifs spécifiques Changements recherchés ou attendus par la réalisation du projet Effets Résultats à moyen terme Conséquence logique des extrants du projet Groupe(s)-cible tirant bénéfice(s) des résultats du projet Indicateurs d’effets Évidences démontrant l’obtention des effets de changements recherchés  Progrès attendu à moyen terme Stratégie(s) d’atténuation Intrants /Activités Ressources financières et humaines permettant la réalisation des activités nécessaires à la production d’un extrant Extrants Résultats à court terme Conséquence logique des activités du projet Groupe(s)-cible tirant directement bénéfice(s) des extrants du projet Indicateur d’extrants Évidences démontrant que des extrants ont été réalisés  Progrès attendu à court terme 27/01/2020

41 CADRE LOGIQUE AXE SUR LES RESULTATS (Exemple)
Hiérarchie des objectifs Résultats escomptés Bénéficiaires Indicateurs de performance Situation de référence cibles indicatives Hypothèses / Risques OG : Contribuer au relèvement substantiel de la proportion de la population instruite Impact : Amélioration du niveau d’instruction de la population Population du Bénin Proportion de la population instruite 20% en début 2006 33% (en fin 2010) Non adhésion de la population Adaptation de l’école au milieu et implication des leaders d’opinion OS : Contribuer à l’augmentation du taux de scolarisation Effet : Augmentation du taux brut de scolarisation Les enfants de 7 à 12 ans ainsi que leurs parents Taux brut de scolarisation 73% en début 2006 78,5 % (en fin 2007) 85% en fin 2010 Insuffisance des ressources création d’un fonds national de l’éducation Plaidoyer auprès du gouvernement et des PTF Activités Campagnes d’information et de sensibilisation de la population (en milieu rural surtout) Recrutement et formation de nouveaux enseignants - Inscriptions d’élèves Extrants -La population est informée sur l’utilité de l’école. - La capacité d’accueil a cru (le nombre de salles de classe a augmenté ainsi que le nombre de maîtres et d’élèves) - Maîtres précédemment au chômage. - Les élèves ayant bénéficié d’un cadre adéquat d’étude - Les parents d’élèves surtout en milieu rural - Nombre de séances de sensibilisation organisées - Nombre de sdc construites - Nombre de sdc réhabilitées - Nombre de nouveaux maîtres recrutés 4 campagnes de sensibilisation en fin 2006 et 2 en fin 2007 Insuffisance des ressources création d’un fonds national de l’éducation 27/01/2020

42 Canevas d’un cadre de mesure de la performance/rendement
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43 Caractéristiques principales du cadre de mesure de la performance
Mesure les résultats obtenus et les compare aux résultats recherchés Est basé sur un dispositif de suivi qui permet de : définir l’information nécessaire pour mesurer la performance recueillir et d’analyser systématiquement cette information tout au long du projet 27/01/2020

44 Canevas d’un cadre de mesure de la performance
RESULTAT DU PROJET Énoncé Indicateur de performance par secteur et par thèmes Source Méthode Situation de référence Objectifs indicatifs Délai Indicateur du résultat réel Explication de la variance entre les résultats Leçons tirées de la mesure entreprise pour corriger la situation Énoncé de l’hypothèse Risque Stratégie d’atténuation RESULTAT A PLUS LONG TERME A1 B1 A1: Indicateurs par secteur B1: Indicateur par thème Objectifs Cumulative Hypothèse : Risques : Élevé Moyen Faible RESULTAT A MOYEN TERME B1 : Indicateur par thème EXTRANTS A COURT TERME Valeur actuelle Écart Explications 1 2 3 4 5 6 7 8 27/01/2020

45 CADRE DE MESURE DE LA PERFORMANCE (exemple)
Résultats du projet énoncés Indicateurs de performance Situation de référence Objectifs indicatifs délai Indicateurs du résutat réel Explication de la variance entre les résultats Leçons tirées et mesure entreprise pour corriger la situation Enoncé de l’hypothèse, Risques, stratégie d’intervention Extrants -La population est informée sur l’utilité de l’école. - La capacité d’accueil a cru ( le nombre de sdc a augmenté ainsi que le nombre de maîtres) - Nombre de campagnes de sensibilisation organisées - Nombre de sdc construites - Nombre de sdc réhabilitées - Nombre de nouveaux maîtres recrutés 6 en fin 2007 1000 en fin 2007 100 en fin 2007 700 en fin 2007 5 900 700 1 100 L’état d’esprit de la population, les différents mode de vie dans les régions (cas des nomades). Stratégie : tenir compte de ces spécificités Chaque région a ses spécificités, adapter l’école au milieu et impliquer les leaders d’opinion Effets : Augmentation du taux de scolarisation Taux de scolarisation Source : CPS/Ed . Methode : Statistiques scolaires 73% en début 2006 78,5% en fin 2007 85% en 2010 80% en 2010 5 %( en fin 2010) L’adhésion de la pop. n’est pas toujours aisée à obtenir . Pour plus de soutenabilité, procéder à la création d’un fonds national de l’éducation. Plaidoyer auprès du gouvernement et des PTF Les intentions de financement ne sont pas toujours effectives, Stratégie : nationale à trouver par la mobilisation de tous Impact : Amélioration du niveau d’instruction de la population Proportion de la population instruite 20% en début 2006 33% en fin 2010 25% en 2010 8% 27/01/2020

46 Mesure, suivi et consignation des résultats (suite)
Exemple simple de cadre de suivi des résultats Résultats Indicateurs de rendements Sources de données Méthodes de collecte des données A quelle fréquence ? Qui fera le travail ? impact Effets Extrants Activités 27/01/2020

47 Mesure de la performance
Objectif clé : Amélioration constante de la performance Utilisation clé : Utilisation de l’information sur la performance pour la prise de décisions et à des fins d’apprentissage Composante clé : Mesure de la performance pour vérifier si les résultats escomptés ont été atteints This diagram shows the process of performance measurement we have been talking about. Performance improvement is what RBM is all about. Measurement helps gauge progress towards results. Information is then used to help project managers learn and improve the project’s performance. ADB is committed to helping MDC partners use performance measurement consistently in all ADB-funded projects as well as in country and sector plans if applicable. This will help implementing agencies manage for and report on results at multiple levels. Within ADB, the same systems are being put in place so that performance information received about ADB investments can be reported on at the corporate level. 27/01/2020

48 CHOIX DES INDICATEURS Les indicateurs sont des facteurs ou variables de nature qualitative ou quantitative qui constituent un moyen simple et fiable de mesurer les résultats obtenus reflétant les changements liés à une intervention ou facilitant l’appréciation de son état d’avancement. Les indicateurs-clés de performance(ICP) soutiennent La mesure de l’atteinte des résultats La prise de responsabilité des résultats vis-à-vis de la société La prise de décision fondée sur les données factuelles et l’apprentissage!

49 CRITERES DE SELECTION DES INDICATEURS DE PERFOMANCES
Précision: Mesure exacte Sensibilité: transmission facile des changements perçus au niveau de la mesure Fiabilité: Mesure uniforme dépendant moins des marges d’erreurs de manipulation Abordable: Vérifiable dans une fourchette de prix raisonnable

50 Agreed up on, Acceptable, Achievable atteinable (réalisable)
Critères des bons ICP S Specific (Spécifique) M Measurable( mesurable) A Agreed up on, Acceptable, Achievable atteinable (réalisable) R Realistic, Relevant (Pertinent) T Time bound (Opportun)

51 INDICATEURS ISSUS DE LA COMPTABILITE NATIONALE
Les agrégats issus de la comptabilité nationale font directement référence au niveau de vie des populations à travers les agrégats issus de la comptabilité nationale. le PIB, le PNB ou encore le RNB que l’on rapporte à la population. Le PIB par tête ou le RNB par habitant sont considérés comme des indicateurs synthétiques représentatifs à la fois « du niveau de vie, mais aussi des potentialités de développement dans la mesure où le niveau de revenu, lié au PNB, influence la capacité de formation du capital ».

52 Tableau 1 : Grands objectifs chiffrés du PND 2018-2025
INDICATEURS 2015 2025 Rang en matière de Développement Humain 167 150 PIB/habitant en dollars 789 950 Taux de croissance économique 2,1 % 10 % Taux d’investissement (en % PIB) 24,6 % 33 % PIB tiré du tourisme en proportion du PIB total (2011) 2,6 % 8 % Part de la valeur ajoutée du secteur industriel/PIB 12,5 % 20 % PIB informel/PIB 62 % < 50 % Espérance de vie (2013) 62 65 Taux de croissance démographique 3,5 % 3 % Taux d’alphabétisation 43,1 % 55 %

53 CONCLUSION Le besoin de rendre compte de la manière avec laquelle la gestion de « la chose publique » est assurée n’est plus à démontrer Pour la mesure de la redevabilité, des indicateurs doivent être soigneusement choisis. Il est capital de bien choisir les mesures ou indicateurs qui seront intégrés au cadre de résultats. Les initiatives pour diffuser la culture de confiance et de transparence qu’implique la mise en place de la redevabilité dans l’administration béninoise se multiplient. Les modes de management axés sur les résultats se développent et le besoin de mieux maîtriser les techniques d’évaluation et d’amélioration de la performance de l’action publique se fait de plus en plus sentir. Les universités de façon générale et les écoles spécialisées en matière de formation des agents publics tels que l’ENAM, l’ENEAM de l’UAC etc. rénovent leurs programmes de formation initiales et intensifient leurs activités de formation continue à l’effet d’accroître la sensibilité des agents publics à l’obligation de rendre compte de l’exercice de leur responsabilité et à améliorer leurs compétences en la matière. Tous les acteurs doivent continuer de jouer leur partition respective.

54 Merci pour votre attention
Vos contributions sont attendues