Plan la séance 6 Stratégie au niveau de la ville

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1 Plan la séance 6 Stratégie au niveau de la ville
Introduction Les orientations stratégiques Les stratégies de croissance Diversification Stratégie internationale La direction générale et les DAS Gestion de portefeuille d’activités Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion)

2 Les composantes du management stratégique

3 Introduction Diversité des DAS
Problème si interférence avec DAS Favoriser efficacité DAS Création valeur par DAS Diversité des DAS Pour gérer cette diversité, il faut définir : Responsabilités de la direction générale Responsabilités des DAS Services partagés, p. ex. portail internet, centre d’appel, etc. Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

4 Les orientations stratégiques

5 Les stratégies de croissance
Intensive Ibid matrice Ansoff Pénétration (produits et marchés existants) Développement produit (marchés existants, nouveaux produits) Développement marché (produits existants, nouveaux marchés ) Diversification Nouveau produit/marché Concentrique (synergie marketing ou technologique avec produits/services existants) Horizontale (synergie avec clientèle existante) Conglomérat (aucune synergie) Intégrative Amont (fournisseurs) Aval (distributeurs) Horizontale (concurrents) Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp

6 Les stratégies de croissance appliquées à la ville
Concentrique (vendre son expertise en traitement des eaux usées) Horizontale (offrir un service de location de vélos comme moyen de transport urbain) Conglomérat (se lancer dans la construction résidentielle) Amont (acquérir une imprimerie pour produire la papeterie à meilleur coût) Aval (acquérir une entreprise de recyclage des déchets) Horizontale (fusion avec autres villes) Pénétration (augmenter clientèle du transport en commun existant) Développement produit (développer service de tramway pour clients existants) Développement marché (vendre son eau potable à d’autres villes ) Intensive Diversification Intégrative Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp

7 Le choix de stratégie et le risque pour la ville
Stratégies de croissance intensive les plus usuelles et les plus sécuritaires Stratégies de diversification plus risquées, particulièrement par conglomérat Stratégies intégratives dangereuses, sauf l’intégration horizontale Préférable de limiter les efforts de diversification et d’intégration Les villes devraient-elles continuer d’offrir tous les services qu’elles offrent actuellement? Les villes devraient-elles offrir des services dans de nouveaux domaines d’activité?

8 Stratégie internationale
Nécessité d’un rayonnement international des grandes villes Les grands événements : un outil pour favoriser l’activité économique, et les investissements publics et privés permettent de développer l’image de la ville nécessité pour les gestionnaires d’être visionnaires P. ex., le GP f1, retombées de 50 à 80 millions de dollars annuellement

9 L’Expo 67 Hyperlien

10 Les grands événements (discussion)
Que pourriez-vous faire pour que votre municipalité rayonne sur le plan national ou international?

11 La direction générale et les DAS
La direction générale peut favoriser ou détruire la performance des DAS : Ajout de performance par la DG Destruction de performance par la DG Recherche de synergies Rôle de développeur Dilemme public/privé Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12 Ajout de performance par la DG
La DG doit définir une mission cohérente et claire pour les DAS et les parties prenantes externes La DG doit intervenir stratégiquement auprès des DAS : Contrôle performance Actions ad hoc sur la structure et la direction des DAS Développer synergie entre DAS La DG doit offrir des ressources : Investissement Partage d’infrastructures et de services Échange de gestionnaires Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

13 Destruction de performance par la DG
La DG doit éviter le fonctionnement bureaucratique lourd La DG doit éviter les diversifications pour lesquelles l’organisation ne dispose pas vraiment des compétences La DG doit éviter la dépendance des DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14 Recherche de synergies
La DG doit mettre sur pied des services centraux communs à l’usage des DAS : P. ex. un service des communications La DG doit favoriser l’utilisation des compétences d’un DAS par d’autres DAS : P. ex. le service d’entretien des véhicules du DAS « travaux publics » par les DAS « transport en commun » et « sécurité publique » Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

15 Rôle de développeur La DG ne doit pas simplement jouer un rôle de gestion et de coordination de haut niveau La DG doit développer ses propres compétences afin d’aider les DAS à créer de la valeur : P. ex. développer une image positive et la notoriété de la ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

16 Dilemme public/privé Débat hautement émotif dans le contexte québécois
Nécessité de rationaliser ce débat Services centraux internes facilitent le contrôle politique Privatisation de certains services centraux permet d’accroître l’efficience Qui est le plus à même d’assurer la meilleure prestation de service au meilleur coût? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

17 Comment voyez-vous le rôle de la DG dans votre ville? (Discussion)

18 Gestion de portefeuille d’activités
Le modèle BCG Le modèle GE Application du modèle BCG au monde municipal Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19 Le modèle BCG C R O I S A Élevée N E M H É Faible Élevée Faible
PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

20 Le modèle BCG Fondements du modèle :
la croissance du marché est une mesure de l’opportunité la part de marché est une mesure de la position d’affaires ces deux facteurs sont liées à la rentabilité Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

21 Le modèle BCG C R Enfants problèmes : O faible part de marché... I
É Enfants problèmes : faible part de marché... ...mais marché en croissance futur = étoile ou chien ? drainent ressources Étoiles ou produits vedettes : forte croissance stratégie de croissance besoin de liquidités Élevée Vaches à lait : faible croissance forte part de marché génèrent liquidités Chiens : faible croissance ou décroissance exploiter si profitable à court terme... ...ou abandonner Faible Élevée Faible PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

22 Le modèle BCG C R O I S A Élevée N E M H É Faible Élevée Faible
PART DE MARCHÉ Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

23 Le modèle BCG Failles du modèle :
la part de marché n’est pas le meilleur ni le seul facteur de mesure de la rentabilité certaines entreprises ont une faible part du marché total mais sont quand même très profitables (marketing de niche) Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

24 Le modèle GE A T Forte R I INVESTISSEMENT POUR CROISSANCE M C H
POSITION D’AFFAIRES A T R I M C H É Forte Moyenne Faible INVESTISSEMENT POUR CROISSANCE INVESTISSEMENT SÉLECTIF PAS D’INVESTISSEMENT Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

25 Le modèle GE CONSTRUIRE A DÉVELOPPER (marché attrayant SOUTENIR T
POSITION D’AFFAIRES A T R I M C H É Forte Moyenne Faible RENFORCER (concurrence plus forte) CONSTRUIRE (marché attrayant mais manque de ressources) ABANDONNER (n’est plus profitable) EXPLOITER (clients loyaux, profitable, réduire coûts) DÉVELOPPER (opportunité stratégique) SOUTENIR (protéger avantage concurrentiel) MAINTENIR (assurer position, marché stagnant) Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

26 Le modèle GE Critères position affaires: part de marché
Critères attrait marché: taille marché taux croissance demande cyclique? demande saisonnière? intensité concurrence rapidité changement technologique barrières à l’entrée économies d’échelle capital requis restrictions légales Critères position affaires: part de marché qualité produit concurrence sur prix compétence marketing capacité production capacité financière capacité distribution efficacité ventes compétences technologiques Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

27 Le modèle GE Évaluer l’attrait du marché ET la position d’affaires :
sélectionner les critères d’évaluation déterminer l’échelle d’évaluation établir la pondération des critères calculer la valeur pondérée de chaque critère additionner les valeurs de tous les critères Comparer les opportunités produit/marché Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

28 Application du modèle BCG au monde municipal
Positionnez les différents services municipaux Éliminer les « Fonds de tiroir »?

29 Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion)
Décrivez les diversifications de Virgin à l’aide de la matrice d’Ansoff. Le groupe Virgin améliore-t-il la performance de ses filiales? Comment pourrait-il l’améliorer plus? La volonté de Virgin de poursuivre sa diversification dans la finance vous paraît-elle pertinente? Quelles pourraient en être les motivations? Quelles recommandations feriez-vous au successeur de Richard Branson à la direction de Virgin? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France