La place de la politique générale

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1 La place de la politique générale
Client Système de pilotage Stratégie - Management Système opérationnel Commercialisation - Conception - Approvisionnement Réalisation Infrastructures - RH - Qualié Système de soutien Système de pilotage Mesure - Analyse Client

2 Les buts de l’entreprise
Les cinq finalités : 1 le désir de puissance 2 le désir d’indépendance 3 le désir patrimonial 4 le désir de transformation 5 le désir d’amélioration des relations sociales Objectifs salariés Objectifs clients Les parties prenantes Objectifs actionnaires Objectifs environnement

3 La culture de l'entreprise
Ouverture à l'environnement Exploratrice Initiative Autonomie Amplificatrice Innovation Aventure Tribale Prudence Hiérarchie Formalisme Ouverture au changement Résistance au changement Narcissique Isolationnisme Survie Scepticisme Fermeture à l'environnement

4 La structure fonctionnelle organise l’entreprise en unités opérationnelles homogènes
Simple à gérer, s’applique particulièrement aux entreprises mono-activités dotées de process à cycle constant Direction générale Administration Soutien Etudes Achats Production Ventes

5 La structure divisionnelle organise l’entreprise en Centre de Profit
S’applique particulièrement aux entreprises pluriactivités, chacune évoluant sur des marchés spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit. Direction générale Administration DAS A DAS B DAS C DAS D

6 La structure matricielle renforce la coordination transversale
Double coordination : verticale (activités), horizontale (produits). Elle se base sur le principe du process management Vente Approvision-nement Fabrication Livraison Après-vente Produit 1 Produit 2

7 Le processus, cœur de l’organisation moderne
Le processus : ensemble d’activités organisé de manière à atteindre une performance préalablement établie. Ressources Informations A1 A2 A3 A4 A5 Objectifs Résultats Fournisseur de A3 Client de A3 Supports Outils de pilotage

8 Le lien entre culture et organisation
Structure forte Modèle formaliste et intégrateur Modèle bureaucratique Culture faible Culture forte Modèle individualiste Modèle collectif Structure faible

9 Les étapes de la démarche stratégique
La segmentation des activités Les facteurs clés L'analyse externe Le diagnostic stratégique Contraintes / Opportunités Forces / Faiblesses La position concurrentielle Les stratégies d'activités Le plan stratégique

10 L'environnement de l'entreprise
L'analyse externe consiste à identifier dans l'environnement de l'entreprise les contraintes & opportunités qui influenceront le devenir des activités Contexte réglementaire Contexte économique Système concurrentiel Contexte technologique Contexte socio démographique

11 Les composantes du système concurrentiel
Menace d’entrée de nouveaux concurrents Position de force des clients Position de force des fournisseurs Rivalités entre firmes du secteur Menace d’arrivée de produits de substitution

12 Le profil concurrentiel de son entreprise
FORCES 5 4 3 2 1 FAIBLESSES Maîtrise des coûts Qualification de la FdV Couverture territoriale Largeur de la gamme Flexibilité production Puissance d'achat Capacité financière

13 La courbe d’expérience
Coût unitaire Le coût unitaire d’un produit décroît d’un facteur constant chaque fois que sa production cumulée est multipliée par 2 Production cumulée Economies d’échelle qui diminuent les coûts fixes unitaires Effet d’apprentissage qui améliore la productivité Pour les leaders, le prix devient un levier stratégique qui doit permettre d’accroître les parts de marché et donc de cumuler de la production.

14 Les stratégies envisageables
Sensibilité au volume FAIBLE FORTE FRAGMENTATION SPÉCIALISATION IMPASSE VOLUME Sensibilité à la différenciation Stratégie d’amélioration Stratégie de spécialisation Stratégie d’épuration Stratégie de limitation Accroissement couple valeur-prix Diminution couple valeur-prix Ensemble du marché Segmentation du marché

15 La matrice SWOT

16 Les outils de l’analyse concurrentielle
Rentabilité Ressources financières + - + VEDETTES Cash flow = 0 DILEMMES Cash flow < 0 VACHES A LAIT Cash flow > 0 POIDS MORTS Taux de croissance du DAS Besoins financiers - Part de marché relative

17 Les outils de l’analyse concurrentielle
- Démarrage Croissance Maturité Déclin Cash flow - Risque moyen Cash flow + Risque faible Risque fort Dominante Forte Risque concurrentiel Favorable Faible Marginale + + - Risque sectoriel

18 La dynamique de la planification
Niveau Champ Problématique Stratégique Entreprise Anticipation Tactique Processus Optimisation Activité / Opération Exécution Opérationnel

19 Le cycle du plan stratégique
Anticiper Optimiser Exécuter Objectifs Standards Buts Leviers Budgets Actions Opérations Ressources Supports La stratégie Le processus L’activité

20 Le déploiement de la stratégie de l'entreprise
Objectifs & Leviers Production Commercialisation Achats Prévisions & Programes Prévisions & Programmes Prévisions & Programmes Tableau de bord stratégique

21 La définition des objectifs
Les objectifs de production Les objectifs de commercialisation

22 La chaîne de la Valeur Ajoutée client
Plan stratégique Acquérir Satisfaire Optimiser Client à convaincre Client régulier Client partenaire -- + Valeur ajoutée client

23 Le choix des leviers opérationnels
Objectifs opérationnels Leviers opérationnels Innovation produit Acquérir de nouveaux clients Implantation secteur Contrôle qualité Satisfaire nos clients Supply chain Distribution numérique Développer nos clients Partenariat

24 Les fonctions de la gestion budgétaire
Assurer un langage commun pour tous les sous-systèmes de l’entreprise Cohérence Instrument de base du management par objectifs Décentralisation Enregistrement, mesure et analyse des écarts Contrôle

25 Les principaux budgets
déterminants Ventes Production Budgets résultants Ressources commerciales Approvisionnements Ressources industrielles Budget général Exploitation Trésorerie

26 Le déroulement de la démarche budgétaire
Objectifs commerciaux Objectifs industriels Objectifs achats Politique commerciale Politique de fabrication Politique d’approvisionnements Budget commercial Budget de production Budget des approvisionnements Budget d’investissements Budget d’exploitation Budget de trésorerie

27 Les liens entre budgets déterminants
Quantités et prix cibles Programme des ventes Programme de production Programme des approvisionnement Normes de consommation matière Quantités à produire

28 La structure budgétaire
Ventes Quantités P.U. Budget Clients/ Produits Achats Quantités P.U. Budget Nomenclature Matière/ Fournisseurs Objectifs Res-sources C.U. Budget R&D Commercial Production Services généraux Budget Charges

29 La synthèse budgétaire
Exploitation N N+1 N+2 Budget des ventes Budget des achats Marge brute Budget commercial Budget production Frais généraux Marge d’exploitation Plan de financement N N+1 N+2 Emplois Ressources Cash flow Trésorerie 1 2 3 4 5 6 Encaissement Décaissement Cash flow exploitation Cash flow hors exploitation

30 Le système de pilotage de l’entreprise
   Contrôle des Opérations Pilotage opérationnel Pilotage stratégique Planification & Budgets EXECUTION OPTIMISATION APPRENTISSAGE

31 Le déploiement des objectifs stratégiques
Leviers opérationnels 1.1 Leviers opérationnels 1 Leviers opérationnels 1.2 Objectifs opérationnels Process A Leviers opérationnels 2 Objectifs stratégiques Leviers opérationnels 3.1 Leviers opérationnels 3 Leviers opérationnels 3.2 Objectifs opérationnels Process B Leviers opérationnels 4

32 La chaîne de causalité de la performance productive
Temps de mise en oeuvre Horaire d’ouverture Temps d’ouverture Temps d’utilisation Conformité des produits Rendement de production Temps de maintenance Vitesse de fonctionnement Objectifs stratégiques production Optimiser les coûts

33 Tableau de bord, une première approche
Direction Rendre compte = Reporting Autocontrôle = Pilotage opérationnel Centre de Responsabilité L’appellation Tableau de Bord (TdB) s’applique à tout système composé de normes et de clignotants. Le TdB met en perspective les résultats obtenus par rapport à un système de référence. En regardant son TdB, le manager doit pouvoir : qualifier sa performance (indicateurs) comprendre les causes de cette performance (inducteurs) mettre en place des actions pour améliorer la performance rendre des comptes clairs et dynamiques (reporting)

34 Les deux approches en matière de tableau de bord de la performance globale
Les tableaux de bord de la performance globale sont des systèmes d’indicateurs qui : apprécient la performance globale dans ses différentes dimensions traduisent les objectifs stratégiques en valeurs cibles concrètes assurent le déploiement de la politique générale à l’intérieur de l’organisation offrent un retour d’expérience sur la stratégie 2 grands types d’outils : le Balanced Scorecard qui vise à suivre les déterminants de la performance la performance économique et financière la qualité de la relation client l’efficacité des processus internes la capacité d’apprentissage le Tableau de Bord de la qualité totale qui inscrit l’entreprise dans une problématique de progression continue : la satisfaction du client la conformité du Système Qualité l’efficacité des processus la performance des produits

35 Les composantes principales du reporting économique
Le contrôle de l’exploitation Le contrôle financier L’activité La MBA Le Fonds de Roulement Le BFR La rentabilité La trésorerie Le pilotage stratégique du cash flow d’exploitation F.D.R Stocks B.F.R.E Clients Fournisseurs Cash flow d’exploitation

36 A P C D Le cycle du reporting Plan Révision Normes Décision Budget
Analyse Opérations C D Tableau de bord Activités Indicateurs Processus Résultats