Idée projet entreprise Cours assuré par: Nebgha Ayadi Sahnoun Création d’entreprise: Business Plan Université de Sfax Ecole Supérieure de Commerce Sfax.

Présentation au sujet: "Idée projet entreprise Cours assuré par: Nebgha Ayadi Sahnoun Création d’entreprise: Business Plan Université de Sfax Ecole Supérieure de Commerce Sfax."— Transcription de la présentation:

1 idée projet entreprise Cours assuré par: Nebgha Ayadi Sahnoun Création d’entreprise: Business Plan Université de Sfax Ecole Supérieure de Commerce Sfax 1 2020-2021

2 2 Chapitre III: Le Business Plan

3 Les étapes de la création d’entreprise 1.La construction de l’idée 2. Le projet personnel 3. Etude commerciale (marché) 4. Etude technique 5. Etude financière 6. Plan de financement 7. Choisir un statut juridique 8. La rédaction d’un plan d’affaire 9. Installation de l’entreprise 10. Démarrage de l’activité 3

4 Qu’est ce qu’un Business Plan C’est un document écrit qui explicite la stratégie qu’un entrepreneur compte mettre en œuvre et réunit l’ensemble des données qualitatives, quantitatives et financières pour réussir le projet d’entreprise. On l’appelle également « plan d’affaire ». 4

5 Le business plan  Le plan d’affaire est le document de référence pour tous les créateurs d’entreprises et les porteurs de projet en général.  On le réalise lorsque l’on veut créer une entreprise, la financer ou lors du lancement d’un nouveau produit ou encore lors de l’élaboration du budget annuel.  Il permet de clarifier la stratégie, de lever des fonds et de partager sa vision d’un concept en vie d’une prise de décision.  Le reflet des jugements de la vision de(s) l’auteur(s) sur le projet.  Engage la responsabilité des défendeur(s) du projet vis-à-vis d’un comité décisionnaire (direction, business angel*, banquier, etc.). Le business angel*: est un véritable associé-entrepreneur dont l’accompagnement est à forte valeur 5

6 Le Business Plan…alors ? Le plan d’affaire: - Outil de rationalité! - Outil de validation de la faisabilité Technique Commerciale -Outil d’analyse de sensibilité -Chronologie du déploiement -Outil de communication 6

7 Fonctions du Business Plan ?  Démontrer qu’il y a une opportunité  Expliquer comment elle va être capturée  Expliquer qui (équipe) va la capturer  Aider l’entrepreneur à comprendre son business modèle  Éviter que l’entrepreneur ne poursuive des idées qui ne seront jamais profitables plan financier !  Soulever les questions critiques à propos de la faisabilité aider à façonner l’opportunité 7

8 EXEMPLE DE BUSINESS PLAN NOM DU PROJET BUSINESS PLAN (plan d’affaire) Projet porté par Date Logo 8

9  Rappeler l’historique du projet  L’opportunité Genèse de l’idée 9 1. LA CONSTRUCTION DE L’IDÉE

10  Phrase descriptive du projet en 140 caractères  Problématique du projet  Types de produits ou de services  Types de clientèle  Localisation  Enjeux de développement futur  Photo illustrative Présentation du projet 10

11  CV succinct Formation Compétences Principales expériences  Insister sur la cohérence profil/projet  Points forts et points faibles des créateurs ( ne pas occulter les points faibles mais proposer des solutions)  Ambitions Présentation des créateurs 11

12 + L’idée  Trouver l’idée  La définir et valider sa pertinence  Penser à la protection de son idée 1 12

13 + Trouver l’idée  L’idée constitue le point de départ de tout projet de création d’entreprise.  Elle peut résulter de son expérience, de son excellente connaissance d’un marché ou d’un métier. Milieu familial Milieu professionnel Milieu associatifs Milieu d’appui aux affaires D’une idée de création déjà existante D’une simple intuition, voire du pur hasard L’environnement socio-économique L’expérience personnelle D’une excellente connaissance d’un marché ou d’un métier 13

14 Idée? Une idée seule n’est rien puisque, livrée à l’état brut elle n’est pas exploitable.... Et que « non-- exploitée » elle s’oublie… … jusqu’à ce que quelqu’un dise « je l’avais bien dit »! Créateurs fort discrets sur l’origine de leur idée… Une idée est donc une vision de l’esprit… Elle émerge en général d’une observation… Potentiellement des milliers d’idées émises par jour… Mais l’idée ne peut, à elle seule, conduire à la création et à la bonne réussite d’un projet entrepreneurial ! 14

15 Idée vs Opportunité?  Une opportunité d’affaires est donc, une idée… :  qui a passé plusieurs tests de faisabilité…  dont le potentiel de création de valeur a été validé…  dont les besoins en ressources ont été évalués…  qui est planifié…  qui( à priori) est compatible avec l’équipe  On peut donc préjuger de son potentiel de succès.  On connaît les besoins en financement et le projet est mûr pour chercher!  Trouver ce financement! 15

16 + Définir l’idée  La formalisation de l’idée est une étape nécessaire dans tout projet de création.  Elle passe par la définition: Son utilité Le produit ou service à offrir Ses points forts et faibles Ses avantages concurrent iels 16

17 + Valider la pertinence qu’elle que soit la nature de l’idée, il faut en évaluer la pertinence S’il s’agit d’une idée nouvelle ou novatrice, il sera nécessaire de s’assurer qu’elle répond à un réel besoin et que le marché est prêt à accueillir l’innovation en question, si l’innovation il y a Si l’idée existe déjà, son porteur devra réfléchir aux moyens de se différencier par rapport à des concurrents déjà installés sur le marché. No/ Yes 17

18 Idée Opportunité d’affaires Entreprise Ce que vous êtes appelés à faire Votre objectif 1 est : Définir l’idée de projet Votre objectif 2 est: Décider quel(s) produit(s) vous allez offrir ? Votre objectif 3 est: Réfléchir à propos de l’activité que vous allez assurer Votre objectif 4 est: Déterminer la clientèle à laquelle vous proposerez votre produit Votre objectif 5 est: Identifier le besoin auquel répondra votre produit Votre objectif 6 est: Réfléchir sur l’originalité de votre idée et sur son acceptabilité par les autres Votre objectif 7 est: Réfléchir à propos des objectifs que vous souhaitez atteindre Votre objectif 8 est: Réfléchir à propos des contraintes spécifiques de votre projet 18

19  Il faut élaborer des objectifs personnels en clarifiant les registres suivants: L’état désire: ce qu’on souhaite, sous forme positive L’investissement personnel: ce que l’on fera pour l’obtenir Les critères de réussite: ce qui montrera que l’on l’a obtenu Les alliances: le contexte que l’on souhaite ou pas Les moyens: les ressources nécessaires pour y parvenir. Les bénéfices: ce qu’apportera en ‘plus’ ou en ‘moins’ le fait de réaliser cet objectif personnel Les difficultés: les obstacles qui peuvent empêcher la réussite DE L’IDEE AU PROJET L’ELABORATION DES OBJECTIFS PERSONNELS AVANT LA CREATION? 19

20 11  + Tester La volonté d’entreprendre et l’adéquation homme- projet 20

21 Le créateur d’entreprise: se connaître et s’entourer  La réussite d’une création repose principalement sur la personnalité et les capacités du créateur.  Avant de travailler sur la faisabilité du projet,il est indispensable de réfléchir en termes de cohérence homme-projet.  Chaque créateur est différent et certains veulent entreprendre seuls.  Mais gérer une entreprise requiert des compétences multiples et complémentaires et donc nécessite une équipe. Aussi, il convient de bien se connaitre pour chercher à s’allier ou embaucher des compétences qu’on ne possède pas. 21 2. LE PROJET PERSONNEL

22 Le créateur d’entreprise: se connaître et s’entourer  Objectif Avant de se lancer dans l’aventure de la création d’entreprise, il est très important de faire un bilan sur ses qualités, ses propres objectifs et sur ses compétences sans oublier de se demander ce que signifie devenir entrepreneur pour soi et sa famille Dans le cas d’une création en équipe, tous les membres de l’équipe doivent aussi se soumettre au même bilan et en discuter avant de se lancer pour être certains de construire ensemble un même projet. 22

23 Le créateur d’entreprise: se connaitre et s’entourer Contexte Un business plan repose en premier lieu sur la qualité des hommes et des femmes qui composent l’équipe restreinte de départ: ( le ou les créateurs, les associés, les premiers salariés, sans oublier la famille qui est souvent un soutien non négligeable). Pour preuve, les investisseurs jugent en premier lieu la qualité, les compétences de la cohérence de l’équipe avant de s’engager à financer un projet. Il ne suffit pas de présenter un projet pérenne et rentable si l’équipe n’est pas capable de gérer toutes les situations. De plus, certains projets doivent obligatoirement pouvoir compter sur des compétences spécifiques dès le départ ( un informaticiens pour un projet de vente sur internet, des ingénieurs pour un projet technologique, des économistes pour un projet import -export…); si le créateur ne les possède pas, il devra s’entourer. 23

24 Un auto-diagnostic personnel et professionnel Est-ce que je suis prêt à accepter certains sacrifices ou prises de risques? La raison de ma motivation? D’où vient-elle? Est-ce que je suis à la fois un commercial, un gestionnaire, un technicien? Est-ce que j’ai une expérience dans le domaine ? Est-ce j’ai un minimum de moyens financiers? 24

25 Bilan personnel: l’étape indispensable reconversion professionnelle En quoi consiste un bilan personnel Effectuer un bilan personnel consiste à prendre le temps de réfléchir et de faire le point sur son parcours, ses compétences et sa situation avant de se lancer dans un nouveau projet ou pour surmonter certaines difficultés (prise de décision difficile, échec, frustration, obstacles…) qui empêchent les candidats d’avancer. Cette phase d’introspection, indispensable dans une carrière, doit se faire sur le plan professionnel, social, relationnel et financier… Ainsi, elle permet aux candidats de reprendre confiance en eux et de reprendre leur vie en main pour démarrer sereinement leur nouveau projet de vie. Trop souvent négligée, la réalisation du bilan personnel reste pourtant une étape très importante avant d’entreprendre toute reconversion professionnelle. 25

26 Bilan personnel: l’étape indispensable reconversion professionnelle Pourquoi il est utile? En effet, le bilan personnel vous guide dans vos recherches futures, vous redonne confiance en vous et vous aide à construire votre projet professionnel pour qu’il soit le plus cohérent possible… Le bilan personnel vous permet de savoir comment devenir votre propre patron réussir à décrocher un job, changer de métier, l’envie de se lancer dans une aventure professionnelle en famille, trouver la formation idéale,… Le bilan personnel vous permet de savoir en détail vos compétences, vos qualités, vos défaut, vos motivation? 26

27 Réaliser son bilan personnel avant d’entreprendre Tous les experts en création d’entreprise sont unanimes: Une bonne idée de business sera avant tout celle qui correspondra au porteur de projet (on parle aussi d’adéquation homme/ projet). Il faut être capable de réaliser un bilan de compétences et dresser un bilan personnel et professionnel. Pour se faire voici une méthode simple pour dresser un bilan personnel et professionnel et le coller au plus près de votre futur projet ou business plan! Munissez-vous de quelques feuilles blanches et maintenant…à vos stylos! Récolter les données sur votre situation 27

28 Réaliser son bilan personnel avant d’entreprendre  Passez en revue les composantes suivantes en notant l’ensemble des données sur des feuilles séparées:  Ma situation actuelle: Décrivez votre situation professionnelle, Décrivez votre situation personnelle, Décrivez votre contraintes familiales  Mon expérience professionnelle: Lister les secteurs d’activité, Lister les métiers, Lister les missions confiées Le savoir-faire Ainsi que vos principales sources de satisfaction et d’insatisfaction Récolter les données sur votre situation 28

29  Mes diplômes et formations: Listez touts les formations. Seriez-vous prêt(e) à en suivre de nouvelles? Lesquelles?  Mes loisirs: Décrivez vos centres d’intérêt et loisirs passés, présents et rêvés. Souhaiteriez-vous intégrer l’une de ces passions dans votre projet futur?  Les secteurs d’activités: Quels sont vos secteurs préférés ? Pour quelles raisons? Classez-les par ordre prioritaire. Réaliser son bilan personnel avant d’entreprendre Récolter les données sur votre situation 29

30 Réaliser son bilan personnel avant d’entreprendre  Mes motivations: Qu’est ce qui vous pousse à entreprendre? Quels sont vos objectifs? Comment saurez-vous que vous les avez atteints?  Mes valeurs: Décrivez votre système de valeurs (ex: la famille, l’argent, la reconnaissance sociale, l’épanouissement…) et classez-les par ordre prioritaire. Comment ces valeurs pourraient être présentes dans votre futur projet? Récolter les données sur votre situation 30

31 Faire son bilan personnel 31 Quelles sont mes capacités ? Analyser mes capacités ( ça me correspond bien, ça ne me correspond pas, je n’ai pas d’opinion claire). Quelles sont mes compétences? Les compétences correspondent aux savoirs, savoir-faire, savoir être que vous avez acquis grâce à vos expériences: Stages, loisirs, jobs d’été, etc… A vous de les identifier et de mettre en avant celles qui pourront vous être utile pour décrocher un contrat…

32 32 Faire son bilan personnel Quelles sont mes qualités?...et mes défauts ?! Accueillant Actif Affectionné Agréable Aimable Ambitieux Amical Assuré Attentif Attentionné Audacieux Autonome Aventureux Bienveillant Calme chaleureux Charmant Communicatif Compréhensif Confiants Consciencieux Coopératif Créatif Curieux Déterminé Dévoué Diplomate discipliné Discret Dynamique Efficace Empathique Energique Enthousiaste Entreprenant Equitable Expressif Fiable Flexible Honnête Imaginatif Indépendant Innovateur Intuitif Minutieux Motivé Observateur Optimiste Ordonnée Organisé Ouvert Méthodique Patient Persévérant Persuasif Pertinent Polyvalent Ponctuel Précis Prévenant Productif Professionnel Prudent Rapide Rassurant Rationnel Réaliste Réceptif

33 33 Faire son bilan personnel « ANALYSE swot personnel » MoiForcesfaiblesses Ma carrièreopportunitésMenaces Analyse SWOT personnel

34 Faire son bilan personnel « ANALYSE SWOT personnel »  Pourquoi et quand recourir au SWOT personnel?  Cet outil se révèle être bien utile lors de différentes situations:  Préparer un entretien de recrutement  Réaliser un bilan de carrière et choisir une réorientation  Évaluer l’adéquation de son profil avec un nouveau projet professionnel envisagé  Sécuriser son poste en interne  Saisir une opportunité en interne ( promotion, changement de métier ou fonction, etc.) 34 MoiForcesfaiblesses Ma carrière opportuni tés Menaces

35 Listez vos Forces 35 Faire son bilan personnel « ANALYSE SWOT personnel » MoiForcesfaiblesses Ma carrièreopportunit és Menaces Vos compétences et expériences sont des faire-valoir à prendre en compte dans votre analyse. Des éléments qui marquent une réelle différence par rapport aux autres. Un avantage concurrentiel. Ces forces vous caractérisent et représentent une solide plus-value de votre profil. Il n’est pas seulement question de maîtrise de techniques, comme un comptable qui doit savoir produire un bilan. Il s’agit aussi de maîtrise de situations vécues dans le passé. Par exemple, un manager qui aurait su conserver l’engagement de son équipe dans un contexte de crise. On parle bien de réussites professionnelles. Parmi les forces, certaines de vos qualités personnelles sont des atouts indéniables. Les questions à vous poser: Qu’avez-vous de plus que les autres? Que savez-vous faire de plus que les autres? Que diraient vos collègues au sujet des forces qui vous caractérisent? Pour quel sujet viendraient-ils vous demander un conseil ou une aide? Quelle est votre plus grande réussite? Qu’est-ce qui vous fait avancer?

36 MoiForcesfaiblesses Ma carrièreopportunit és Menaces 36 Faire son bilan personnel « ANALYSE SWOT personnel » Consignez vos faiblesses Ce sont les limites et freins susceptibles de peser dans votre orientation de carrière. Exemple: un cadre technique dépourvu d’expérience de management pour un poste visé de responsable de service. Vous pouvez classer dans cette catégorie vos limites personnelles comme le manque de résistance au stress, etc. Les questions: Quelles sont vos limites? Dans quels cas vos collègues ou supérieurs diraient: ’’ ça, ce n’est pas pour lui ? Quelles sont les tâches que vous évitez, voire que vous redoutez? Dans quels domaines pouvez-vous vous améliorer? Quels sont les reproches que l’on vous fait?

37 37 Faire son bilan personnel « ANALYSE SWOT personnel » MoiForcesfaiblesses Ma carrièreopportunit és Menaces Révélez les Opportunités Dans le périmètre de votre analyse, ce sont les opportunités que vous décelez en adéquation avec votre profil ou relativement proches. Il est important ici de garder l’esprit large et identifier comme opportunité à saisir, un poste qui vous parait accessible. Les questions: Pourriez-vous tirer profit d’un changement majeur/ tendance dans votre profession ou dans un domaine connexe? Quelles opportunités peuvent vous permettre d’utiliser vos forces? Quelles sont celles qui viennent spontanément à l’esprit? Quelle voie vos proches vous verraient-il emprunter dans les années à venir? Pour quelles activités vous dites-vous: '‘ça, c’est fait pour moi!’’

38 MoiForcesfaiblesses Ma carrièreopportunit és Menaces 38 Faire son bilan personnel « ANALYSE SWOT personnel » Listez les menaces réelles ou potentielles qui pèsent sur votre situation actuelle ou future. Les questions: Quels sont les éléments que vous ne maîtrisez pas? Quelles menaces avez-vous déjà repérées? Quelles sont celles que vous redoutez? Quels sont les avertissements que vos proches ou collègues vous lancent? Soulignez les Menaces

39 3. ETUDE COMMERCIALE 39 Vous avez trouvé et vérifié la bonne adéquation homme/projet: Bravo Maintenant la plus grande rigueur s’impose pour vérifier la viabilité de cette idée. Car le premier objectif de l’entreprise pour être viable c’est de vendre. Pour vendre il faut qu’il y ait des acheteurs c’est-à-dire qu’il existe un marché.

40 L’étude du projet  Il est primordial d’étudier l’environnement de la future entreprise afin de vérifier la faisabilité du projet. 40 Etudes Les grandes tendances de son marché: caractéristiques, évolution et potentiel. L’environnement concurrentiel: nombre de concurrents, caractéristiques, offre proposée, ses acteurs etc. Les opportunités ou contraintes liées au marché: innovations technologiques, cadre réglementaire, etc. La clientèle ciblée: nature, besoins et attentes. Les principaux postes de coûts à prendre en compte dans les estimations financières…

41 41 Etude de faisabilité de concrétisation De l’idée à la création d’entreprise LE BP Etude de faisabilité commerciale & financière Rédaction du Business Plan Définition de la stratégie commerciale

42 Intérêt de l’étude commerciale  Après avoir vérifié la cohérence du projet économique par rapport à ses propres contraintes et atouts personnels, on peut passer à une nouvelle étape: l’élaboration de son projet de création d’entreprise.  L’étude commerciale occupe une place clé dans l’élaboration de votre projet. Toute la construction de votre future entreprise va s’appuyer sur les conclusions de cette étape, qui doit vous permettre:  De bien connaitre et comprendre votre marché,  De définir votre stratégie de lancement,  De choisir vos actions commerciales. 42

43 43 ETUDE COMMERCIALE Comprendre le march é Stratégie Marketing Actions commerciales L’environnement OFFRE DEMANDE Fixer les hypothèses du CA Segmentation Ciblage Positionnement Produit & Service Prix Distribution Pub & Promotion

44 PARTIE 1: CONNAITRE ET COMPRENDRE LE MARCHE  Description: il s’agit de faire apparaître:  Les différentes caractéristiques de votre produit ( ou de votre prestation),  Sa description physique,  Ses caractéristiques techniques,  Ses performances  Et surtout son utilisation ou utilité ( à quel besoin répond-il?)  Usages secondaires  En dehors du besoin primordial auquel répond votre produit, a -t- il ou peut-il avoir d’autres utilisations différentes qui accroîtraient son intérêt et son marché? 44 Comprendre le march é L’environnement OFFRE DEMANDE Fixer les hypothèses du CA VOTRE PRODUIT OU PRESTATION

45 45 C’est quoi un marché?

46 Le marché est le lieu de rencontre entre l'offre et la demande. 46

47  Adapter le produit à une clientèle ciblée  Vérifier l’existence d’une clientèle cible  Ou modifier le produit ou service pour se conformer à la demande potentielle  Bien identifier les intervenants  Il faut recueillir le maximum d’informations concernant les différents intervenants du marché 47 CONNAITRE LE MARCHÉ Intermédiaires OFFRE Les concurrents Les distributeurs Demande Les clients Les prescripteurs

48 48 ANALYSE DE LA DEMANDE (Les clients) ANALYSE DE L’OFFRE (Les concurrents directs et indirects)

49 Evaluer le chiffre d’affaires  Définition du CA prévisionnel par imitation  Le créateur base ses prévisions sur le CA moyen réalisé habituellement par les entreprises qui travaillent dans la même branche d’activité.  Définition du CA prévisionnel par les charges  Le créateur définit comme CA prévisionnel le montant des ventes qu’il faut réaliser pour couvrir les charges d’exploitation ( notion de seuil de rentabilité-point mort).  Définition du CA prévisionnel par les produits  Le créateur a testé ou a fait tester son produit auprès de la clientèle potentielle en recueillant des promesses d’achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernières qui font l’objet du calcul du CA.  L’estimation du chiffre d’affaires se fait sur 3 ou 5 ans. 49

50 PARTIE 2: STRATEGIE MARKETING  Segmenter  Cibler: couple produit-marché  Positionnement 50 Stratégie Marketing Segmentation Ciblage Positionnement

51 Définition de la segmentation  La segmentation est l’action de découpage de la population (clients, prospects) en sous ensembles homogènes selon différents critères (démographiques, comportement d’achat, etc. ).  Les critères de segmentation doivent permettre d’obtenir des segments de population homogènes de taille suffisante et opérationnels. 51 ccccccccccc ccccccccccc ccccccccccc ccccccc SEGMENTATION C Cc cccc Ccc C cc Cc C c Ccc c Marché formé de consommateurs hétérogènes Sous groupes de consommateurs aux besoins homogènes CIBLAGE C Cc cccc Cc C c Ccc c Ccc C cc Choix d’un ou plusieurs segments de marché

52 LE CIBLAGE Définition: c’est un segment particulier du marché que l’entreprise espère toucher.  5 stratégies de couverture d’un marché après segmentation: Concentration Spécialisation par produit Spécialisation par marché Spécialisation sélective Couverture globale 52

53 53 Concentration: Centration sur un couple produit marché: Entreprise disposant de ressources limitées Segment non inexploité Spécialisation sélective On cible les différents segments par des produits spécifiques Cette stratégie a pour avantage de réduire les risques inhérents à un produit ou à un marché Spécialisation par marché Plusieurs produits pour le même marché Notion de gamme de produits Spécialisation par produit Entreprise se concentrant sur un seul produit L’entreprise gagne en notoriété Risque: Obsolescence du produit ou changement Des goûts des consommateurs Couverture globale Attaque de l’ensemble des segments avec des produits spécifiques pour chaque marché

54 Le positionnement  Définition: Le positionnement est la manière dont on veut que le consommateur perçoive le produit par rapport à tous les autres produits qui satisfont les mêmes besoins: Ceux de la concurrence Ceux de la même gamme 54

55 POSITIONNEMENT  Le positionnement est la conception d’un produit et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du consommateur cible  Le positionnement peut se faire par:  Le produit  Le prix  L’innovation  Le mode de vente  L’image symbolique de consommateur 55 Haut variable A Bas variable A Haut variable B Bas variable B Produit A Produit B Produit C Produit D

56 56 La segmentation Le ciblage Le positionnement Déterminer les critères de segmentations Découper le marché en groupes homogènes Evaluer l’intérêt de chaque segment Décider de cibler ou non certain de ces segments Prendre une place dans l’esprit du consommateur Décliner le marketing mix sur chaque cible

57 57 PARTIE 3: LES ACTIONS COMMERCIALES Actions commerciales Produit & Service Prix Distribution Pub& promotion Le marketing mix doit être cohérent avec le positionnement, la cible et la segmentation Promotion Place Marketing opérationnel Produit Prix

58 VOTRE POLITIQUE COMMERCIALE OU MARKETING MIX Taille, remises, rabais Condition de paiement Condition de crédit Stratégie tarifaire: écrémage, de pénétration ou d’alignement Méthodes de vente Canaux de distribution Circuits de distribution Points de vente Stockage et entrepôts Marchandisage Moyens de transport Politique de distribution: Intensive, sélective, exclusive ou franchises Concept Caractéristiques, fonctionnalités et options Qualité Gamme Marque Conditionnement et emballage Cycle de vie Conseil à l’utilisation Après vente garanties Média : affichage, vidéo, presse, radios, télévision, Internet Hors médias: sponsoring, relations publiques, promotion des ventes, marketing direct Communicatio n (Promotion) Produit (product) Prix (Place) Distribution 58

59 LA MISE EN ŒUVRE: LE MIX 59 MARKETING Mix (4 P) Qualité Caractéristiques Taille/options Style Marque Conditionnement Garantie, sav… Produit Prix Tarif Rabais Remise Conditions de paiement Crédit… Pub, PLV Force de vente Promotion des ventes RP, sponsoring … Distribution Zone de chalandise Points de vente Stockage, entreposage, livraison Promotion Mise en place

60 60 Réaliser Mon Business Plan Etude de faisabilité technique Rédaction du Business Plan

61 4. ÉTUDE TECHNIQUE 61 ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE

62 Etude technique  Le but de l’étude technique du projet est de fournir des réponses précises et pratiques aux questions: En quoi consiste le produit? Comment va-t-on le produire? Quels sont les moyens nécessaires pour réaliser un produit compétitif quant à la qualité et au prix de revient? 62 S’assurer de ce que l’on fait

63 Autrement dit: L’étude de faisabilité technique a pour objectif de déterminer l’ensemble des moyens à mettre en œuvre pour l’exercice de son activité.  QUEL OUTIL DE PRODUCTION ?  QUEL LOCAL POUR L’EXPLOITATION ?  QUELS MOYENS EN PERSONNEL ? 63 Etude technique

64 64 ETUDE TECHNIQUE MATERIEL performances coût Fournisseurs LOCAL Emplacement Surface Aménagement PERSONNEL Compétences Salaires Tâches

65 ÉTUDE TECHNIQUE QUEL OUTIL DE PRODUCTION?  Pour déterminer la capacité de production prévisionnelle: capacité de production prévisionnelle  Être très prudent dans l’évaluation de cette capacité de production: Il est plus facile d’accroître cette capacité au besoin, que de débarrasser de beaucoup de matériel.  Le coût du matériel en rapport avec sa qualité et ses performances est également un critère d’une importance particulière. 65

66  Avant de décider de l’acquisition d’un matériel neuf, considérez l’opportunité d’en acquérir un d’occasion ou de prendre en leasing;  Le coût d’un matériel n’est pas seulement son coût d’acquisition, mais également celui de son entretien sur toute sa durée de vie: service après vente, disponibilité des pièces de rechange et délais nécessaires pour la remise en marche en cas de panne. 66 ÉTUDE TECHNIQUE QUEL OUTIL DE PRODUCTION?

67 ÉTUDE TECHNIQUE QUEL LOCAL POUR L’EXPLOITATION?  L’emplacement géographique joue un rôle déterminant dans la réussite du projet surtout pour les activités commerciales.  Etre près de sa clientèle et de ses fournisseurs, se situer dans un endroit qui connait un trafic important.  Il faut se garder d’acquérir un local trop exigu compte tenu de la dimension actuelle du projet ou des plans de son développement dans un futur proche.  A l’inverse, il ne faudra pas prendre un local surdimensionné par rapport à vos besoins. Cela impliquerait des dépenses inutiles que vous aurez à supporter sur un espace inutilisé. 67

68 ETUDE TECHNIQUE QUELS MOYENS EN PERSONNEL?  Il faudra commencer par arrêter les besoins de l’entreprise en matière de personnel.  La connaissance des différentes étapes des processus d’approvisionnement, de stockage, de transformation et de commercialisation, vous permettra d’énumérer les postes de travail à mettre en place dans l’entreprise. 68

69  L’effectif du personnel administratif sera quant à lui, déterminé en fonction des différentes tâches à effectuer: comptabilité, informatique, secrétariat, etc…  Le choix du personnel sera effectué en fonction des spécialités et des profils qui cadrent le mieux avec vos critères;  Il faudra également décider d’une grille de rémunération et d’avancement du personnel, qui tient compte de la législation du travail en vigueur et des tarifs pratiqués dans votre secteur d’activité. 69 ETUDE TECHNIQUE QUELS MOYENS EN PERSONNEL?

70 70 4. ÉTUDE FINANCIERE

71 ETUDE FINANCIÈRE Cette étude consiste à traduire, en termes financiers tous les éléments réunis dans l’étude commerciale et technique. Il s’agit également, pour le créateur d’entreprise, de réfléchir à un modèle économique rentable. Cette étape consiste à réaliser des simulations financières jusqu’à construire un prévisionnel financier faisable et rentable. Mais avant d’aborder le détail de cette étude financière on doit savoir la définition de quelques termes à savoir: Investissement – Financement – Etude de Rentabilité 71

72 L’investissement  L’investissement consiste à acquérir des outils de production ( terrain, bâtiments, équipements, machines, etc.). 72

73  La réalisation d’un projet nécessite de réunir les financements nécessaires à sa création (investissement), à son fonctionnement (BFR) et à son développement. Epargne personnelle Aides ou subventions Prêtes d’honneur, c’est-à-dire sans garanties et crédit solidaire Prêt bancaire Participation dans le capital Crédit-bail 73 Le financement

74 Etude de rentabilité(étude de viabilité) Cette étude consiste à traduire, en termes financiers tous les éléments réunis dans l’étude de marché et l’étude technique et à vérifier la viabilité du projet. Pour bien mener cette étude, vous avez besoin de renseignements recueillis dans votre étude de marché et dans votre étude de faisabilité. Vos revenus prévisionnels Vous aurez besoin de renseignement concernant les revenus prévisionnels de votre entreprise qui proviennent de votre étude de marché. Vos coûts prévisionnels « La structure de coûts repose essentiellement sur les coûts des ressources clés que requiert le business model. » Vous aurez également besoin de renseignement concernant les coûts prévisionnels d’exploitation de votre entreprise. Ces coûts proviennent pour une grande partie de votre étude de faisabilité. 74

75 ÉTUDE FINANCIÈRE Objectifs de l’étude: -Traduire en termes financiers tous les éléments que vous venez de réunir -Vérifier la viabilité de votre projet. Conseil: Visualisez votre futur entreprise. Comment va-t-telle fonctionner concrètement? Pour chaque fonction (acheter, stocker, fabriquer, vendre, etc.), répondez aux questions suivantes: Comment? Avec quoi? Avec qui? Dressez un tableau reprenant ces moyens en les traduisant en coûts. 75

76 ÉTUDE FINANCIÈRE La démarche consiste en 4 étapes qui permettent de répondre aux questions suivantes: Etape1: Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet, et pourrez-vous les réunir? Etablir un tableau appelé plan de financement initial Evaluer les besoins durables de financement Recenser et mettre en regard autant de ressources financières durables. Etape 2: L’activité prévisionnelle de l’entreprise va-t-elle engendrer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre? Etablir le compte de résultat prévisionnel. 76

77 ÉTUDE FINANCIÈRE Etape 3: les recettes encaissées par l’entreprise tout au long de l’année vous permettront-elles de faire face en permanence aux dépenses de la même période? Etablir le plan de trésorerie pour mettre en évidence, mois par mois, l’équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements. 77

78 ÉTUDE FINANCIÈRE Etape 4: La solidité financière de l’entreprise prévue grâce au plan de financement initial se poursuivra –t-elle au fur et à mesure du développement de l’affaire? Etablir le plan de financement à 3 ans qui permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière de la nouvelle entreprise se maintient et même s’améliore, malgré de nouveaux besoins durables de financement apparaissant dans le temps. 78

79 ÉTUDE FINANCIÈRE Objectif à atteindre: Construire un projet cohérent et viable puisque chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers. Si déséquilibre trop important Le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en conséquence. 79

80 80 ETUDE FINANCIERE Programme d’investissement & plan de Financement initial Compte de Résultats prévisionnels Plan de Trésorerie Plan de Financement à 3 ans P.I -Invest. Immatériel -Invest. Matériel -BFR Plan de financement initial -Ressources durables -Besoins durables Produits Charges Encaissements Décaissements Var. ressources durables Var. emplois durables

81 ÉTUDE FINANCIÈRE  Etape 1: Construire le plan de financement initial Objectifs: 1. Savoir à combien se chiffre le projet. 2. Rechercher la meilleure solution financière pour « boucler» ce plan. Etapes: 1.Recenser les besoins et les ressources financières disponibles. 2.Trouver une ou plusieurs solutions pour les capitaux manquants afin d’équilibrer les deux colonnes du tableau suivant. 81

82 EVALUER LES BESOINS DE FINANCEMENT 82 BesoinsRessources Local (achat des murs ou d’un fond)Capital ou apport personnel Frais de démarrage (publicité de départ, honoraires…) Véhicules Machines, outils, ordinateurs Emprunt Besoins en fonds de roulement Total besoinsTotal ressources

83 Tableau 1: Plan de financement initial 83 Besoins durablesRessources durables (Capitaux permanents) - Frais d’établissement - Investissement HT - Besoin en fond de roulement -(BFR) -Capital social ou apport personnel - Comptes courants des associés - (s’il y a lieu). - Subventions ou primes d’équipement. - Emprunts à moyen ou long terme Total ÉTUDE FINANCIÈRE Etape 1: Construire le plan de financement initial Le plan de financement initial se présente sous la forme d’un tableau comprenant deux parties:  Dans la partie gauche, les besoins de financement durables qu’engendre le projet ( programme d’investissement).  Dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu’il faut apporter à l’entreprise pour financer tous ses besoins de même nature.

84 ÉTUDE FINANCIÈRE Le compte de résultat peut être établi:  Soit sous forme de liste.  Soit sous la forme classique et plus simple d’un tableau. Pour établir le tableau: -Dans la partie gauche, l’ensemble des dépenses (charges) de l’exercice, -Dans la partie droite, les recettes (produits) de l’exercice. Conclusion:  Faire la différence entre les colonnes du tableau  S’assurer que l’activité dégage un bénéfice suffisant Tous les montants sont à porter hors taxes (sauf en cas de non- assujettissement à la TVA, les achats doivent alors être TTC). 84 Etape 2: Etablir le compte de résultat prévisionnel

85  Le compte de résultat prévisionnel détaille la formation du résultat sur la durée des prévisions (avec une segmentation par exercice comptable), en reprenant l’ensemble des produits (chiffre d’affaires principalement) et des charges (achats de biens et services, locations, salaires et charges sociales…) budgétisés dans le cadre du projet.compte de résultat prévisionnel 85 Etape 2: Etablir le compte de résultat prévisionnel ÉTUDE FINANCIÈRE

86 Tableau 2 : Exemple de compte de résultat prévisionnel 86

87 87 Année 1Année 2Année 3 Achats Matières premières Marchandises Fournitures diverse Emballages Total achats Charges externes Loyer Charges locatives Entretien et réparation (locaux, matériel) Fournitures d’entretien Fournitures non stockées (eau, électricité, gaz) Assurances (local, véhicule) Publicité Transports Total charges externes Charges de personnel Rémunération des salaires Charges sociales des salaires Total charges de personnel Charges financières Intérêt des emprunts Total charges financières création d'entreprises Tableau 2: Compte de résultat prévisionnel

88 Capacité d’autofinancement Dotations aux amortissements et provisions Total capacité de financement Total des charges (a) Produits Ventes de marchandises ( en l’état) Subventions d’exploitation Autres produits Total des produits (b) Résultat (b)- (a) création d'entreprises 88

89  Tableau qui présente tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois, donc dans douze colonnes. Objectifs: Savoir, par rapport aux prévisions d’activité, si tout ce qu’il y aura à payer pourra l’être sans problème grâce aux disponibilités du moment. Principe: 1.Porter chaque entrée ou sortie de fonds (en TTC pour le opérations assujetties à la TVA) dans la colonne du mois ou elle doit normalement se produire. 2. Déterminer le solde de trésorerie du mois et un solde de trésorerie cumulé d’un mois sur l’autre. 89 ÉTUDE FINANCIÈRE Etape 3: Etablir le plan de trésorerie

90  Le plan de trésorerie est une projection mensuelle de toutes les entrées et les sorties d’argent sur la période des prévisions. Tous les encaissements et décaissements prévus sont mentionnés dans le but de déterminer le solde théorique de la trésorerie de l’entreprise.de trésorerie 90 Le tableau ci-dessous permet de vérifier l’évolution de la trésorerie mensuellement. En présence de solde négatif, il faut en recherche la cause et mettre en place des actions correctives au niveau du projet. Etape 3: Etablir le plan de trésorerie ÉTUDE FINANCIÈRE

91 Tableau 3 : Exemple de plan de trésorerie 91

92 création d'entreprises 92 Mois 010203040506070809101112 Recettes Ventes encaissées TTC Apports nouveaux Total Recettes (A) Dépenses Achats TTC Dépenses de fonctionnement Impôts et taxes Salaire et charges TVA à payer Remboursements d’emprunts Divers Total dépenses (B) Solde A-B Report mois précédent Solde cumulé Un autre exemple de plan de trésorerie

93 Etape 4: construire un plan de financement sur 3 ans Bonne structure financière = gage de pérennité pour une nouvelle entreprise. Objectif d’une bonne structure financière  Face à des aléas (retard dans la montée en puissance du chiffre d’affaires, impayés, etc.) d’autant mieux qu’elle aura des ressources financières stables en réserve pour cela. Objectif du plan de financement à 3ans:  prévoir l’évolution de la structure financière de l’entreprise  Projeter à la fin de chacune des trois premières années, l’évolution des besoins financiers durables et celle des ressources financières stables. 93 ÉTUDE FINANCIÈRE

94 création d'entreprises 94 Année Année 1Année 2Année 3 Besoins Investissements Immobiliers Matériels (installations et aménagements) Besoin en fonds de roulement Remboursement d’emprunts Total Besoins Ressources Capital social Comptes courants associés Capacité d’autofinancement Aides et subventions Emprunts Total Ressources ECART ANNUEL RESSOURCES-BESOINS Tableau 4: Exemple de plan de financement sur 3ans

95  Ce tableau permet de vérifier que tous les besoins initiaux pour concrétiser le projet sont financés par des ressources et que la structure financière est saine sur les exercices budgétisés. 95 Tableau 4: Exemple de plan de financement sur 3ans

96 Méthode: Pour l’année 1: Il vous suffira de répondre le contenu du plan de financement initial en y incorporant:  Les éléments nouveaux survenus au cours de l’exercice notamment les ressources propres nouvelles générées par l’activité: la capacité d’autofinancement ou CAF. CAF= Bénéfice après impôt + dotation aux amortissements de l’exercice 96 ÉTUDE FINANCIÈRE Etape 4: construire un plan de financement sur 3 ans

97  Méthode: Pour les années 2 et 3, il ne faudra prendre en compte que les seuls éléments nouveaux apparus dans les besoins ou ressources durables au cours de chaque exercice respectif. Il est nécessaire que, pour la première année, les ressources excèdent les besoins d’un montant représentant au mois 15 à 20 % du montant de la CAF. Cet excédent doit s’accentuer les années suivantes. 97 ÉTUDE FINANCIÈRE Etape 4: construire un plan de financement sur 3 ans

98 Les autres tableaux financiers  Plusieurs autres tableaux financiers peuvent être introduits dans votre étude financière. Parmi les plus courants, nous pouvons citer :  Les soldes intermédiaires de gestion : ce tableau permet d’identifier les éléments qui contribuent à la formation du résultat.  Le besoin en fonds de roulement : il correspond au besoin financier d’une entreprise lié aux différés d’encaissements et de décaissements sur son cycle d’exploitation.  La capacité d’autofinancement (CAF) : elle désigne l’ensemble des ressources internes générées par l’entreprise dans le cadre de son activité qui permettent d’assurer son financement.CAF  Les ratios financiers : il s’agit d’indicateurs financiers précis tels que le seuil de rentabilité, le taux de marge, le taux d’endettement, le taux de liquidité, la rentabilité des capitaux investis…ratios financiers  Les tableaux détaillés : ils ont pour objet de fournir des informations détaillées sur un élément : détail des investissements, détail des emprunts, détail des charges externes… 98

99 Le financement en Tunisie Une multitude d’instruments de financement des projets est aujourd’hui, à la disposition des promoteurs tunisiens et étrangers: FONAPRAM: (Fonds National de Promotion de l’Artisanat et des Petits Métiers) Nouveaux promoteurs ( FOPRODI: Fonds de Promotion et de Décentralisation Industrielle, FITI : Fonds d’Incitation à l’Innovation dans les technologies de l’Information) Prise de participation : (SICAF, SICAR) Crédits bancaires (BTS, BFPME) Lignes de partenariat Leasing 99

100 ÉTUDE FINANCIÈRE  OBJECTIF FINAL DE L’ÉTUDE FINANCIÈRE EST :  Déterminer le seuil de rentabilité Assurer la viabilité du projet 100 Le point mort représente le niveau d’activité qui permet: Grâce à la marge réalisée (différence entre le niveau des ventes et les charges variables découlant implicitement du chiffre d’affaire). D’avoir les moyens de payer toutes les autres charges de l’exercice, c’est-à-dire les charges fixes. Dès que les ventes dépasseront le point mort, l’entreprise commencera à dégager des bénéfices. Le seuil de rentabilité = bon indicateur pour compléter l’approche réaliste du projet, car on peut le traduire concrètement en nombre d’heures à facturer, nombre d’articles à vendre en moyenne par jour (ou par semaine), etc.

101 6. STATUT JURIDIQUE  Cette étape consiste à adapter au projet de création d’entreprise, un cadre juridique qui lui permettra de voir le jour en toute légalité.  Quelle que soit l’activité qui sera exercée, industrielle, commerciale, artisanale, ou libérale, le choix d’une forme juridique se fera entre:  Demander son immatriculation en tant qu’entrepreneur individuel,  Ou créer une société 101 CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE

102 Forme juridique& statuts types Le statut juridique de votre entreprise va fixer un cadre dans lequel elle va évoluer et qui va éditer des règles de fonctionnement. Le choix du statut juridique se fait à partir de plusieurs critères: 1.La situation personnelle de créateur, 2.La taille du projet, 3.Complexité administrative, 4.Le coût social et fiscal, 5.Risque pour le créateur. Le choix principal se fait entre l’entreprise individuelle ou la société 102

103 L’entrepreneur et l’entreprise forment une seule et même personne 103 Nature de l’entreprise Capital minimum Nb associésDirection Entreprise individuelle Pas de notion de « capital social » Entrepreneur individuel

104 Société De Personnes en Tunisie Des sociétés regroupant des associés qui se connaissent et se font confiance. La part de l’associé n’est cessible qu’avec le consentement de tous les autres associés. 104 Nature de l’entreprise Capital minimumNb associésdirection Société à responsabilité limitée(SARL) 1000 Dinars, soit sa contre valeur en devises 2 ou plusieurs personnes sans dépasser 50 Gérant(s) associé(s) ou non Société unipersonnelle à responsabilité limitée (SUARL) 1000 Dinars, soit sa contre valeur en devises Une seule personneGérant associé

105 Chaque associé n’est tenu que dans la limite de son apport. L’action qu’il reçoit est, en principe, librement négociable. 105 Société De Capitaux en Tunisie Nature de l’Entreprise Capital minimumNb associésDirection Société anonyme (SA)5 000 Dinars, soit sa contre valeur en devises 7 associés au moins Conseil d’administration ou directoire et conseil d’administration Société en commandite par actions (SCA) 5000 Dinars, soit sa contre valeur en devises Un ou plusieurs commanditaires et des commandités Gérant (s) parmi les commandités et un conseil de surveillance

106 L’entreprise individuelle 106 C’est une exploitation personnelle gérée par son propriétaire L’entreprise est assimilée à son propriétaire Aucune distinction n’est faite entre le patrimoine de l’entreprise et celui de l’exploitant La faillite de l’entreprise entraine la faille personnelle du propriétaire. Absence d’un capital social Le promoteur reste maître à bord, il n’aura pas de compte à rendre Le bénéfice est librement distribuable durant l’année sans besoin d’attendre la fin de l’année comme pour une société Absence de statuts Les formalités de constitution sont simplifiées Régime fiscal selon le barème IRPP et pas d’impôt sur les distributions

107 La société à Responsabilité Limitée c’est une personne morale constituée entre deux ou plusieurs personnes qui ne supportent les pertes que jusqu’à concurrence de leurs apports. Le capital social ne peut être inférieur à mille dinars, lorsque le capital est supérieur à 20 000.000 dinars un commissaire aux comptes doit obligatoirement être nommé. Le nombre d’associés d’une Société à responsabilité limitée ne peut excéder cinquante personnes. La société est gérée par un ou plusieurs personnes (gérants) qui auront la capacité d’agir au nom de la société. 107 La Société à responsabilité limitée (SARL): Deux ou plusieurs associés sans dépasser 50 Les associés ne supportent les pertes qu’à concurrence de leurs apports La faillite de l’entreprise n’entraine pas la faille personnelle des associés Le capital social minimum est de 1 (un seul) dinar Un ou plusieurs Gérants associés ou non et mode de gestion facile Nomination obligatoire d’un commissaire aux comptes si 2 des 3 critères: CA >= 300 MDT. Total brut bilan>= 100 MDT ou Nb de personnel>= 10 Les bénéfices n’est pas librement distribuable durant l’année, il faut attendre la fin de l’année et la décision de l’AGO Possibilité d’apport en industrie (savoir-faire) rémunéré sans obligation de participation au capital Le régime d’imposition est de 25% IS et 10% sur les sur les dividendes Les formalités de constitution sont relativement simplifiées

108 Société unipersonnelle à responsabilité limitée (SUARL)  La société unipersonnelle à responsabilité limitée c’est une société à responsabilité limitée composée d’UNE seule personne.  L’associé unique ne peut être qu’une personne physique. L’associé unique gère personnellement la société et détient les pouvoirs dévolus au gérant d’une SARL. Il ne peut déléguer ses pouvoirs à une tierce personne. La SUARL est dissoute par le décès, l’incapacité ou la faille de l’associé. 108 Lorsque la société à responsabilité limité ne comporte qu’un seul associé elle est dénommée « société unipersonnelle à responsabilité limité ». L’associé unique ou un mandataire exerce les mêmes pouvoirs dévolus au gérant de la société (Loi 47-2019 du 27/05/2019) Possibilité d’avoir une société associée unique d’une SUARL et d’en constituer plusieurs ( Loi 47-2019 du 27/05/2019) Le régime d’imposition est de 25% IS et 10 % sur les dividendes

109 Société anonyme (SA) La société anonyme c’est une société par actions dotée de la personnalité morale constituée par sept actionnaires au moins qui ne sont tenus qu’à concurrence de leurs apports. Le capital de la société anonyme ne peut être inférieur à cinq mille dinars si elle ne fait pas appel public à l’épargne. Lorsque la société fait appel public à l’épargne, son capital ne peut être inférieur à cinquante mille dinars. 109 Elle est constituée par 7 actionnaires au moins La faillite de l’entreprise n’entraine pas la faillite personnelle des actionnaires Les associés ne supportent les pertes que jusqu’à concurrence de leurs apports Le capital social minimum est de 5 000 dinars La direction est assurée par le conseil d’administration entre 3 et 12 membres et un président directeur Général avec DGA Nomination obligatoire d’un commissaire Le mode de gestion permet un contrôle conjoint entre plusieurs groupes d’actionnaires. Ce type de société est privilégié par les fonds d’investissements. Sur le plan financier, la société anonyme dispose de nombreuses possibilités de financement actions ordinaires, actions à dividendes prioritaire sans droit de votes, titres participatifs, certificats d’investissements et certificats de droit de vote, obligations ordinaires et obligations convertibles en actions Le régime d’imposition est de 25% IS et 10% sur les dividendes

110 Les principales formes juridiques (selon le code des sociétés) création d'entreprises 110 Entreprise individuelleSUARLSARLSA Nombre d’associés11Minimum 2Minimum 7 Capital minimum 1000 dt10 000 dt50 000 dt Dirigeants Entrepreneur individuel Gérant ( peut être un tiers)non associé Gérant ( associé ou tiers) PDG Organes de décisionEntrepreneur seulGérant Dirigeant Responsabilité des associés Totale et indéfinieLimitée aux apports Responsabilités des dirigeants Civile et pénale du chef de l’entreprise Déduction rémunération dirigeants NonOui (si le gérant est un tiers) Oui ( si le gérant n’est pas majoritaire) oui

111 Les statuts de la société Définition et description Les statuts sont l’acte constitutifs de la société composé d’informations qui jouent un rôle très important. Les statuts sont conclus entre les associés ( ceux qui fait des apports en numéraires, en nature ou en industrie) pour composer le capital social. Les associés peuvent être des personnes physiques ou morales. Les statuts doivent obligatoirement indiquer les informations d’ordre général (généralement destinés aux tiers) comme : La dénomination sociale Le siège social Le montant du capital social L’objet social Les statuts définissent aussi le monde de fonctionnement de la gérance, précisent les conditions de nomination du gérant, les motifs de révocation, de déterminer les pouvoirs du / des gérants. Les statuts définissent les règles entre les associés pour la prise de décision, pour la majorité exigée lors des assemblées générales (ordinaires ou extraordinaires), les règles de cession de parts sociales ou actions. 111

112 7. La rédaction d’un plan d’affaire  CE QU’IL FAUT SAVOIR SUR LE BUSINESS PLAN: UN OUTIL INCONTOURNABLE 112

113 Structure possible d’un business plan Il n’existe pas de règle unique de présentation du Business Plan, à l’exception de l’intégration d’un Executive Summary en entrée du document. Voici un modèle de structure qu’il conviendra d’adapter aux spécificités du projet et des interlocuteurs visés: 113

114 Structure possible d’un business plan  Votre document devra faire entre 20 et 40 pages, être bien présenté, clair, concis et honnête…Il se devise en neuf parties auxquelles s’ajoutent les annexes: 1. Synthèse de votre projet: un résume qui présente votre projet dans ses grandes lignes 2. Votre produit: ce que vous vendez à vos clients, ce qui répond à leurs attentes et à leurs besoins. 3. L’étude de marché: elle vous apporte des réponses sur votre cible, votre concurrence, votre lieu d’implantation. 4. Vos objectives: fixée un calendrier d’exploitation, indiquez aussi les parts de marché que vous comptez conquérir. 5. Vos stratégies: Comment est fabriquer votre produit? Quelles est votre marketing mix? 114

115 Structure possible d’un business plan 6. Le management: présenter votre rôle, vos compétences, votre expérience. 7. Les aspects juridiques: C’est la forme juridique que vous aurez choisie Société Anonyme, SARL, SUARL… 8. Étude technique: quel outil de production? Quel local pour l’exploitation? Quels moyens en personnel? 9. Vos prévisions financières: à quelle hauteur se porte les capitaux dont vous avez besoin pour lancer le projet et faire vivre l’entreprise? 10. Les annexes: Vous inclurez tous les documents qui entrent dans le détail de votre activité ou sur lesquels elle repose. 115

116 Structure possible d’un business plan  Sommaire  Présentation générale du projet  Présentation des créateurs et de l’équipe  Produits et services offerts  Analyse du marché et environnement concurrentiel  Stratégie marketing et commerciale  Valeur ajoutée et différenciation  Moyens mis en œuvre  Montage juridique  Prévisions financières  Calendrier  Annexes 116

117 Création d’entreprise: Business Plan  … et vous ? Réveillez le créateur qui est en vous! 117