Plan Historique Rose-Marie Van Lerberghe en bref Contexte de 2003

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2 Plan Historique Rose-Marie Van Lerberghe en bref Contexte de 2003
Organisation Management Ressources Humaines Points clés de la stratégie sociale Conclusion

3 Historique Deux grandes périodes:
- En1801: Conseil Général des Hospices Civils - Loi du 10 janvier 1849: l’Administration Générale de l’Assistance Publique de Paris Jusqu’en 1960: missions sanitaires et sociales pour les classes pauvres de la société, avant de devenir un grand service public investi de missions de soins, d'enseignement et de recherche.

4 Rose-Marie Van Lerberghe en bref
Formation: ENS, Licence d’histoire, Agrégation de philo, diplômée de l’IEPP, ENA,INSEAD Arrivée dans le groupe BSN en 1986 De 1993 – 1996: DRH du groupe BSN, devenu groupe Danone De : Déléguée Générale à l’ emploi et à la Formation Professionnelle au Ministère de Travail et des Affaires Sociales De 2000 à 2002: DG d’Altedia RH Depuis Décembre 2002: DG de l’AP-HP

5 Contexte de 2003 Baisse d’activité
Ampleur du déficit: 224 millions d’euros en 2002 Sentiment de lassitude du personnel Pénurie du personnel Objectif:Rétablir l’équilibre financier de l’APHP avant 2008

6 Organisation Composition: CHU de l’Ile de France
39 CHU regroupés en 4 GHU But: relais entre le siège et les centres hospitaliers 90000 agents

7 Organisation Temps de travail:
35 heures : intensification du travail au détriment du confort du personnel Application difficile du RTT : Pénurie du personnel qualifié Fermeture de certains lits

8 Plan hôpital 2007 Objectif: modernisation l’offre des soins en réduisant les dépenses de santé Instauration de la nouvelle gouvernance hospitalière (création des pôles d'activités) Institutionnalisation du rôle des médecins: acteurs clés du nouveau pilotage médico économique La tarification à l’activité

9 Management Un souci de décision et du concret création des GHU
Walking Management Discours direct et autoritaire Management d’équipe Mise en place d’une synergie des soins pour une complémentarité Démarche participative: multiplication des contacts avec le corps médical

10 RH S’inspirer d’une entreprise privée: professionnaliser sa GRH DDRH:
missions: - gestion des compétences et de la formation - rattraper un retard en évaluation professionnelle Mise en place d’une politique métier et VAE avec pour finalité une reconnaissance pour les salariés

11 RH Recrutement: Lancement d’une opération de recrutement car pénurie d’aides soignants:2200 emplois vacants  Proposition de logement aux nouvelles recrues Création d’un observatoire des métiers

12 RH Relations sociales: 8 représentants du personnel
CGT(3),FO(1),CFDT(1),SUD SANTE (3) Incitation à une responsabilisation des acteurs Dialogue social:Logique de contrat social Inquiétude des syndicats (crainte de réduction d’emplois)

13 Points clés Fixation d’un plan de retour à l’équilibre
-Optimisation des services  -Regroupement des 650 services de soins en 150 pôles Concilier efficacité économique et mission du service public - Établissement d’un compte d’exploitation au niveau de chaque pôle - Remise à plat de l’organisation par des démarches économiques - Mais démarches économiques difficiles à faire accepter dans le secteur public (syndicats)

14 Points clés Conséquences:
Suppression de 800 emplois et 1800 d’ici 2008 -450 postes non pourvus -Titularisations de 2500 CDD Embauche de 400 aides-soignants EN 2004, redressement: Augmentation de l’activité de 2,7% Hausse des effectifs de 0,7% Sentiment de balkanisation de l’hôpital public Aujourd’hui en 2008, il existe toujours 2200 emplois vacants d’infirmières et d’aides soignants

15 Conclusion Réformer le système public est une pratique délicate à mettre en oeuvre car elle est assortie de bouleversements structurels,culturels…que certains acteurs directs et indirects ne sont pas prêts à accepter. Une démarche du processus de reengineering qui a dû mal à s’appliquer.