Les différents modes de production

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1 Les différents modes de production
La production linéaire Processus de transformation est linéaire lorsque les étapes de transformations sont identiques pour toutes les fabrications La production continue Processus de fabrication fluide et automatique, sans stockage intermédiaire sauf s ’il est fractionné pour permettre la reprise de semi-produits. La production de masse S ’applique aux biens de grande consommation fabriqués à la chaine

2 Les différents modes de production
La production par lots ou petites séries Un grand nombre de lots se situent dans les encours et doivent être ordonnancés simultanément. Ils partagent les mêmes équipements. Seules les gammes de fabrications, c ’est à dire l ’enchaînement logique des opérations, diffèrent d ’un produit à l ’autre. La production unitaire Il s ’agit de projets de tailles importantes ou le caractère répétitif ou non apparaît secondaire.

3 Les différents mode de production
La production linéaire Inputs Outputs Additions de composants

4 Les différents mode de production
La production par lots Lots à la sortie Lots à l’entrée Flux physiques

5 Les différents mode de production
La production unitaire Inputs Moyens industriels Outputs

6 Evolution vers des ateliers dits « FLEXIBLES »
La production L’évolution récente Evolution vers une conception modulaire des produits de manière à ne leur faire rendre leurs spécificités qu’au stade du montage final. Utilisation d’unités de production de taille moyenne ayant une structure souple. Compromis entre les avantages de la grande série et la fabrication personnalisée. Evolution vers des ateliers dits «  FLEXIBLES »

7 Modes de déclenchement de la production
Il en existe 3 types : 1 - Fabrication à la commande C’est la commande client qui déclenche la mise en fabrication. Commande Livraison Fabrication

8 Modes de déclenchement de la production
Fabrication par programme Ce sont des programmes de production qui déclenchent la fabrication. Ceux ci sont déterminés à partir des prévisions de ventes et des commandes fermes. Prévisions de commandes Programme de fabrication Fabrication Commandes Livraisons Stock

9 Modes de déclenchement de la production
Fabrication pour le stock Le déclenchement de la fabrication est opéré par la gestion de stock elle même. Commandes Stock Fabrication

10 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire puis vendre Produire ce qui sera vendu Produire et vendre en cohérence Produire ce qui est vendu

11 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire puis vendre La production met à disposition du MARCHE des PRODUITS FINIS prêt à être livrés. PRIORITE : Les ressources Quantité économique (min de coût de possession + coût de réapprovisionnement) Délai d’obtention des produits finis lié à l’activité de production (point de commande = niveau de stock de couverture atteint= stock nécessaire pour couvrir la consommation pendant le temps correspondant au délai d’approvisionnement) ORGANISATION PAR FONCTIONS GESTION MANUELLE

12 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire puis vendre Résultats Gestion de stocks à tous les stades. Automatisme du processus de gestion : appel par la charge et reconstitution des stocks Limitations : croissance Trésorerie et capacité Nombre de fournisseurs, Quantités produites Complexité des produits Variété des produits Danger : perte de contrôle Manquants et surstocks Délais d’obtention des produits finis.

13 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui sera vendu Objectif Produire sur prévisions commerciales Stabiliser l’activité de production Fixer les échéances de production Méthode Déterminer les besoins prévisionnels en matières et capacité Synchroniser les stocks et de leur réapprovisionnement Intégrer des notions de Gestion de Production Contraintes physiques Partage des ressources : gestion des priorités Dépendance des besoins : synchronisation Fluctuation des opérations : réaction aux aléas

14 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui sera vendu Contraintes physiques Partage des ressources : gestion des priorités Dépendance des besoins : synchronisation Fluctuation des opérations : réaction aux aléas Contraintes fonctionnelles Fiabilité des prévisions : validité des informations Masse des données : Rapidité et qualité des traitements Complexité d la modélisation : Validité des résultats ATERIAL Rôle des stocks Anticipation Régulation Economique M R P EQUIREMENT LANNING

15 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui sera vendu Le M.R.P Né de l’apparition de systèmes informatiques puissants, l’objectif du MRP est d’assurer la synchronisation des stocks et appros des articles fabriqués et achetés pour satisfaire la demande commerciale. Les données du calcul des besoins La structure de produits (nomenclatures) Le décalage des articles (les temps) Les stocks et les encours L’origine des articles (achetés, s/s traités, fabriqués) Les quantités de produits finis à réaliser et la date de livraisop

16 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui sera vendu Nomenclature Article fabriqué A B C D e F a b c d E g Article acheté

17 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui sera vendu Calcul des besoins : le processus Commandes fermes et prévisionnelles Calcul des besoins bruts Quantités et dates Nomenclatures Gammes simplifiées Etats des stocks Et des encours Calcul des besoins nets jalonnés Plan de fabrication Plan d’appro. Plan de s/s traitance

18 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui sera vendu Limitations : extension du marché Exigences accrues des clients Personnalisation croissante des produits, Compétition de plus en plus acharnée Danger : perte de contrôle Manque de fiabilité des prévisions

19 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire et vendre en cohérence EXTENSION DU DOMAINE DE COMPETENCE PRODUCTION # FABRICATION ACQUISITION FABRICATION PRODUCTION FINITION ASSEMBLAGE

20 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire et vendre en cohérence Une structure cohérente de pilotage Plannification Programmation Supervision Execution

21 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire et vendre en cohérence A chaque niveau de pilotage, une logique de décision DECISIONS DE SYNCHRONISATION RESSOURCES MATIERES DECISION DE FLUX

22 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire et vendre en cohérence M.R.P 2 Prog. ACHAT Plan de production (PDP) ? Prog. FABRICATION Calcul des besoins Calcul des charges ORDONNANCEMENT LANCEMENT EXECUTION

23 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire et vendre en cohérence Le système industriel est soumis à des sollicitations auxquelles il faut répondre INSTANTANEMENT CAPACITE DE REPONSE Délai Coûts Qualité Quantité

24 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui est vendu REACTIVITE La réactivité doit être mesurée sur les trois flux Matière, Informations et Décisions. Il est nécessaire de faire évoluer les principes et techniques de gestion industrielle. LES MODELES DE GESTION ACTUELS Ils permettent : De déterminer les quantités à acheter et à fabriquer en fonction des demandes clients. De contrôler et valoriser l’activité des ressources de production. D’organiser et traiter les informations. LES LIMITES A FRANCHIR Il faut répondre: Aux demandes fluctuantes. Au très court terme À toutes les typologies Par une surveillance constante des paramètres et des données..

25 Evolution du contexte des organisations industrielles
Historique de la gestion de production Produire ce qui est vendu Le pilotage industriel doit devenir réactif et dynamique Il faut : Réduire les cycles en supprimant les causes de ralentissement sur les trois flux et ce dans toutes les activités industrielles. Synchroniser sans temporisation les capacités et les flux. Il faut répondre à la demande commerciale en assurant autrement que par des stocks l’enchaînement prévisionnel et physique d’activités de natures différentes. Prioriser le débit de sortie, en favorisant l’écoulement des matières depuis leur acquisition chez les fournisseurs jusqu’à la mise à disposition au client final au détriment de la charge des ressources de production.

26 Opérations administratives
Evolution du contexte des organisations industrielles Historique de la gestion de production Produire ce qui est vendu L’accroissement des capacités de réponses par la réduction des cycles, la synchronisation sans temporisation et l’amélioration des débits est apporté par de nouveaux principe tel que le J.I.T. et le KANBAN mais aussi par la chasse aux activités génératrices de FAUSSES valeurs ajoutées, les DA (dépenses ajoutées) ! Les activités génératrices de DA… Contrôles Rebuts Stockages Surproduction Opérations administratives Surqualité Mouvements Pannes …se traduisent par des stocks de couverture, de protection, par des encours. Ces stocks ne sont que la manifestation de la présence de contraintes (anti-flux), ce sont des gaspillages.