Sociologie de linnovation Cas GDF-Suez. Présentation de la société GDF-Suez 200 000 collaborateurs Chiffre daffaires 2008 :83,1 milliards deuros Coté

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1 Sociologie de linnovation Cas GDF-Suez

2 Présentation de la société GDF-Suez 200 000 collaborateurs Chiffre daffaires 2008 :83,1 milliards deuros Coté à Bruxelles, Luxembourg et Paris, représenté dans les Principaux indices internationaux : CAC 40, Euronext 100,… Présent sur les 5 continents Groupe structuré autour de 5 branches Infrastructures Global Gaz et GNL Énergie France Énergie Europe et International Services à l'Énergie Les activités du pôle Environnement de Suez resteront sous la responsabilité opérationnelle 2

3 Processus créateurs, inventions dogmatiques Analyse du cas du changement de système dinformation du groupe GDF-SUEZ lors de louverture du marché de lénergie à la concurrence (projet débuté en 2004) Contexte : changement du système dinformation du groupe face à louverture du marché de lénergie à la concurrence par létat français le 1 er juillet 2008. changement de réglementation Système dinformation: système informatique qui gère la clientèle ainsi que la distribution du gaz et de lélectricité système informatique multitâche 3

4 Modalités de mise en œuvre Décision de la direction générale du groupe GDF Pas dincitation à linnovation : tous les collaborateurs du groupe GDF-SUEZ sont obligés de se former et dutiliser le nouvel outil SAP Projet externalisé et est géré par des entreprises dintégrations de systèmes tel que : Accenture, Logica, Atos Origin, … 4

5 Modalités de mise en œuvre Remise en cause de lorganisation du groupe du conseiller dagence au PDG. Peu denthousiasme à ce changement système de gestion contient toutes les informations capitales de GDF-Suez (base de données client, facturation et distribution réelle du gaz) Remise en question de son utilisation impossible Apport dune réelle évolution Pourtant, méfiance des collaborateurs 5

6 Modalités de mise en œuvre Découvertes intermédiaires: peu dévolution pas lieu dêtre car toutes les fonctionnalités du programme sont définies dans un cahier des charges précis seul degré de liberté permis: trouver un moyen original afin de contourner un problème. Problèmes gérés par le service maintenance lui- même externalisé Aucun processus pilote lancé afin de permettre lappropriation du logiciel changement de norme décidé par la direction Obligation pour les employés de sy conformer 6

7 Les acteurs et supports de la diffusion La diffusion de cette innovation via le plan décidé par la direction Les futurs utilisateurs formés au logiciel via des conférences ou des formations système de hotline en cas de problème Linnovation nétait pas portée par les utilisateurs la direction de lentreprise était présente à toutes les étapes du processus améliorations étaient décidés tous les mois par léquipe de maintenance et la direction du groupe GDF-Suez Seuls les problèmes étaient rapportés par les utilisateurs Pas de critique constructive par les utilisateurs 7

8 Effets dapprentissage Les connaissances: pas créées via une expérience du logiciel imposées par la direction avec des consignes claires dutilisation Aucun degré de latence pour les collaborateurs Aucun changement apporté à part en cas de grosses erreurs ou doubli. Laps de temps important nécessaire à la maitrise du logiciel plus long que si les utilisateurs avaient été acteurs de cette innovation 8

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10 CONCLUSION Linstauration du nouveau SI constitue une invention dogmatique. Limportance du projet (SI mondial) et son influence stratégique sur lentreprise expliquent sans doute limposition du système sans laisser les collaborateurs se lapproprier. Linvention dogmatique permet dans ce cas dhomogénéiser, par des procédures, lutilisation du SI au niveau mondial. En effet, lefficacité du SI nécessite que lensemble des collaborateur aient un même référentiel dutilisation commun Inconvénient: assimilation plus difficile et plus longue que si on avait autorisé lappropriation.

11 Merci de votre attention!