Le modèle économique de DELL

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1 Le modèle économique de DELL
David Ancelin Nassim Drouet Pierre-Henri Habert Jean-Louis Quach Richard Hayek

2 L’entreprise DELL

3 A - Présentation de l’entreprise
Créée en 1984 par Michael Dell Dell Inc est un concepteur et fabriquant de micro ordinateur, serveurs professionnels, PDA, etc… Le site est arrivé en 1996 (concept de vente directe au consommateur) L’entreprise a été l’un des leaders mondiaux sur son marché. Logistique efficace, rotation des stocks de 5 jours Clientèle composée pour 85% de professionnels Kevin Rollins remplace Michael Dell en 2004 à la tête de Dell… Demission de Rollins et retour de Michael Dell à la tête de Dell

4 B - Facteurs clés de succès
La rupture de Dell correspond à 2 concepts : Le build-to-order : économie de coûts. La vente directe : vente exclusivement sur Internet et téléphone. La rupture de la structure du secteur de l’informatique La rupture technologique de l’Internet

5 C - Quelques chiffres Un chiffre d’affaires de 57.9 Milliards de US$ en 2006 et en progression de 3.5% 78700 Collaborateurs à travers le monde Présent dans 52 pays 25è position du classement Fortune 500 en terme de chiffre d’affaires Près de 428 millions de visites sur le site au cours du dernier trimestre 2006 + de 150 Dell Kiosks (magasins) aux USA

6 Présentation des stratégies Dell

7 A – Un modèle de la vente directe
Dell utilise 3 supports de la vente directe : Vente directe en face à face - B2B – Télévente E-Commerce Cela lui permet d’entretenir une politique de rapport qualité/prix imbattable pour ainsi optimiser la profitabilité ainsi que les besoins de sa clientèle.

8 B - Produit sur mesure et à la demande
Stratégie commerciale de vente directe assistée par une autre stratégie : Fabriquer exactement ce que le client souhaite, à la demande. Opposition à la standardisation et au modèle fordiste. Extranet dédié aux grands comptes. Avantage de cette stratégie de production à la demande : Economique : Dell achète les prix du marché Avantage concurrentiel par rapport à la concurrence

9 C - Relation privilégiée avec le client en « one-to-one »
Le one-to-one : consiste à connaître ses clients principaux pour mieux répondre à leurs besoins. est gage de qualité et de réactivité est un élément essentiel dans la fidélisation

10 D – Système d’informations
Début du e-commerce en 1996 Développement d’outils permettant: Rotation des stocks très faibles Paiement client avant achat auprès des fournisseurs Recueil d’informations sur les clients Interactivité avec les clients : Pages « Premier » Discussion en direct sur site Web

11 Exemple de Page « Premier »

12 Discussion en direct avec un conseiller

13 Les différents organes du système d’informations
Clients professionnels/particuliers DELL Outils internes B2E sur inside.dell.com Fournisseurs Premier.dell.co m Gestion Relation Client (GRC ou encore CRM) Pages personnalis é es B2B E - Commerce 428 millions de visites lors du dernier trimestre 2006 Interactivit Client/Entreprise B2B / B2C support.dell.co entre le Client et l ’ entreprise Sites disponibles en 21 langues 250 000 T l chargements de logiciel / semaine valuechain.dell.com Gestion de la Cha î ne Logistique (GCL ou encore SCM) 5 jours de rotation des stocks Actualisation toutes les 2 heures 120 Serveurs Dell pour 250 fournisseurs et plus de 3500 pi è ces Pages personnalisées Interactivité Gestion de la Chaîne

14 Un modèle économique qui a des ratés

15 A - Constat Kevin Rollins a démissionné de son poste de PDG le 31 janvier 2007 Tassement de la croissance avec baisse du CA HP a récupéré la place de leader sur le marché Chute du titre de DELL de plus de 40% 2 enquêtes menées sur leurs irrégularités comptables fin 2006

16 B - Raisons Chute du CA en 2005 lié à la mauvaise qualité des composants dont le remplacement fut très onéreux. Dell n’a pas accordé suffisamment d’importance à l’expansion d’internet et aux besoins qui en découlent n’a intégré AMD à ses ordinateurs que trop tard…

17 C - Solutions stratégiques
Accord passé avec AMD Ouverture d’un réseau de magasins de démonstration de ses produits Amélioration du design Intégration de sang neuf dans la société

18 Analyse Marketing

19 Swot Force : Leaders des assembleurs informatiques Vente directe
Dell est son propre distributeur Personnalisation des ordinateurs Les partenariats Opportunités Le retour de Michael Dell et l’intégration de sang neuf Le réseau de magasin de démonstration des produits Faiblesse Certains composants ont coûtés cher à Dell… Politique de partenariat avec les constructeurs qui lui ont nuit (AMD) Fragilité de son modèle Menaces Barrière à l’entrée relativement faible comparée au marché des fabricants La fluctuation des prix et des tx de change ont un impact important sur l’économie de Dell.