MIAGE MASTER 1 Cours de gestion de projet

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1 MIAGE MASTER 1 Cours de gestion de projet
Session 7 : Planification et Gestion des ressources

2 Questions sur le cours précédent
Une ressource d’encadrement gère combien de personnes en moyenne ? Règle de la racine carrée ? Les trois phases de l’estimation des charges ?

3 Sommaire Affectation des « ressources » Optimisation des ressources
Gérer les changements de ressources Suivre un planning Les comités de suivi et les outils de suivi du projet

4 Affectation des ressources

5 Ressources humaines - Tâches
Une tâche est confiée à une ressource. Le niveau de détail d’une tâche correspond à un élément identifiable et homogène avec un résultat. L’affectation d’une tâche à une ressource doit se faire en « délégation de responsabilité » de façon adaptée à son profil. Faire des fiches de mission

6 Ressources humaines - Tâches
La manière d’affecter une ressource à une tâche dépend essentiellement de l’objectif principal retenu pour le projet : Respect du délai fixé par le client Prise en compte de contraintes dues à des ressources limitées La charge de travail étant connue : affectation de la charge avec : une durée de tâche fixée ou un taux de ressource fixé.

7 Ressources humaines - Concepts
Règle d'affectation L'affectation d'une personne sur une tâche s'effectue en répartissant toute la charge sur la tâche Durée 5 jours Tâche La charge de cette tâche est de 20h.h (2,5j.h) La ressource affectée est : Moi Combien d'heures par jour consacrerai-je à la tâche? Quelle est ma disponibilité restante si je suis à mi-temps sur le projet?

8 Ressources humaines - Concepts
Nombre d'heures par jour = 4 heures Disponibilité restante = aucune Durée 5 jours Tâche 4h Plan de charge : Moi

9 Ressources humaines - Concepts
Charge de travail Durée tâche Taux d'occupation / = 5 10 50% / = 20 10 200% = 20 20 100% Exemple basé sur l'affectation d'une seule ressource disponible à plein temps

10 Penser au calendrier des congés
Plan de charge Fin prestation S1 S S3 S S5 Tâche A Ressource 1 Tâche B Tâche D Ressource 1 Ressource 1 Tâche C Tâche E Ressource 1 Ressource 1 Surcharge à lisser Taux d’occupation 100% Plein Temps Mi Temps Penser au calendrier des congés

11  Pour bien assumer ses engagements
En synthèse Bien planifier nécessite de tenir compte De la disponibilité des ressources De leur expérience réelle  Pour bien assumer ses engagements

12 Optimisation des ressources

13 Rappel Objectifs Point d’équilibre Moyens Délais

14 Optimisation du délai L’optimisation du délai se fait par une recherche de diminution de la durée des tâches présentes sur le « chemin critique » Chemin critique Chemin allant du début à la fin d’un graphe et dont la durée est plus grande que celle de tout autre chemin. C’est le temps minimum pour atteindre l’objectif du projet.

15 Optimisation du délai La diminution de la durée peut résulter :
D’une diminution des « temps morts » liés à la mise en œuvre de la tâche, exemple Anticipation des travaux avant retours de validation client D’un ajout de ressources pour absorber plus rapidement la charge de travail. D’une parallélisation des tâches D’une automatisation de tâches répétitives ...

16 Optimisation des moyens
L’optimisation de la consommation des ressources peut avoir ou non comme contrainte le respect du délai. Il y a 2 manières de procéder : le LISSAGE le NIVELLEMENT

17 Optimisation des moyens
LISSAGE Procédé d’utilisation des marges permettant une mobilisation des ressources aussi uniforme que possible. La fin du projet est respectée Mais certaines ressources peuvent rester « surchargées ».

18 Lissage du plan de charge
Fin prestation S1 S S3 S S5 Tâche 1 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

19 Lissage du plan de charge
Fin prestation S1 S S3 S S5 Tâche 1 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Ressource R1 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

20 Optimisation des moyens
NIVELLEMENT Dans un premier temps les marges sont utilisées et si cela ne suffit pas, les tâches critiques sont décalées. La fin du projet peut ne pas être respectée Seules restent « surchargées » les ressources qui sont trop affectées sur une même tâche.

21 Nivellement du plan de charge
Fin prestation S1 S S3 S S5 Tâche 1 Tâche T1 Tâche T2 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Tâche T3 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

22 Nivellement du plan de charge
Fin prestation S1 S S3 S S5 Tâche 1 Tâche T1 Tâche T2 Ressource R1 Tâche 2 Tâche 4 Ressource R1 Ressource R1 Tâche 3 Tâche 5 Tâche T3 Ressource R1 Ressource R1 Ressource R1 Taux d’occupation 100%

23 Optimisation L’optimisation des délais et des moyens a un impact direct sur les objectifs de la prestation Si une priorité est donnée à une composante, c’est toujours au détriment des deux autres Nécessité d’arbitrer  Impact sur délais ou objectifs : concertation anticipée avec le client.

24 Gérer les changements de ressources

25 Pourquoi changer les ressources ?
Au sein d’une SSII : Raisons externes (subies) : Prendre en charge les arrivées et les départs de personnels (turn-over) Impacts des arrêts de travail (maladie, maternité) Raisons internes Sur des projets au forfait, le lissage et le nivellement provoquent des « échanges » de personnels à gérer entre les projets Eviter la lassitude des personnes quand elles sont sur un projet depuis longtemps (6 mois – 1 an - …) Par rapport à un client (ex : projet de TMA) : Organiser le lien entre plusieurs équipes projet Phase de prise de connaissance Phase de réversibilité

26 Projet TMA : affectation / retrait d’une équipe
Prise de connaissance : montée en charge de notre équipe projet (savoir détenu précédemment par le client ou un autre prestataire) Responsabilité pendant cette phase : client ou prestataire précédent Réversibilité : transfert de compétences vers client ou nouveau prestataire Responsabilité pendant cette phase : prestataire en cours

27 Rotation des personnels
Baisse de motivation des personnels => Baisse de qualité Le management de l'équipe peut intégrer une rotation des personnels organisée (et non subie) sous forme de réversibilité interne 2 niveaux de rotation : interne (entre les projets du client) externe (montée en charge de nouveaux profils sur le compte client) Les intérêts : pour SSII : niveau de motivation élevé sur un projet et un intérêt soutenu des équipes pour le client : généralisation du doublement des postes. Inconvénient : coût de management

28 Suivre un planning

29  Elément en sortie de la réunion de lancement externe
Le planning global Le référencement initial correspond au planning global de la prestation (planning de référence) approuvé par les différents partenaires Implique un engagement des partenaires  Elément en sortie de la réunion de lancement externe

30 Rappel - Qu’est-ce que le suivi ?
S’assurer que : Les engagements pris sont respectés Le contrat se déroule conformément au budget, aux délais et au PAQ Les problèmes rencontrés sont pris en compte et traités Le client est satisfait  Maîtriser et gérer les activités de la prestation ainsi que les aléas

31 Suivi de l’avancement des travaux
Consiste à comparer ce qui est prévu à ce qui est réalisé afin de déterminer d’éventuels écarts de planning et de coûts. Mise en place d’une procédure de collecte des informations d’avancement auprès des différents intervenants. Le contenu doit être compris et accepté de tous et la période doit être régulière.

32 Suivi de l’avancement des travaux
Le suivi doit se faire au travers de 2 approches : Une approche statique : c’est le constat qu’à un instant « t », la prestation est en avance ou en retard. Une approche dynamique qui, au delà de l’instant, cherche à connaître la tendance.  Etre en ligne / objectifs

33 Suivi de l’avancement des travaux
Bases du suivi de l’avancement des travaux : Au préalable, organisation et planification des travaux, Un avancement à rythme régulier avec analyse de l’avancement pour toutes les tâches, Une valorisation de l’avancement, Une consolidation de tous les avancements.

34 Suivi de l’avancement des travaux
Un point interne et formel du Chef de Projet avec son équipe doit être réalisé au moins mensuellement Recommandé d’effectuer un suivi adapté au profil des membres de l’équipe et au type de prestation, en général hebdomadaire. Sur la base des suivis internes, au moins mensuellement, le CP doit : Effectuer le suivi des consommations de ressources basé sur des rapports d’activité formels des équipiers analyser la productivité sur les tâches passées et en cours extrapoler sur les tâches non commencées

35 Evaluation de la prestation
Le Chef de Projet doit émettre mensuellement les tableaux de bord de la prestation (interne et client) Tableau d’avancement de la prestation Tableau de bord qualité Suivi des indicateurs qualité interne ou client (définis dans le PAQ ou dans la convention de service)  Permet d’avoir une vision synthétique du déroulement et de la situation de la prestation  Permet de suivre si les objectifs qualité seront atteints ou non

36 Valorisation de l’avancement
Les informations à collecter : Production reconnue Facturation En cours (production reconnue restant à facturer) Consommé en charge de travail Reste à Faire en charge de travail % Etat d’avancement en charge = Consommé / (Consommé + Reste à faire) Projet sensible? Maîtrise des charges Maîtrise des délais

37 Suivi de l’avancement des travaux
Une fois les informations de suivi collectées, l’avancement du projet peut être visualisé sous 2 formes : Le Diagramme Dates-Dates ou Diagramme de dérive des jalons La « Norme C » ou « C Spec » ou « C/SCSC » (Cost/Schedule Control System Criteria) ou Courbe en « S »

38 Diagramme Dates-Dates
C’est une représentation de la succession des projections de jalons à achèvement du Projet. En Abscisse X : dates des points d’avancement, En Ordonnées Y : dates projetées correspondant aux différents jalons clés du projet

39 Diagramme Dates-Dates
Définir des jalons (10 maxi) représentatifs du déroulement du projet. A cette occasion, récupérer la position des jalons sur la barre « horizontale » du GANTT. Positionner verticalement chaque « barre » à droite de la précédente pour que les points d’avancement soient positionnés sur une ligne à 45°. Tracer une courbe reliant les jalons entre eux.

40 Diagramme Dates-Dates
v c t T A v c t T 1 A v c t T 2 D e b J 1 J 2 J 3 F i n D e b J 1 J 2 J 3 F i n D e b J 1 J 2 J 3 F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 D e b D e b D e b D e b D e b D e b A v c t T A v c t T A v c t T 1 A v c t T A v c t T 1 A v c t T 2 La courbe « monte » : le projet prend du retard, il y a nécessité de mettre en place un plan d'actions La courbe « descend » : le projet est toujours en retard, mais les actions ont été efficaces, le retard diminue.

41 Diagramme Dates-Dates
v c t T 3 A v c t T 4 D e b J 1 J 2 J 3 F i n D e b J 1 J 2 J 3 F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n F i n J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 3 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 2 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 J 1 D e b D e b D e b D e b D e b D e b D e b D e b D e b A v c t T A v c t T 1 A v c t T 2 A v c t T 3 A v c t T A v c t T 1 A v c t T 2 A v c t T 3 A v c t T 4 La courbe « monte » : le projet prend du retard, il y a nécessité de mettre en place un plan d'actions La courbe « descend » : le projet est toujours en retard, mais les actions ont été efficaces, le retard diminue.

42 Courbe en S C’est une représentation Graphique des coûts permettant de visualiser les écarts en : Production / Coût / Délai. Cette représentation est réalisée grâce à un ensemble de 3 indicateurs qui assurent la liaison entre l’avancement individuel des tâches et l’avancement de l’ensemble du Projet, en pondérant les tâches entre elles, à partir de leur Budget Initial.

43 Courbe en S Les indicateurs BCWS ou CBTP
Coût Budgété des Travaux Prévus = coûts de production initialement planifiés --- ACWP ou CRTE Coût Réel des Travaux Effectués = coûts de production réels BCWP ou CBTE Coût Budgété des Travaux Effectués = valeur de production acquise

44 Courbe en S CBTP CRTE CBTE Charges 25 jh 20 jh 15 jh 10 jh 5 jh
Au temps T = 20j on a consommé 18jh et on constate l'avancement suivant : T1 terminée T2 terminée T3 non commencée Positionner : Coût Budgété des Travaux Prévus Coût Réel des Travaux Effectués Coût Budgété des Travaux Effectués 20 jh T 3 CRTE 15 jh CBTE T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

45 Courbe en S CBTP CRTE CBTE Charges 25 jh 20 jh 15 jh 10 jh 5 jh
Au temps T = 20j on a consommé 18jh et on constate l'avancement suivant : T1 terminée T2 terminée T3 non commencée Calculer : L'écart en production l'écart en délai L'écart en coût 20 jh T 3 CRTE 15 jh CBTE T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

46 Courbe en S : écart en production
Charges CBTP 25 jh 20 jh T 3 Écart en production CRTE A 20 j on a produit pour T1 + T2 = 15jh soit 5jh d'écart en production 15 jh CBTE T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

47 Courbe en S : écart en délai
Charges CBTP 25 jh 20 jh T 3 Écart en production CRTE 15 jh CBTE On aurait du produire les 15jh dès T=15 j soit 5j d'écart en délai Écart en délai T 2 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

48 Courbe en S : écart en coût
Charges CBTP 25 jh 20 jh T 3 Écart en production CRTE Écart en coûts 15 jh CBTE Écart en délai T 2 On a consommé 18 jh pour n'en produire que 15 efficaces soit 3 jh d'écart en coût 10 jh T 1 5 jh Temps en J 5 j 10 j 15 j 20 j 25 j

49 Pourquoi "Courbe en S"? CBTP CBTE CRTE Charges 25 mh 20 mh 15 mh 10 mh
Au début de ce projet : on a eu des difficultés à monter l'équipe (CRTE sous CBTP) L'équipe n'est pas très productive (CBTE sous CRTE), Puis : on réagit, les forces vives arrivent, CRTE rattrape CBTP et l'expérience aidant la productivité devient excellente (CBTE passe au dessus de CRTE) Enfin : Toutes les courbes convergent 15 mh 10 mh CRTE 5 mh Temps en Mois 5 m 10 m 15 m 20 m 25 m

50 Les comités de suivi

51 Plusieurs comités ? Un « comité » est un groupe de participants au projet Pourquoi mettre en place plusieurs groupes de personnes ? Chaque personne a ses propres intérêts dans le projet, qui ne sont pas communs avec l’ensemble des participants Il y a des préoccupations à court terme et d’autres à long terme Le niveau de décision pour chaque type de comité est différent Généralement, les comités sont les suivants : Comité de pilotage (mensuel ou trimestriel) Comité de suivi (hebdomadaire ou mensuel) Groupe de travail utilisateur (ponctuel : specs, recette) Groupe de travail interne (prestataire  « daily » scrum)

52 Comment structurer un « comité »
Doivent être définis : Les membres du comité : Membres permanents Membres invités Membres admis en cas de besoin Le pouvoir d’action du comité, éventuellement articulation entre les comités La fréquence et la durée du comité Qui : prépare ? anime ? rédige le compte-rendu ? Quand envoyer au plus tard : les invitations ? le sommaire ? le support ? le compte rendu ? Quoi : quel support ? quel modèle de compte-rendu ? Que faire en cas de remarques sur le compte rendu ? l’absence de remarques vaut elle approbation du compte-rendu ?

53 Exemple : comité de pilotage stratégique
Finalités L’instance décisionnelle du projet est le Comité de Pilotage Stratégique (ou CPS). Le suivi contractuel du projet ainsi que les modifications sur le plan fonctionnel, logistique, technique et financier y sont discutés et entérinés après décision et/ou avis du comité de pilotage opérationnel, notamment les modifications apportées au cahier des charges. Au cours de ces réunions, les points suivants seront abordés : point sur l'avancement revue des fiches de risque validation des choix techniques proposés ; validation de la stabilité de la cible stratégique arbitrage sur les demandes d'évolutions importantes vérification du respect du planning et du cadre contractuel ; suivi des phases de recette Planification Durée La réunion de ces comités se fait : pendant le déroulement des phases, de manière régulière, une fois par trimestre, lors de réunions régulières à la fin de chaque phase du projet (initialisation, élaboration, construction, transition) lors de réunions extraordinaires Le planning de ces réunions est donné dans le PAQ, et ne fera pas l'objet d'une convocation systématique. A l'inverse, le report ou l'annulation de l'une de ces réunions doit faire l'objet d'une communication vers l'ensemble des acteurs du CPS et doit être motivée. Ces réunions sont d'une durée de deux heures maximum Conduite L’animateur de la réunion est le Directeur de projet de la FMP Cette réunion est basée sur un support préparé au préalable par le directeur de projet de la FMP et le directeur de projet du groupement. La rédaction du compte rendu de la réunion est à la charge du groupement. Supports La réunion de CPS s'articule autour d'un document de présentation de type Powerpoint qui reprend les points majeurs de la réunion et synthétise l'avancement des projets. Il doit comporter un maximum de 20 pages, et pourra, le cas échéant, être accompagné de documents représentant l'intégralité des études présentées. Le document de support doit être diffusé aux intervenants au minimum 2 [deux] jours avant la réunion. Tous les points abordés lors de cette réunion figureront au compte-rendu qui est agréé par les parties. Le compte-rendu des comités de pilotage stratégique est fait conformément à un document type donné en annexes du Plan d’Assurance Qualité. Dans ce modèle figure en dernière page le résumé des plans d’actions à réaliser. La rédaction et l'envoi du compte-rendu doit se faire dans les 3 [trois] jours ouvrés. Constitution Les membres du Comité de Pilotage Stratégique sont : Légende : Présence : O=Obligatoire ; F=Facultative ; B=au Besoin

54 Exemple : comité de pilotage opérationnel
Finalités La structure opérationnelle de suivi et de contrôle de l’avancement des prestations est le Comité de Pilotage Opérationnel (CPO). Ce comité est l'instance habilitée à prendre toute disposition sur le projet ne remettant pas en cause les objectifs stratégiques du projet. Il est chargé de l'approbation des travaux de chaque phase. Il traite des points majeurs suivants : les questions posées par l'équipe de réalisation sur les points à préciser. Les réponses données figurent au compte-rendu ; le suivi du calendrier détaillé avec analyse éventuelle des écarts de charges et de délais concernant ce projet ; les conditions de déroulement du projet, leur conformité aux prévisions initiales, et ainsi, examiner s'il y a lieu, les solutions envisageables aux problèmes posés et les actions à entreprendre par chacune des deux parties. les points à présenter au CPS suivant. Planification Durée Le CPO se réunit de manière mensuelle lors de réunions ordinaires planifiées dès le début du projet. Il se réunit systématiquement une semaine avant chaque Comité de Pilotage Stratégique afin de pouvoir le préparer. Le planning des réunions ordinaires est donné dans l’annexe au PAQ et ne fait pas l'objet d'une convocation systématique. A l'inverse, le report ou l'annulation de l'une de ces réunions doit faire l'objet d'une communication vers l'ensemble des acteurs du CPO et doit être motivée. De manière générale, la fréquence est mensuelle. Ces réunions sont d'une durée de deux heures au maximum. Conduite L’animateur de la réunion est le Directeur de projet de la FMP Cette réunion est basée sur les outils de suivi de projet (tableau de bord de suivi de projet, tableau de bord des livrables, suivi des plans d’action, fiches de risques, …) La rédaction du compte rendu de la réunion est à la charge du groupement. Supports La réunion de CPO s'articule autour des documents de suivi de projet. Ceci implique que l’ensemble des tableaux de bord doit être mis à jour afin d’être étudiés pendant la réunion. Ces documents doivent être diffusés aux intervenants au minimum 2 [deux] jours avant la réunion. Tous les points abordés lors de cette réunion figureront au compte-rendu qui est agréé par les parties. Le compte-rendu des comités de pilotage opérationnel est fait conformément à un document type donné en annexes au PAQ La rédaction et l'envoi du compte-rendu doit se faire dans les 3 [trois] jours ouvrés. Constitution Les membres du Comité de Pilotage Opérationnel sont : Légende : Présence : O=Obligatoire ; F=Facultative ; B=au Besoin

55 Exemple : articulation des comités

56 Les « outils » de pilotage
Aussi appelé « bibliothèque documentaire ». Elle permet de fixer les modèles et les règles de gestion des documents échangés durant le projet : Fiche de contact ; Compte-rendu de réunions ; Fiche de communication ; Calendrier prévisionnel par phase (PLANNING) ; Tableau de bord de suivi de projet et suivi financier ; TdB de suivi des indicateurs qualité, suivi des risques ; Bordereau de livraison et Procès verbal de recette ; Fiche de signalement d’incident ; Fiche de demande d’évolution ; Fiche de relecture ;

57 Exemple de définition d’un « compte rendu »

58 Nécessité de s’accorder sur un glossaire :

59 Autres éléments à gérer
Penser à définir également (voir cours suivants) : Phase de recette : quelle organisation ? Qui prend en charge ? Quelles contraintes de délai pour correction ? Phase de support : prévu ou non ? Quelle réactivité ? Astreintes ? Garantie : quel délai ? Quelle couverture ? Assurance qualité : quels engagements ? quels indicateurs ? Combien d’audits prévus ? Contraintes de sécurité ? De protection intellectuelle ? De reproduction ? De diffusion ? Sécurité des accès aux sites ? Gestion de la configuration logicielle ? Préparation et administration des plates-formes ?

60 Prochaines sessions TP2 : Suivi pratique d’un projet (L. Descamps)
Session 9 : Aspect relationnels Session 10 : Gestion des risques / Assurance Qualité Examen, correction