Alain Burlaud Claude J. Simon

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1 Alain Burlaud Claude J. Simon
P. Cagniant Le contrôle de gestion Alain Burlaud Claude J. Simon

2 « Il n’est de richesses que d’hommes » Jean Bodin, La République
Introduction « Il n’est de richesses que d’hommes » Jean Bodin, La République

3 1ère partie : définition du contrôle de gestion
1) La définition positive du contrôle de gestion - Un système de régulation des comportements de l’homme - Un contrôle est finalisé - Un ensemble de techniques. - Un langage qui exerce un pouvoir sur ceux qui l’utilisent.

4 1ère partie : définition du contrôle de gestion
2) Mise en perspective historique du contrôle de gestion a) Critère organisationnel et technique Evolution de la structure de l’organisation Evolution des méthodes de production Evolution de la relation entre l’autorité de l’organisation et les acteurs : Délégation Abandon de la planification et mise en place d’une stratégie

5 Concepts clés du contrôle de gestion
1ère partie : définition du contrôle de gestion 2) Mise en perspective historique du contrôle de gestion b) Critère linguistique Période Années 1960 Années 1980 Années Concepts clés du contrôle de gestion Standard Marketing Concurrence Performance Outils spécifiques Gestion de la production Mesure des coûts partiels, de la contribution, de la marge Mesure de la qualité Mesure de la rentabilité et mise sous tension des services administratifs

6 1ère partie : définition du contrôle de gestion
3) Les autres formes de contrôle Caractéristiques Avantages Relation avec le contrôle de gestion Le contrôle par la hiérarchie Pilotage direct L’incertitude objective est remplacée par la certitude subjective Le contrôle de gestion allège les contrôles a priori Le contrôle par le règlement et les procédures Pilotage mécanique - Il objective le jugement - Il permet la capitalisation du savoir-faire Ce type de contrôle ne porte pas sur l’action elle-même mais sur la procédure de mise en oeuvre L’audit Contrôle par le règlement et activité d’évaluation par rapport à des objectifs Il peut se décliner et varier de l’audit total à l’audit d’un service ou d’un processus Le contrôle de gestion peut faire l’objet d’un audit Le contrôle par le marché L’organisation est découpée en entités autonomes qui peuvent vendre librement à l’intérieur du groupe ou sur le marché - Mise sous tension du personnel - Flexibilité maximale Il ne peut traduire à long terme une stratégie intégrant plusieurs années de déficit en vue d’un avantage ultérieur Le contrôle par la culture d’entreprise Ensemble de valeurs communes au personnel de l’organisation Création d’un langage commun pour accompagner le changement Le contrôle clanique Contrôle par des valeurs extérieures à l’organisation qui s’imposent à elle Permet de pallier la méconnaissance des processus et la difficulté de mesurer les résultats

7 1ère partie : définition du contrôle de gestion
4) Les hypothèses implicites du modèle a) Hypothèses relatives au modèle de prise de décision La stratégie et les objectifs sont explicités. L’entreprise est un système dans lequel le contrôle de gestion procède par ajustements successifs selon une démarche en boucles (prévision, comparaison des résultats aux prévisions, mesures correctrices). L’entreprise est une somme de contrats passés entre ses différentes entités dans une relation clients-fournisseurs. Le modèle suppose que les facteurs du succès peuvent être décliner à long, moyen et court termes.

8 1ère partie : définition du contrôle de gestion
4) Les hypothèses implicites du modèle b) Hypothèses relatives à la structure de l’organisation Centres de dépenses discrétionnaires Centres de coûts Centres de recettes Centres de profit Centres d’investissement Maîtrise du chiffre d’affaires Maîtrise des coûts, du CA Maîtrise des coûts Maîtrise des investissements

9 Les outils classiques du contrôle de gestion
= outils actuellement mis en œuvre, de façon explicite, dans la plupart des organisations Les outils d’information de la hiérarchie Les outils de contrôle des opérationnels Les outils de contrôle des comportements La relation entre la structure et les outils

10 Les outils d’information de la hiérarchie
Le cas d’un environnement stable Entreprise : « boîte noire » La méthode des coefficients La méthode GP

11 Les inconvénients de cette méthode
Demande et marché Production Demande et marché Production

12 Les rouages de la boîte noire
Charges par nature Charges indirectes Charges directes Ensemble des centres Coûts complets

13 Les outils de contrôle des opérationnels
Les standards, le taylorisme et le fordisme Les plans, les budgets, le reporting et l’analyse des écarts Plan stratégique Plan opérationnel Budget Reporting

14 Les outils de contrôle des comportements
Le découpage en centres de responsabilité Les centres de coûts Les centres de soutien Les centres de chiffre d’affaire Les centres de profits Les centres de rentabilité La création d’un marché interne La mise en concurrence élargie par l’externalisation

15 La relation entre la structure et les outils
 Boîte à outils très fournie L’entreprise unifiée L’entreprise stabilisée L’entreprise planifiée L’entreprise éclatée

16 Les limites techniques du modèle
Le modèle sous-jacent du contrôle de gestion Achats stocks production stocks ventes

17 4e partie : Les développements récents du contrôle de gestion
1) Les 3 éléments perturbateurs du contrôle de gestion classique Apports de la sociologie des organisations Réflexion sur les structures et la stratégie des organisations Réflexion sur les outils de gestion Contrôle de gestion classique

18 4e partie : Les développements récents du contrôle de gestion
2) L’intelligence organisationnelle au cœur du nouveau contrôle de gestion Contrôle de gestion (objectifs) Intelligence organisationnelle Capacité de création Capacité d’apprentissage et d’accumulation de l’expérience Capacité à faire face aux grands changements Capacité à faire évoluer les modes d’exercice de l’autorité

19 4e partie : Les développements récents du contrôle de gestion
3) Modalités du dépassement a) Le contrôle de gestion des projets Définition : toute activité orientée vers la production d’un ou plusieurs biens ou services mobilisant sur une longue période un ensemble de ressources, dont la gestion peut être considérée comme sans interférence forte avec celle du reste de l’entreprise. b) Le contrôle des activités Hypothèse : la meilleure façon de contrôler les activités est de gérer la cause des coûts et non les coûts eux-mêmes. 2 procédés : - la réduction des échelons dans la hiérarchie - la constitution d’équipes polyvalentes

20 4e partie : Les développements récents du contrôle de gestion
3) Modalités du dépassement c) Le contrôle de gestion et le management socioéconomique Qualité Coûts Délais Triangle d’or QCD

21 4e partie : Les développements récents du contrôle de gestion
3) Modalités du dépassement d) La gestion des entreprises en réseau Firme pivot Fournisseurs Sous-traitants Distributeurs Flux d’informations

22 Conclusion D’un modèle simple et direct de l’autorité et du contrôle, on passe… …à un modèle intermédié d’exercice d’une influence ou d’un métacontrôle. Décision Action Outil