Les outils du changement...

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1 Les outils du changement...
La GALAXIE du MANAGEMENT La CULTURE des ORGANISATIONS Le PROJET de SERVICE STRATÉGIE et OBJECTIFS STRATÉGIQUES  L'administration du futur - J.-L. Deligny - éditions Eyrolles Dr Lucien Mias novembre 1991 Lucien Mias

2 Cultivons nos valeurs I - Système de valeurs et Culture
• L’iceberg de la culture • Forger sa culture II - La culture des organisations •  L'olympe des managers •  A chacun sa culture III - Culture et administration • Qu'est-ce qu'une administration publique ? • Administration et contraintes de gestion. • Le statut de la Fonction Publique. • Les différents types d'administration. • Administration et service public. • Vers une nouvelle culture administrative. • Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel. Lucien Mias

3 I - Système de valeurs et culture
Comme tout individu une organisation se réfère constamment à un SYSTÈME de VALEURS SPÉCIFIQUES qui sert pour guider la réflexion, justifier l'action , affirmer une identité. Ce système de valeurs est appelé L'ESPRIT MAISON  et s'intègre dans la CULTURE de L'ORGANISATION. Comment définir les notions immatérielles de valeurs, culture, et d'identité ? La culture se manifeste à travers des NORMES, des VALEURS, des LANGAGES, des modèles de CONDUITE, des effets cumulés des ACTEURS de L'HISTOIRE de l’entreprise C’est un CIMENT qui relie l'ensemble des composantes de l'entreprise... •  patrimoine de SAVOIR-FAIRE, VISIONS COMMUNES •  ensemble de VALEURS, de CROYANCES, d'IDÉAUX, de TABOUS •  schéma de RELATIONS ENTRE INDIVIDUS Le management participatif, P. Hermel Audit de la culture d'entreprise, M. Thévenet À chacun sa culture d'entreprise, M. Burke Lucien Mias

4 L’iceberg de la culture
Bien connaître les systèmes de valeurs de l'organisation constitue donc un préalable à tout changement. C'est là que résident les plus grandes difficultés !!! • les valeurs cachées, « non dites » sont souvent d'une importance primordiale par rapport aux valeurs affichées. •  les aspirations du personnel ne coïncident pas forcément avec la culture profondément ancrée dans l'organisation : d'où les décalages pouvant générer blocages ou conflits. DITS NON DITS Pratiques et normes de comportement Règles de gestion interne Organigramme Finalités et valeurs affichées Déontologie Symboles rites et langages Idéaux Valeurs inavouées Croyances, tabous Postulats de base Sociogramme Familles de pensée ICEBERG de la CULTURE 9/10 1/10 Lucien Mias

5 Forger la culture d'entreprise c'est...
• lui donner des VALEURS COMMUNES et un PROFESSIONNALISME • enrichir ses COMMUNICATIONS INTERNES • susciter les IDÉES et encourager les INNOVATIONS • entretenir des LIENS, favoriser la SOLIDARITÉ catégorielle. Un bien ou un mal la culture d'entreprise ? Une réalité dont il faut tenir le plus grand compte, chaque fois qu'une décision s'inscrit dans son cadre ou va à son encontre . - Le management et le pouvoir, P. Morin - À chacun sa culture d'entreprise , M. Burke Lucien Mias

6 II - La culture des organisations
Avant de forger une nouvelle culture, encore faut-il savoir laquelle préexiste dans l'organisation ! 1 - L ’Olympe des managers 4 types de culture organisationnelle et 4 dieux de l'organisation.  • ZEUS ou la culture de club. (Zeus = Dieu du ciel)  • APOLLON ou la culture de la fonction. (Apollon = Dieu de la beauté, des arts) • ATHÉNA ou la culture de projet (Athéna = Déesse de la pensée, des sciences et de l'industrie)) • DYONISOS ou la culture existentielle. (Dyonisos = Dieu de la vigne et du vin) L’Olympe des managers, C. Handy, 1980 Lucien Mias

7 ZEUS ou la culture de club. APOLLON ou la culture de la fonction
- Culture des relations de pouvoir et d'influence. - Chef charismatique. - Collaborateurs en relations directes basées sur l'estime et la confiance réciproque. Liberté d'action après avis du chef. - Peu onéreuse. Excellente pour la rapidité d'action. Qualité non garantie.  APOLLON ou la culture de la fonction - Culture de la définition du rôle à jouer. Organisation pyramidale . - Chef, dieu de l'ordre et des règles, garant de la stabilité, de la prévisibilité. - Collaborateurs enserrés dans les mailles de règles et procédures, sans pouvoir exprimer leur personnalité. - Efficace quand l'avenir est prévisible. - Inadaptée à un environnement mouvant et incertain. L’Olympe des managers, C. Handy, 1980 Lucien Mias

8 ATHÉNA ou la culture de projet DYONISOS ou la culture existentielle.
- Culture axée sur l'expertise et la résolution des problèmes. - Culture des commandos informels visant un but, un objectif commun. - Chef, dieu guerrier, avisé et aventureux. - Collaborateurs jeunes, créatifs, talentueux et agissant en commando. - Efficace en période d'expansion rapide et lors de situations non répétitives. Coûtent cher, ont une vie courte (innovation permanente). DYONISOS ou la culture existentielle. - Culture basée sur le talent individuel. Culture des associations. - Le chef ne gouverne qu'avec le consentement de tous et chacun est responsable de son destin, indépendant vis à vis des autres. - Difficile et épuisante à faire fonctionner (car le statut de gestionnaire n'est pas reconnu) elle est merveilleuse à vivre. Lucien Mias

9 La culture d'une organisation est la plupart du temps une
combinaison de ces quatre cultures. Le rôle du dirigeant est de savoir s'adapter aux circonstances. Globalement, les administrations traditionnelles relèvent de la culture de fonction. Mais les autres types de culture peuvent s'y retrouver, soit temporairement lors de leur création ou de certaines phases de leur évolution, soit partiellement dans certains secteurs spécifiques.  L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990 Lucien Mias

10 2 - À chacun sa culture Sommaire
4 grands systèmes de culture et 8 familles d'identité culturelle. Comparaisons agricoles. Sommaire • La culture NARCISSIQUE ou isolationniste — La SERRE : conservatrice et conformiste —  La CUEILLETTE : conservatrice • La culture DÉFENSIVE : a une vision restreinte du monde — Le JARDIN POTAGER : paternaliste et taylorien — Le JARDIN à la FRANÇAISE : conservateur, austère • La culture ADAPTATIVE : souple, ouverte et participative —  La GRANDE PLANTATION : extensive et conviviale — La LIANE : adaptée au milieu • La culture VISIONNAIRE : tournée vers le futur — L'AQUICOLE : mouvement constant et rapide — L'ORCHIDÉE NOMADE : de petite taille A chacun son style d'entreprise, M. Burke Lucien Mias

11 La culture NARCISSIQUE
- Inquiétude face au changement, refus des remises en cause et des adaptations. - Ne s'intéresse qu'à son propre reflet et affectionne l'ordre établi Deux identités culturelles en sont issues La SERRE - Protégée par son statut elle défend avec acharnement les droits acquis et le maintien du statut quo. - Elle refuse de se mobiliser et rejette en bloc : les cercles de qualité, l'expression directe des salariés, la pluridisciplinarité… La CUEILLETTE - Son seul objectif est de continuer de faire ce que l'organisation a toujours fait, de l'adapter au marché. A chacun son style d'entreprise, M. Burke  L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990 Lucien Mias

12 Le JARDIN à la FRANÇAISE
La culture DÉFENSIVE - A une vision restreinte du monde. - Objectif : empêcher la dilapidation des acquis. Attachée au respect des règles, des rites et des tabous. Pas d'innovation. Deux identités culturelles en sont issues Le JARDIN POTAGER. - Dominé par les valeurs de patience,de rigueur, d ’effort, d ’ordre moral : «  Mieux vaut échouer en respectant les habitudes que réussir en innovant »- - Hiérarchie autocratique et administrative. Le JARDIN à la FRANÇAISE - Le présent s'inscrit dans la continuité du passé, l'environnement doit être contrôlé, le changement est inquiétant et les initiatives personnelles sont à décourager. Le court terme prime. Lucien Mias

13 Deux identités culturelles en sont issues
La culture ADAPTATIVE Souple, ouverte et participative, s'adapte à l'environnement et cherche à se rapprocher du client. Préfère le travail en équipe et le partage des compétences. Elle encourage l'initiative et le dynamisme. Deux identités culturelles en sont issues La GRANDE PLANTATION - Elle est une mosaïque de structures adaptées aux conditions locales. Les "commerciaux" sont les personnages clés. À l'écoute du marché, ils sont les “ambassadeurs” de l'organisation. - La recherche et l'innovation sont jugées primordiales pour devancer la concurrence. La hiérarchie est informelle La LIANE - Parfaitement et constamment adaptée au milieu jusqu'au elle s'accroche à des cibles précises. - Travail en équipe et l'épanouissement individuel. Les structures flexibles et décentralisées. Place à l'initiative et l'imagination. Lucien Mias

14 Deux identités culturelles en sont issues
La culture VISIONNAIRE Davantage tournée vers le futur, elle est en quête permanente d'idées et d'inventions pour créer du développement Deux identités culturelles en sont issues L'AQUICOLE - En mouvement constant et rapide, saisit les opportunités. - On y accepte la prise de risque, l ’incertain. - Structures légères et modifiables, favorisant l'auto responsabilité. - Sa valeur ajoutée est l'ingéniosité, l'innovation et sa politique commerciale vise le haut de gamme et des prix élevés.  L'ORCHIDÉE NOMADE - De petite taille mais souvent greffée sur des macrostructures qui prennent en charge son intendance. - Structures ultra-légères, éphémères, non hiérarchisées et plus ou moins autogestionnaires. Elle encourage l'esprit d'aventure, la créativité et b l'épanouissement personnel. Lucien Mias

15 III - Culture et administration
Sommaire • Qu'est-ce qu'une administration publique ? • Administration et contraintes de gestion. • Le statut de la Fonction Publique. • Les différents types d'administration. • Administration et service public. • Vers une nouvelle culture administrative. • Les quatre règles d'or pour réussir le changement culturel. ,  L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990 Lucien Mias

16 III - Culture et administration
1 - Qu'est-ce qu'une ADMINISTRATION PUBLIQUE ? • Une ADMINISTRATION PUBLIQUE est une organisation chargée de la préparation et application des décisions du pouvoir politique. • Une COLLECTIVITÉ PUBLIQUE est une circonscription administrative dotée de la personnalité morale. • Les POUVOIRS PUBLICS sont l'ensemble des autorités qui peuvent imposer des règles aux citoyens. • Il existe entre les ADMINISTRATIONS et les ENTREPRISES PUBLIQUES des points communs qui rendent la frontière assez floue. • Les notions de FONCTION PUBLIQUE et d ’ADMINISTRATION ne sont pas toujours superposables. • Les meilleures références restent le droit public et la collectivité de rattachement (État, Région, Département, Commune) Lucien Mias

17 2 - Administration et contraintes de gestion.
• Gestion budgétaire : fondée sur des objectifs de rigueur et cohérence. "Nos procédures et nos règles comptables sont strictes... dissuadent l'innovation et ne favorisent guère l'innovation“.  M. Rocard •  La commande publique : soumise au Code des Marchés Publics. • La gestion du personnel : gère des procédures et ne valorise pas le potentiel humain. Les pesanteurs hiérarchiques. — Structures napoléoniennes ou, au mieux, tayloriennes. “... Faible aptitude à se remettre en cause et à redéfinir le contenu de ses missions ou même, plus simplement, les modalités pratiques de ses interventions" J. Arthuis. — Obligation de moyens …. et non de résultats — En cas d'échec, la pertinence des choix par rapport aux objectifs fixés est rarement évoquée. Lucien Mias

18 3 - Le statut de la fonction publique
Deux grands systèmes de la fonction publique dans le monde : celui de la carrière et celui de l'emploi. SYSTÈME DE L'EMPLOI : un lien contractuel unit la collectivité publique et ses agents pour la durée nécessaire à la mission. Caractère discrétionnaire et précarité d ’un métier ordinaire. Système américain. SYSTÈME DE LA CARRIÈRE : s'appuie sur l'idée que servir l'État n'est pas un métier comme les autres. C'est une fonction sociale qui intègre les notions de durée et de continuité. Ainsi le fonctionnaire doit posséder certaines qualités spécifiques : recruté par concours, vocation du service public, sens de l'intérêt général, ne pas cumuler plusieurs activités. En contre partie de ces sujétions : garanties de stabilité et de carrière. La conception française de la fonction publique repose sur 3 grands principes : l'égalité d'accès aux emplois publics ; l'indépendance vis à vis du pouvoir politique ; la citoyenneté du fonctionnaire. Le statut de 1983/84 à adapté le statut de 1946 à la décentralisation en créant un statut territorial unique applicable aux Régions, Départements, Communes et à leurs établissements publics. Lucien Mias

19 4 - Les différents types d ’administration
• Les administrations de contrôle. Chargés d'appliquer avec rigueur les textes législatifs, elles ne négocient pas leurs décisions. (Le Préfet ne peut passer outre un avis de l'architecte des Bâtiments de France, le Trésorier Payeur général ne peut modifier l'avis d'un Contrôleur financier, le Premier Ministre ne peut influer sur les conclusions de la Cour des Comptes) •  Les administrations gestionnaires. Gèrent des procédures, des financements ou des personnels (Services préfectoraux,Inspection d'Académie,.. ) Elles sont placées sous l'autorité du pouvoir politique. (Ministre, Préfet, Maire, Président du Conseil Régional ou Général, Maire) et intègrent dans l'instruction des dossiers, sa volonté et ses orientations. • Les administrations prestataires. Prêtent leur concours à d'autres administrations ou collectivités locales. (Directions départementales : DDAS, etc.) • Les administrations productrices. Produisent des services et des biens. (Poste, EDF, SNCF, Ports autonomes, SEITA, DDE, Institut géographique national) Lucien Mias

20 5 - Administration et service public
•  La vocation de l'administration est de servir la population, dans le respect des lois et règlements et sous l'autorité du pouvoir politique auquel elle est rattachée. •  L'intérêt général est l'intérêt propre de la collectivité. Il dépasse les intérêts de ses membres. Il ne se réduit pas à la somme des intérêts particuliers • Le Service Public a pour but exclusif la satisfaction des besoins d'intérêt général de la population. L'organisme, public ou privé, chargé d'un service public pour le compte d'une collectivité, est soumis à un régime juridique comportant certaines obligations d'équité et de continuité . Avec, en contre partie, des prérogatives et des avantages économiques, financiers ou statutaires. L'introduction du management dans les administrations conduit obligatoirement à un profond changement culturel.  L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990 Lucien Mias

21 — Les orientations du changement culturel —
6 - Vers une nouvelle culture administrative • Le point de départ "L'administration de serre“ a déjà vu ses vitres voler en éclat en partie sous l'effet conjugué de la crise économique, de la décentralisation, des nouvelles exigences du public. • Le point d'arrivée, selon les orientations de la Fonction Publique, est "La grande plantation" — Les orientations du changement culturel — - Structures : décentralisées. - Orientations humaines : délégation de l'opérationnel aux responsables de terrain, largement autonomes. - Système de valeur : souplesse, flexibilité, volontarisme. - Critères d'appréciation du travail : rapidité de réponse / clients. - Évaluation des performances : intéressement et suivi des résultats. - Objectifs de l'organisation : casser les rentes de situation. - Aspirations du personnel : mobilisation autour d'un grand projet. - Éthique : les usagers sont de véritables clients. - Processus de prise de décision : dialogue et délégation au bon niveau. Lucien Mias

22 7 - Les 4 règles d ’or pour réussir le changement culturel
4) L'honnêteté. - Intégrité. - Honnêteté intellectuelle. 1) L'ouverture d'esprit. - Impulser une stratégie novatrice par l'exemple. - Abattre les cloisons et casser les pesanteurs hiérarchiques. - Instaurer un dialogue "à double flux" - Fixer des objectifs en termes de résultats à atteindre. 2) La compétence. - La passion de l'excellence. 3) La mobilisation. - Autour d'un idéal, d'un grand projet. - Valoriser l'utilité sociale de chacun. - Donner des responsabilités.  L'administration du futur , J.-L. Deligny, éditions Eyrolles, 1990 Lucien Mias

23 Merci de votre attention !
Lucien Mias