Budget Démarche de programmation

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1 Budget Démarche de programmation
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2 Démarche de programmation
Préambule Présentation de l’ensemble des modules de formation proposés Domaines Modules de formation associés Budget Transverse La gestion en AE et CP Présentation des états budgétaires Démarche de programmation 100’ Elaboration, allocation et mise à disposition du budget Dépenses Comprendre les processus de la dépense Les référentiels Engagement juridique marché Engagement juridique hors marché Le service fait Demande de paiement sur EJ Demande de paiement hors EJ Mise en paiement La démarche de contrôle Retenues de garantie Gestion des avances et des acomptes Gestion des pénalités Carte d’achat et dématérialisation Recettes Présentation du processus standard de la recette Gestion des titres de recette Recettes globalisées et fléchées Recettes au comptant Recettes – Cas particuliers Comptabilités Articulation entre les comptabilités Opération pour compte de tiers Gestion de la trésorerie Comptabilités – Cas particuliers Eléments de comptabilités Légende : Prérequis à avoir suivi au préalable pour le module considéré xxx module considéré

3 Sommaire Programmation Dialogue de gestion
Concepts clés Les objectifs de la programmation La démarche de programmation Programmation pluriannuelle Cas pratique 1 : programmation pluriannuelle Programmation Concepts clés Connaître la méthode ascendante Connaître la méthode descendante Combiner les deux méthodes Dialogue de gestion Concepts clés Cas pratique 2 : actualisation de la programmation Actualisation de la programmation Quiz Quiz

4 1 Programmation Concepts clés
La programmation consiste à évaluer et planifier les dépenses (AE, CP) et les recettes en fonction des contraintes budgétaires. La programmation traduit la stratégie de l’organisme. La stratégie de l’organisme est déclinée selon des objectifs de réalisation qui sont ensuite exprimés selon des axes budgétaires (au moins par nature et par destination). L’axe destination permet de connaître la finalité de la dépense au travers des activités de l’organisme. La programmation est réalisée en continue sur un horizon pluriannuel. La programmation est une prévision qui ne peut faire l’objet de contrôles limitatifs et doit faire l’objet d’un dialogue de gestion continu entre les responsables budgétaires et les services métiers. La programmation est itérative : elle doit être redéfinie en fonction des aléas de gestion, des changements de stratégie et du déroulement de l’exécution. Aide à l’animateur : La programmation, même si elle conduit à établir les budgets annuels, est un exercice : Pluriannuel : en fonction de l’horizon temporel des dépenses et des recettes de l’organismes et au moins en cohérence avec le budget triennal de l’Etat Infra-annuel : en fonction du rythme de suivi de l’exécution instauré dans le cadre du dialogue de gestion (points de rendez- vous périodiques pour établir les écarts entre réalisé et programmé et réactualiser la programmation le cas échéant) Indicatif : La programmation est indicative. Elle représente une prévision d’utilisation des ressources. Elle doit permettre par rapport aux prévisions, les évolutions rendues nécessaires par le contexte de réalisation. (prise en compte des aléas de l’exécution) Itératif : il est nécessaire de mettre à jour régulièrement la programmation initiale afin de tenir compte d’événements non anticipés et de décisions budgétaires intervenant en cours d’année pour donner une vision actualisée des prévisions d’exécution.

5 1 Programmation Les objectifs de la programmation
La programmation permet : de donner de la visibilité aux responsables budgétaires ; d’accroître la transparence des processus décisionnels ainsi que l’objectivité et la traçabilité des décisions ; d’améliorer la capacité d’anticipation et la réactivité des acteurs opérationnels et budgétaires face aux aléas ; de piloter l’exécution en fonction de la programmation initiale et de sa réactualisation périodique de s’assurer de la soutenabilité du budget de l’organisme. Aide à l’animateur : Aspect interne : la programmation joue un rôle clé dans la démarche de répartition des ressources au sein de l’organisme. Aspect externe : la programmation, en tant que traduction budgétaire de la stratégie de l’organisme, peut servir dans le cadre du dialogue de gestion externe avec les tutelles et les autorités de contrôle. La programmation est une aide au contrôle budgétaire. En effet, elle permet de comparer les différents paramètres des projets de dépense d’un organisme (emplois, capacités d’engagement et de paiement, etc.) et les prévisions de recettes sur plusieurs exercices.

6 1 Programmation La démarche de programmation
La programmation des dépenses en AE et en CP peut être effectuée sur la base : des dépenses récurrentes passées (dépenses de fonctionnement notamment) auxquelles est appliqué un facteur statistique pertinent ; et d’une programmation individuelle des opérations plus ponctuelles d’une certaine importance donnant lieu à dépenses. La programmation des recettes peut être effectuée sur la base : des recettes récurrentes passées ; des actes contractuels (contrats, conventions, etc.) qui peuvent donner lieu à des échéances prévisionnelles d’encaissement La programmation peut être : élaborée en dépenses : sur les AE et les CP ; selon les quatre axes suivants et leurs déclinaisons : la nature (l’enveloppe au niveau macro), la destination, les opérations (lorsqu’il y en a), l’organisation budgétaire (selon les besoins). élaborée en recettes : sur les encaissements ; selon les quatre axes suivants et leurs déclinaisons : la nature, l’origine, les opérations (lorsqu’il y en a), l’organisation budgétaire (selon les besoins). Aide à l’animateur : La programmation des recettes porte sur les prévisions d’encaissement et non sur les émissions de titres. Elle doit donc intégrer une notion de taux de recouvrement des créances émises. La programmation a contrario de l’allocation peut se décliner de manière très fine dans la répartition des crédits au sein des différents services opérationnels. Elle n’est pas limitative (pas de micro-enveloppes bloquantes).

7 1 Programmation La démarche de programmation
La programmation est processus qui suit un cycle permanent. La programmation peut être : Elaborée selon une maille plus ou moins fine. Réactualisée de façon périodique à partir d’un suivi de l’exécution. Le dialogue de gestion entre les responsables budgétaires et les responsables opérationnels doit être instauré au sein de l’organisme autour des étapes suivantes : Planification stratégique : Explicitation et déclinaison des grands objectifs d’une organisation à moyen terme Programmation : Organisation, annuelle ou pluriannuelle, systématique des actions à entreprendre ou des étapes à franchir pour atteindre effectivement des objectifs déterminés Budget : Expression chiffrée du plan d’action retenu pour réaliser une activité Pilotage de l’exécution : Suivre l’exécution en regard de la programmation et, le cas échéant, procéder à une reprogrammation Contrôle : Contrôle de l’efficacité et de l’efficience des actions entreprises Aide à l’animateur La programmation peut être : Elaborée selon une maille plus ou moins fine de chacun des axes : le choix de la maille doit permettre le pilotage du budget (cette maille ne reposant pas sur des comptes comptables) ; Réactualisée de façon périodique à partir d’un suivi de l’exécution selon le cycle d’activité et les capacités techniques de l’organisme ; Réalisée selon la méthode ascendante : des services opérationnels qui expriment leurs besoins vers les centres de responsabilité budgétaire (ordonnateur principal et secondaire) ; Réalisée selon la méthode descendante : de l’ordonnateur principal qui fixe des plafonds et des directives jusqu’aux services opérationnels, avec une phase de dialogue itératif systématique entre les centres de responsabilité budgétaire et les services opérationnels.

8 2 Programmation La démarche de programmation Dialogue de gestion
Infra-annuel Stratégie de l’organisme Pluriannuel Elaboration du budget initial Dialogue de gestion Actualisation de la programmation Elaboration d’un budget rectificatif Vote et approbation du budget Aide à l’animateur : Le processus de programmation repose sur l’actualisation de la stratégie de l’organisme, déclinée au niveau opérationnel. La programmation est réalisée au niveau le plus fin de l’organisation budgétaire entre les pilotes budgétaires et les services opérationnels. Après itérations dans le cadre du dialogue de gestion, la programmation agrégée au niveau de l’organisme permet d’établir le budget initial. A la suite du vote et à l’approbation du budget initial, les crédits (AE, CP) et prévisions de recettes sont alloués aux différentes entités qui en ont le pilotage. Le suivi de l’exécution des dépenses et des recettes est réalisé en regard de la programmation. Lorsque des écarts sont constatés ou lors de points de gestion périodiques, la programmation est actualisée. Si la reprogrammation conduit à des variations des enveloppes budgétaires précédemment votées, il est nécessaire d’établir en regard un budget rectificatif. Après vote et approbation du budget rectificatif, et les variations de crédits allouées, un nouveau cycle de suivi de l’exécution est réalisé en regard de la programmation actualisée. Plusieurs cycles de reprogrammation peuvent ainsi s’enchaîner au cours d’un exercice, chacun menant ou non à l’élaboration d’un budget rectificatif. Au cours du 2e semestre de l’exercice, la programmation est actualisée en vue d’établir le budget de l’exercice suivant. La programmation suit ainsi un processus itératif. Si la programmation est réalisée dans une perspective pluriannuelle, la préparation du budget de l’exercice suivant ne se distingue pas des autres phases d’actualisation de la programmation. Toutefois, il s’agit d’un moment privilégié pour intégrer les évolutions de la stratégie de l’organisme. Suivi du réalisé en regard du programmé : identification et définition des modifications Allocation des moyens budgétaires 8 8

9 1 Programmation Cas pratique 1 : Programmation pluriannuelle
CAS PRATIQUE : énoncé L’ordonnateur d’un centre de responsabilité budgétaire voit remonter des services opérationnels le besoin de disposer de nouvelles imprimantes. Le coût de l’achat de ces imprimantes est fixé à €. La commande sera passée en La livraison est prévue en 2015 et le règlement de la facture est prévu pour moitié en 2015 et pour moitié en 2016. Par ailleurs, un marché global de maintenance relative à ces imprimantes doit également être programmé à partir de 2016 avec des paiements échelonnés sur les 4 années suivantes à hauteur de € par an. Comment doit-il budgétiser les AE et des CP correspondants ?

10 Impact pour le budget des exercices suivants :
Programmation 1 Cas pratique 1 : Programmation pluriannuelle CAS PRATIQUE : réponse La programmation suivante est réalisée : 2015 2016 2017 100 50 Autorisations d’engagement Crédits de paiement 2018 2019 Nature budgétaire Investissement En K€ En K€ Nature budgétaire 2015 2016 2017 2018 2019 Autorisations d’engagement Fonctionnement 40 Crédits de paiement Fonctionnement 10 10 10 10 La programmation permet de retracer les besoins pluriannuels. Impact pour le budget 2015 : AE > CP Impact pour le budget des exercices suivants : AE < CP

11 Le dialogue de gestion

12 Ordonnateur principal Responsables budgétaires
Le dialogue de gestion 1 Concepts clés Le dialogue de gestion est un processus d’échange d’informations entre les responsables budgétaires et les services opérationnels concernés par la programmation des activités. Le dialogue de gestion porte à la fois sur l’analyse de l’exécution de l’année antérieure et de l’année en cours et sur la programmation infra-annuelle et pluriannuelle (exercice en cours et exercices ultérieurs). Ordonnateur principal Aide à l’animateur : Le dialogue de gestion a lieu entre les responsables budgétaires et les services opérationnels sur lesquels porte la programmation des activités. Le dialogue porte à la fois sur la programmation et sur le suivi de l’exécution associée. Il s’appuie sur un reporting régulier (tableaux de bord, indicateurs, etc.). Le dialogue de gestion doit avoir lieu : chaque fois que des écarts significatifs sont constatés entre l’exécution et la programmation (aléas de gestion) ; lors de changement de stratégie ou des missions de l’organisme ; au moins périodiquement suivant un calendrier établi en fonction notamment de la nature des activités de l’organisme. Il conduit généralement à une actualisation de la programmation : Les prévisions d’engagements (traduites en AE) sont révisées ; Les échéanciers de paiements (traduits en besoins de CP) sont révisés ; Le cas échéant, l’allocation des moyens budgétaires peut être modifiée (avec si besoin un recours à un budget rectificatif). Le dialogue de gestion doit permettre aux acteurs de mieux cerner les différentes contraintes budgétaires et de fiabiliser la programmation. Dialogue ascendant et descendant Responsables budgétaires Autant que possible, les échanges doivent se faire de façon dématérialisée. Opérationnels

13 Ordonnateur principal Responsables budgétaires
Le dialogue de gestion 2 Connaître la méthode ascendante - Zoom sur le dialogue de gestion ascendant - Pour le dialogue de gestion ascendant, les services métiers planifient leurs besoins et leurs recettes et les font remonter. Les demandes sont collectées et consolidées par les responsables budgétaires. Celles-ci font ensuite l’objet d’arbitrages par les instances décisionnelles (en fonction des choix stratégiques de l’organisme) qui sont communiqués en retour aux services métiers. Plusieurs itérations peuvent être envisagées, le cas échéant. Illustration : Ordonnateur principal Dialogue ascendant Responsables budgétaires Opérationnels

14 Ordonnateur principal Responsables budgétaires
Le dialogue de gestion 2 Connaître la méthode descendante - Zoom sur le dialogue de gestion descendant - Pour le dialogue de gestion descendant, un cadre général pour l’évolution de la programmation (par exemple par rapport à l’exercice antérieur) et un plafond de dépenses et de recettes sont fixés par les responsables budgétaires (au niveau de l’ordonnateur principal). Ils sont ensuite communiqués et déclinés à l’ensemble de l’organisme : aux responsables budgétaires puis aux services métiers. La programmation des services métiers est réalisée en conséquence. Plusieurs itérations peuvent être envisagées, le cas échéant. Illustration : Ordonnateur principal Dialogue descendant Responsables budgétaires Opérationnels

15 Ordonnateur principal Responsables budgétaires
Le dialogue de gestion 2 Combiner les deux méthodes La méthode ascendante et la méthode descendante peuvent s’appliquer à tout l’organisme de manière indépendante. Elles peuvent néanmoins être utilisées de façon combinée dans le cadre de la programmation, en fonction du type d’élément à programmer. Par exemple, il est recommandé d’utiliser la méthode descendante pour les activités récurrentes, et la méthode ascendante pour les activités liées à des opérations particulières. Illustration : Ordonnateur principal Dialogue descendant Responsables budgétaires Dialogue ascendant Opérationnels

16 Actualisation de la programmation

17 Actualisation de la programmation
1 Concepts clés Au regard de l’exécution des dépenses et des recettes, la programmation peut nécessiter d’être actualisée. Pour garantir la cohérence du processus, la programmation et l’exécution des dépenses et des recettes : doivent être exhaustives et doivent couvrir toutes les dépenses mobilisant des crédits budgétaires et toutes les recettes ; doivent être exprimées selon les mêmes critères (destination, nature, organisation, etc.). L’actualisation peut consister, en fonction de l’exécution constatée, à : Renoncer ou décaler dans le temps des activités (en prenant en compte l’impact sur les dépenses ou les recettes) : de l’exercice en cours vers les exercices suivants ou des exercices suivants vers l’exercice en cours ; Faire varier, à la hausse ou à la baisse, les montants programmés. Aide à l’animateur : La programmation n’est un processus pertinent et de qualité que s’il fait l’objet d’un suivi régulier. Ce suivi doit se baser sur l’analyse régulière des éléments qui alimentent la programmation (dépenses, recettes, emploi, etc.), sur l’ensemble du périmètre de l’organisme et sur l’ensemble des exercices concernés. C’est par ce suivi que les ajustements à mener sont identifiés.

18 Actualisation de la programmation
1 Cas pratique 2 : actualisation de la programmation CAS PRATIQUE : énoncé Après avoir programmé pour 2015 et les exercices suivants l’achat des imprimantes et de la maintenance associée conformément au cas pratique n°1, l’ordonnateur d’un centre de responsabilité budgétaire doit procéder à une reprogrammation. Celle-ci est due à un décalage dans la date de livraison des imprimantes qui doivent finalement être livrées en mars 2016 au lieu de Le paiement sera effectué en totalité en 2016. Cela a également un impact sur le début de la maintenance pour ce matériel qui doit être décalé d’un trimestre pour ne commencer qu’à partir du 1er avril 2016. Comment doit-il procéder pour la reprogrammation des AE et CP correspondants ?

19 1 Programmation Cas pratique 2 : actualisation de la programmation
CAS PRATIQUE : réponse Cette reprogrammation se situe ici au cours de l’année 2015. La programmation permet de réactualiser les besoins et d’amender le cas échéant le BI de l’exercice par un BR. En investissement, cela équivaut à une bascule des CP en 2016 pour payer suite à livraison la dépense qui a été engagée en 2015. En fonctionnement, une reprogrammation de l’exercice 2016 est nécessaire pour prendre en compte le décalage de la maintenance qui démarre au 1er avril 2016 (réduction d’un trimestre sur 2016). En K€ Nature budgétaire 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Autorisations d’engagement Investissement 100 Crédits de paiement Investissement 100 2015 2016 2017 40 7,5 10 Autorisations d’engagement Crédits de paiement 2018 2019 Nature budgétaire Fonctionnement En K€ 2020 2,5

20 Quiz

21 Quiz 1 Question 1 La programmation est-elle un outil important au contrôle budgétaire et si oui, pour quelles raisons ? Réponse : Oui, la programmation éclaire l'exécution budgétaire et l'appréciation du caractère soutenable de la gestion, qui sont au cœur des missions du contrôle budgétaire.

22 Quiz 2 Question 2 Quelles sont les méthodes possibles de dialogue de gestion ? Réponse : Le dialogue de gestion peut être structuré selon une des trois modalités suivantes : Méthode ascendante Méthode descendante Une combinaison des deux méthodes

23 Quiz 1 Question 3 La programmation peut-elle être actualisée en cours d’année et, si cela est possible, pour quelles raisons ? Réponse : Oui, la programmation peut être actualisée en cours d’année afin : de prendre en compte l’exécution ; de prendre en compte les changements de stratégie ; d’optimiser la performance ; de tenir compte des aléas de gestion.