Organisation & mise en oeuvre

Présentation au sujet: "Organisation & mise en oeuvre"— Transcription de la présentation:

1 Organisation & mise en oeuvre
Le contrôle de gestion Organisation & mise en oeuvre Hélène Corne Soline Huet de Froberville Claire Lesieur Nicolas Maderay Matthieu Malet

2 introduction ‘Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation’. R.N Anthony 1965

3 introduction 1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle
2. Le pilotage de la performance 3. Les « nouveaux » enjeux du contrôle 4. La fonction de contrôle de gestion

4 structure organisationnelle
partie Contrôle de gestion & structure organisationnelle

5 changement de perspective
Traditionnellement : une lecture verticale des structures organisationnelles Depuis une dizaine d’années : un renforcement de la lecture horizontale des structures changement de perspective

6 A. La notion de ‘centre de responsabilités’
Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique A. La notion de ‘centre de responsabilités’ (sous ensemble de l’entreprise) 3 principes : Le principe de responsabilité Le principe de contrôlabilité Le principe d’exhaustivité

7 Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique Typologie des centres de responsabilités Classés en fonction de leur actions sur les éléments du bilan et du compte de résultat On distingue : Les centres de coût Les centres de revenus Les centres de profit Les centres d’investissement

8 Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique La mise en place d’une structure en centres de responsabilités est délicate à gérer en raison : De la nécessité d’assurer une certaine cohérence du système du contrôle de gestion Des limites des critères financiers d’évaluation de la performance

9 B. Les échanges entre centres de
Contrôle de gestion & structure organisationnelle verticale ou classique B. Les échanges entre centres de responsabilités Le prix de cession interne Valeur à laquelle un bien ou un service est cédé entre deux entités d’une même entreprise Ses objectifs : déléguer la prise de décision en préservant l’intérêt economique global de la firme mesurer la performance des centres de responsabilités

10 Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique Logique régissant le choix des PCI La relation client / fournisseur 2 logiques : - La logique d’intégration - La logique de marché

11 Contrôle de gestion & structure organisationnelle
verticale ou classique Les méthodes de valorisation : Au coût standard (logique d’intégration) Au prix du marché (logique de marché) La gratuité des échanges internes Au coût comptable réel Les logiques mélangées

12 Le management des activités et des processus
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles Le management des activités et des processus Pourquoi gérer des processus ? Production Commercial Recherche Administration Produit Service Client Information Direction

13 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles Qu’est-ce qu’un processus ? = enchaînement d’activités qui concourent à la création d’un bien ou d’un service destiné à un client final ou à d’autres services dans l’entreprise Il faut distinguer : Processus et activité Processus et projet

14 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles Comment contrôler un processus? Un processus doit comporter : Un responsable : aboutit à une structure matricielle Des objectifs : risques de conflits Un système de mesure de la performance : en fonction de la structure organisationnelle

15 B. Le management par projet
2. Contrôle de gestion et nouvelles structures organisationnelles B. Le management par projet Pourquoi le management par projet? Pour des raisons économiques Pour des raisons organisationnelles Qu’est-ce qu’un projet? = démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir unique et non répétitif possède un début et des délais gestion de temps et d’une équipe

16 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles Méthodologie de la gestion par projet

17 2. Contrôle de gestion et nouvelles structures
organisationnelles L’évaluation de la performance 2 étapes : au moment du choix de l’allocation des ressources au cours du projet : pilotage opérationnel Utilisation des nouveaux outils du contrôle de gestion (démarche OVAR…)

18 2ème partie Le pilotage de la performance

19 Le pilotage de la performance
La démarche OVAR La gestion prévisionnelle de la performance Le suivi de la performance financière Le suivi et le pilotage de la performance

20 La démarche OVAR La démarche OVAR permet : de piloter la performance en déployant la stratégie au quotidien de supporter la conception de tableaux de bord en entreprise

21 La démarche OVAR Définitions objectifs : domaines de résultat où il est essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances. variables d’actions : éléments critiques dont l’évolution conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer une action. plans d’action : aboutissement des deux démarches précédentes, en fonction des objectifs et des variables d’action dégagées, les responsables vont pouvoir mettre en place leurs plans d’action.

22 Les étapes de la démarche OVAR
I. Grille d’objectifs / variables d’action Analyse stratégique au niveau DG Détermination des variables d’action de l’entreprise Test de cohérence : grille variables d’actions/objectifs II. Responsabilités 4. Analyse de la délégation : attribution des responsabilités 5. Grille de niveau (N-1)

23 OVAR et la conception des tableaux de bord
La démarche OVAR OVAR et la conception des tableaux de bord  III. Indicateurs 6. Choix des indicateurs pertinents 7. Confrontation aux données disponibles Choix de la présentation avec les utilisateurs Test papier-tableur, maquette Informatisation IV. Mise en forme des tableaux de bord

24 2. La gestion prévisionnelle de la performance
Du plan stratégique au plan d’action à court terme  La détermination du plan stratégique suppose qu’il y ait une planification : La formulation du plan stratégique amène à examiner les scénarios possibles d’évolution La détermination du plan stratégique conduit au plan opérationnel: Diagnostic visant à identifier les problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise

25 2. La gestion prévisionnelle de la performance
Le processus budgétaire et le budget  Le processus budgétaire : découpage de divers budgets correspondant au découpage de l’entreprise en centres de responsabilité Vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise Une construction incompatible avec la logique de pilotage de la performance Le développement d’une approche transversale permettant de partir de l’éclatement des objectifs au niveau de chaque entité

26 L’écart de rendement ou écart sur la quantité
3. Le suivi de la performance financière Le calcul des écarts, préalable au contrôle budgétaire Utilisation de la méthode dite VRP (Volume Rendement Prix) : L’écart de volume L’écart de rendement ou écart sur la quantité L’écart sur le prix 

27 3. Le suivi de la performance financière
Le contrôle budgétaire  Il s’interroge sur les origines des déviations : - en terme de responsabilité  - en terme de pilotage  Les écueils du contrôle budgétaire : - la lenteur et la complexité - la fixation de standards - le non respect du principe de contrôlabilité

28 ORIENTES VERS L’ACTION
4. Le suivi et le pilotage de la performance Les caractéristiques attendues des nouveaux outils  OUTILS ANTICIPATEURS EXPLICATIFS ORIENTES VERS L’ACTION

29 4. Le suivi et le pilotage de la performance
Les tableaux de bord

30 des indicateurs de résultats des indicateurs d’impact ou d’effort
4. Le suivi et le pilotage de la performance La mise en forme du tableau de bord et le choix des indicateurs 2 types d’indicateurs sont nécessaires des indicateurs de résultats des indicateurs d’impact ou d’effort qualités requises des indicateurs: clairs et faciles à interpréter  fiables  limitant les effets pervers  mesurant au plus tôt 

31 4. Le suivi et le pilotage de la performance
Il faut privilégier une présentation : - simple - précise - standard - présentant des graphiques pertinents Il faut adapter la fréquence des tableaux de bord en fonction des indicateurs.

32 Apprentissage organisationnel
4. Le suivi et le pilotage de la performance Le balanced scorecard Clients Apprentissage organisationnel Vision et Stratégie Processus internes Résultats financiers

33 3ème partie Les nouveaux enjeux du contrôle de gestion

34 3 nouveaux enjeux du contrôle de gestion
Les aspects organisationnels et comportementaux du contrôle de gestion Le contrôle de gestion des services La place de l’information dans le contrôle de gestion

35 1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
Il s’agit : De cerner les aspects humains et comportementaux du contrôle de gestion D’apporter des réponses concrètes aux problèmes relatifs au contrôle de gestion par les résultats Trois catégories de difficultés peuvent alors advenir et « entraver » le processus de contrôle de gestion

36 A. Les difficultés de mise en œuvre
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion A. Les difficultés de mise en œuvre Peuvent rapidement aboutir à une perte de confiance des responsables opérationnels : Absence ou manque de cohérence entre le processus de contrôle et la définition de la nature des centres de responsabilité impliqués et évalués Calendrier budgétaire mal organisé Mélange des genres 

37 B. Le contrôle de gestion par les résultats
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion B. Le contrôle de gestion par les résultats Deux types de comportement humain : La Théorie X  La Théorie Y 

38 B. Le contrôle de gestion par les résultats
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion B. Le contrôle de gestion par les résultats Deux types de comportement humain : La Théorie X : vision pessimiste et dirigiste de l’homme au travail La Théorie Y : vision idéale, autonome et responsable de l’homme au travail

39 1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion par les résultats s’est bâti sur le modèle de la Théorie Y Elle doit donc être concrètement mise en œuvre dans les organisations Or elle n’est en fait pas respectée pour de multiples raisons

40 1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion
Phénomènes de pouvoir et de conflit au cœur de l’organisation (Crozier) situations dysfonctionnelles du contrôle de gestion par les résultats et/ou de la direction par objectifs importance du facteur « humain » dans le bon fonctionnement d’une organisation

41 C. Vers d’autres modes de contrôle
1. Les aspects organisationnels du contrôle de gestion C. Vers d’autres modes de contrôle Le contrôle de gestion par les résultats est un mode de contrôle très orienté vers la motivation individuelle et vers le court terme Théories de la motivation individuelle s’appliquent mal à certains contextes (nationaux, organisationnels ou professionnels) Solution éventuelle : développer de fortes valeurs (de qualité, d’écoute du client…) et une culture d’entreprise commune

42 A. Les spécificités du contrôle des activités de service
2. Le contrôle de gestion des services A. Les spécificités du contrôle des activités de service Le contrôle de gestion des activités de service se caractérise par : des objectifs ambigus et une définition de résultats complexe le caractère discrétionnaire des activités : le lien entre moyens et résultats est peu ou mal connu Des activités multi-sites soumises à un mode de contrôle à priori

43 B. Le contrôle des activités discrétionnaires
2. Le contrôle de gestion des services B. Le contrôle des activités discrétionnaires Suppose la mise en place d’un système de pilotage comportant des informations sur : Les intrants (clients, informations, …) Les ressources consommées Les réalisations L’impact

44 2. Le contrôle de gestion des services

45 3. Information, décision et contrôle
Système d’information, organisation et contrôle de gestion

46 3. Information, décision et contrôle
L’impact des NTIC soulève la question des nouveaux rapports entre système d’information et contrôle de gestion : Les NTIC facilitent considérablement le support matériel du contrôle en offrant un système souple, riche et évolutif Les budgets consacrés aux matériels et logiciels augmentent considérablement Le risque apparaît donc de concevoir l’entreprise entière en fonction de son système informatique

47 3. Information, décision et contrôle
Le contrôle de gestion, une pratique d’aide à la décision Collecter, créer, synthétiser, analyser, diffuser de l’information afin « d’aider » la décision Le contrôle de gestion, une pratique « d’aide à la décision » nécessaire mais de second plan ? Le contrôle de gestion doit donc également aider les décisions essentielles de l’entreprise

48 La fonction de contrôle de gestion le métier de contrôleur
4ème Partie La fonction de contrôle de gestion & le métier de contrôleur

49 Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
L’organisation du service « contrôle de gestion »

50 Les profils du contrôleur de gestion
Les profils et les rôles du contrôleur de gestion Les profils du contrôleur de gestion Au-delà des connaissances financières, un contrôleur de gestion doit être doté d’une solide assise dans les domaines de : l’organisation des systèmes d’information des ressources humaines des techniques d’expression

51 B. Les rôles du contrôleur de gestion
Les profils et les rôles du contrôleur de gestion B. Les rôles du contrôleur de gestion Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de l’information de gestion Un rôle de « conseil » et « d’aide à la décision Un rôle d’architecte des procédures, du système d’information et de l’organisation

52 Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle de collecte, de diffusion et d’organisation de l’information un rôle « d’architecte rénovateur des systèmes » un rôle « d’architecte animateur » de ces nouvelles procédures d’information

53 Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle de conseil et d’aide à la décision Aider les décideurs à redresser les résultats avant qu’il ne soit trop tard Etre capable d’anticiper

54 Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle de conseil et d’aide à la décision Le contrôleur est en contact avec 4 catégories de personnes internes à l’entreprise : Le supérieur hiérarchique direct Les collègues opérationnels Le contrôle de gestion central La direction générale du groupe

55 Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle d’architecte des procédures, du système d’information et de l’organisation 3 dimensions principales : Une dimension de contenu Une dimension relationnelle Une dimension organisationnelle

56 Les profils et les rôles du contrôleur de gestion
Un rôle d’architecte des procédures, du système d’information et de l’organisation Facteurs générateurs de contingences : Le secteur d’activité de l’entreprise La conception du métier plutôt comptable La taille de l’organisation La place du contrôleur de gestion dans l’organisation

57 L’entité de rattachement
2. L’organisation du service de contrôle de gestion L’entité de rattachement Un service de contrôle de gestion peut être rattaché à la direction générale, à la direction financière ou encore aux managers opérationnels L’organisation du contrôle rattachée à la direction générale est la plus apte à garantir l’indépendance de cette activité

58 L’espace d’action réservé au contrôle de gestion
2. L’organisation du service de contrôle de gestion L’espace d’action réservé au contrôle de gestion Le contrôle stratégique L’évaluation des performances individuelles et le contrôle de gestion sociale Le contrôle et l’audit interne : - Les interventions des auditeurs sont ponctuelles alors que le contrôleur agit en suivi - L’audit interne est en général concentré sur la conformité des procédures

59 B. L’organisation interne du service de contrôle de gestion
2. L’organisation du service de contrôle de gestion B. L’organisation interne du service de contrôle de gestion La logique d’organisation d’un service de contrôle de gestion Le contrôleur manager Les réseaux de contrôleurs de gestion

60 2. L’organisation du service de contrôle de gestion
Les réseaux de contrôleur de gestion DG CG central D. branche CG branche CG filiale D filiale

61 FIN Merci pour votre attention!