La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

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1 La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

2 - L’environnement de l’entreprise évolue, - Donc les structures internes de l’entreprise évoluent ou changent, - En conséquence, les besoins en main d’œuvre et leurs qualifications évoluent. La fonction « Ressources humaines » devient stratégique car le facteur humain reste fondamental dans l’économie, Donc, la prévision cette évolution de la nature de l’emploi et des compétences a donné naissance à une « ingénierie de la professionnalisation » dans les entreprises

3 - Les premières tentatives de maîtrise de l’emploi apparaissent en France dans les années 50. - Dans les années 60, des outils de modélisations comme la recherche opérationnelle se développent. Leur objectif est de déterminer grâce à des modèles, l’analyse des risques de pénurie ou de goulot d’étranglement. - Les années 70 voient l’apparition d’une gestion individualisée des carrières en particulier des cadres. - Les années 80 s’intéressent à la difficulté de gérer les sureffectifs dans des secteurs touchés par la forte diminution de leur demande (sidérurgie, chantier navals…).

4 . La GPEC répond aux besoins d’anticipation des impacts multiformes qui touchent l’entreprise : - Les chocs démographiques, - Les évolutions sociales, - Les changements technologiques, - Les évolutions des grands équilibres économiques La gestion prévisionnelle de l’emploi impose de passer progressivement d’une appréhension de l’emploi à travers une logique de poste vers une logique de trajectoire professionnelle.

5 . L’incidence des modes de gestion de la production est plus souvent plus déterminante sur les emplois et les qualifications, que les changements technologiques proprement dits. En effet, l’évolution des compétences dans les entreprises s’effectue plus souvent par glissement ou mutation progressive des emplois existants que par suppression et création d’emplois nouveaux. Plus encore que les domaines de compétences techniques, ce sont les situations de travail qui changent et font appel à des comportements et à des compétences transversales.

6 Elle s’inscrit comme le premier levier d’une politique RH qui devient stratégique. La démarche de GPEC conduit progressivement à repenser l’entreprise en tant qu’espace de mobilité professionnelle. La GPEC n’est plus un exercice comptable, mais une démarche d’anticipation centrée sur les compétences.

7 Les politiques RH intègrent la forte concurrence qui s’exprime sur les marchés. La responsabilisation et l’autonomisation croissantes et à tous niveaux sont des enjeux. La gestion du capital humain comprend quatre axes : 1 - Identifier les écarts entre besoins de compétences et ressources, et en particulier les ressources rares, 2 - Développer le portefeuille de compétences

8 - En répertoriant les expériences « apprenantes », - En les faisant partager, en les validant, - En favorisant l’autonomie dans les démarches de développement personnel, - En utilisant toutes les modalités de formation pertinente formelles et informelles.

9 3 - Optimiser et développer les ressources en régulant un marché interne des compétences en s’appuyant sur des évolutions d’organisation, 4 - Rétribuer et retenir les ressources critiques.

10 Diagnostic des R H existantes Quantitatif : effectif Qualitatif : Compétences. Diagnostic des besoins en ressources humaines Selon les options stratégiques Selon l’évolution de l’environnement Analyse de l’écart Mise en place D’action de ressources humaines Recrutemen t Formation Mobilité Gestion de carrière

11 Le modèle de Stabilité polyvalente Il concerne les salariés occupant des métiers reconnus. Les process RH clés sont la formation d’adaptation, l’élargissement des compétences, la spécialisation. Le modèle du Professionnel Il prend en compte les salariés ayant une expertise valorisable à l’extérieur de l’entreprise. Le modèle de la flexibilité totale Il concerne les salariés à faible niveau de qualification. L’entreprise doit maintenir leur employabilité et négocier des contreparties aux contraintes de leurs postes pour assurer sa responsabilité et garantir un climat social.

12 L’organisation qualifiée L’organisation qualifiante L’organisation apprenante Intégration de salariés déjà qualifiés Le recrutement a favorisé la complémentarité des compétences. Elle est capable de Faire face aux Imprévus, d’investir dans des projets d’amélioration tout en développant ses compétences personnelles Le travail devient plus formateur. Explicitation des objectifs et de la stratégie, droit à l’erreur autorisé. Développement des compétences, projets formalisés. Elle doit concerner tous les salariés