La mesure de la performance : Le poids de la gestion des compétences dans la vision stratégique des entreprises Khaled AROUS & Lotfi GAMMOUDI Présenté.

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1 La mesure de la performance : Le poids de la gestion des compétences dans la vision stratégique des entreprises Khaled AROUS & Lotfi GAMMOUDI Présenté par Khaled AROUS Université du Maine – ARGUMANS 27 novembre 2012

2 PLAN Introduction La gesion des compétences
Les outils de pilotage de la performance Le BSC Le navigator Le monitor Proposition de modèle de pilotage de la performance Conclusion

3 Introduction Mondialisation : La gestion des compétences Le BSC
Adaptation des outils pour gérer les RH Recherche de compétitivité Recherche d’innovations technologiques La gestion des compétences Le BSC Le Navigateur Le Moniteur Proposer un modèle de pilotage : De quelle manière peut-on concevoir un outil de pilotage permettant de prendre en considération l’importance de la gestion des compétences ?

4 La gestion des compétences
Wernerfelt (1984), Barney (1986 et 1991) et Grant (1991) : ressources matérielles et immatérielles Spencer et Spencer (1993) relation entre la compétence et la performance. Les ressources stratégiques sont non imitable, difficilement transférables, rares et durables (Amit & Schoemaker, 1993). Ces ressources et ces compétences constituent un avantage concurrentiel sur le marché (Peteraf, 1993)

5 La gestion des compétences
Hamal et Prahalad (1995) : Nouvelle perpective du sens stratégique Portefeuille de produits / marché Portefeuille de ressources / compétences

6 La gestion des compétences
Durand (2000) explique l’importance de comprendre en compte et d’étudier les compétences individuelles Prahalad et Hamel (1994) : complexité de travailler sur les compétences clés sans passer par les compétences individuelles impossible de gérer ces compétences clés sans décomposer et sans identifier les compétences des individus et les talents qui peuvent procurer de la performance

7 La gestion des compétences
Il est de ce fait : Important d’identifier les compétences requises et acquises grâce à un référentiel De gérer les compétences individuelles De développer les compétences individuelles La gestion des compétences répond à cet objectif

8 La gestion des compétences
Auteurs Pratiques Huselid (1995) Youndt, et al. (1996) Le Boterf (2000) Zarifian Igalens et Scouarnec (2001) Berio et Harzallah (2007) Référentiel X Recrutement Évaluation Formation Rémunération Carrières Autonomie

9 La gestion des compétences
Pratiques Critères Auteurs Identification des compétences Identifier et comparer les compétences requises et acquises. Grilles et fiches de poste. Oiry (2005) ; Oiry et Sulzer (2002) Rémunération par les Rémunérer par les compétences est la base d’une stratégie de qualité. Zarifian (1999) ; Lawler (1990) Formation Planifier les formations futures. Développer un capital de compétences. Rivard (2000) Evaluation Se baser sur un entretien annuel. Aborder résultats et compétences. Levy-Leboyer (2002) ; Layole (1996) Gestion des carrières Un plan de carrière individuel. Performance et compétences. Colin et Grassier (2003) Recrutement Réaliser un meilleur recrutement pour une gestion des compétences. Recruter sur la base de travail en équipe, de connaissances, de performance et de comportement Geffroy et Tijou (2002) ; Chung-Herrer et al. (2003)

10 Les outils de pilotage : mesurer la performance

11 Le Balanced ScoreCard (BSC)
Elaboré par Kaplan et Norton en 1992 et développé en 1996 Intégrent les indicateurs non financiers La RH est dans l’axe apprentissage La gestion des compétences n’est pas importante ainsi que la RH Prend le rôle d’outil d’implémentation de la stratégie (Brignall, 2002 ; Métric, 2003)

12 Le Balanced ScoreCard (BSC)

13 Le Navigator Edvinsson et Malone (1997) : implanté au sein d’une compagnie d’assurance Skandia Bessieux-Ollier et al. (2006) soulignent que Skandia a mis en place 164 indicateurs correspondant aux 5 axes du Navigator. La part des indicateurs orientés vers l’humain est très importante

14 Le Navigator Le navigateur distingue deux approches du capital intellectuel : Le capital humain (savoirs, savoir-faire, attitude, comportement et agilité) Le capital structurel (organisation et relations avec les partenaires) L'outil de pilotage est très proche de la typologie des ressources et des compétences de Hall (1993).

15 Le Navigator

16 Le Moniteur Le modèle ‘Monitor’ de Sveiby (1997) considère que la compétence des individus est le facteur principal de la connaissance, souvent à la base des structures organisationnelles internes et externes. Ces trois éléments non financiers sont mis en relation avec trois composantes du capital intellectuel : le capital humain/ individuel, le capital structurel et le capital client. Ces composantes sont ensuite regroupées dans un tableau croisant des indicateurs de croissance ou de renouvellement, d’efficience et de stabilité. La matrice obtenue constituant un véritable tableau de bord du capital immatériel (Intangible Assets Monitor).

17 Actif incorporel du moniteur
Le Moniteur Actif incorporel du moniteur Indicateurs de structure externe Indicateurs de structure interne Indicateurs de compétences Indicateurs de la croissance / Renouvellement Rentabilité par client. La croissance organique. Améliorer l'image Clients. Indicateurs de la croissance / Renouvellement Investissement dans les TI. Structure-Améliorer les clients. Indicateurs de la croissance / Renouvellement Nombre d'années dans la profession Niveau d'éducation. Coûts de formation et d'éducation. Marquage. Le chiffre d'affaires de compétence Compétence-Améliorer  Indicateurs de l'efficacité Satisfait Indice de clients. Ventes par client. Gagnez Index / Perte. Indicateurs de l'efficacité Proportion du personnel de soutien Valeurs / Attitudes Index Indicateurs de l'efficacité Proportion de professionnels. Effet de levier. Valeur ajoutée par employé. Valeur ajoutée par professionnel. Bénéfice par employé. Bénéfice par professionnel. Indicateurs de la stabilité Proportion des gros clients. Structure par âge. Les clients consacré Ratio. Fréquence des commandes Répéter Indicateurs de la stabilité Âge de l'organisation. Chiffre d'affaires du personnel de soutien. Ratio Rookie. Ancienneté. Indicateurs de la stabilité Chiffre d'affaires des professionnels. Payer relative. Ancienneté.

18 Les limites des modèles
Le BSC attribue beaucoup d’importance à l’axe financier. Les ressources humaines sont négligées. Pour les entreprises qui ont mis en place une gestion des compétences c’est un problème de pilotage stratégique de la performance qui se pose. Le navigateur accorde une importance centrale aux ressources humaines, mais il propose 164 indicateurs pour piloter l’entreprise. Nous pensons qu’un nombre élevé d’indicateurs n’est pas approprié pour une PME. Cet outil fige le pilotage de la performance dans la mesure où la gestion des compétences, et principalement leur développement, n’est pas représenté dans le modèle. Le Moniteur développe trois structures (compétences, internes et externes) de l’actif incorporel avec trois critères (croissance, efficacité et stabilité). Cet outil ne met pas en relation la gestion des compétences avec la vision stratégique de l’entreprise.

19 Proposition de modèle de pilotage de la performance

20 Proposition de modèle de pilotage de la performance
Prahalad et Hamel : les entreprises sont à la recherche de ressources et de compétences rares une entreprise a besoin d’une nouvelle perspective stratégique portefeuille de ressources et de compétences Nouvel outil de gestion autour d’un couple ressources-résultats (Dietrich, 1999).

21 Proposition de modèle de pilotage de la performance
Identification des compétences : avoir la connaissance des capacités humaines existante en entreprise et leur possibilité de développement pour atteindre les objectifs. Il est indispensable d'implanter un référentiel de compétences des collaborateurs. Vision stratégique : concerne le plan stratégique et les objectifs que l'entreprise veut atteindre. C'est la route que l'ensemble du personnel devra prendre pour la réalisation de la performance. Développement compétences : concerne la formation et le développement du personnel, efficacité par employé et par équipe, stabilité du personnel compétent (turn over très faible). Structure interne : concerne l’investissement, l’innovation, le matériel corporel et incorporel, le processus interne et l’innovation Structure externe : concerne la rentabilité par client (et non le volume), la satisfaction et la stabilité des clients, les établissements financiers, les fournisseurs, les associations, etc.

22 Proposition de modèle de pilotage de la performance
Identification des compétences VISION STRATÉGIQUE Structure compétence  (l'individu) : Formation Carrière Stabilité Évaluation Structure interne  (l'entreprise) : Investissement / R&D Matériels Procesuss interne Finance Structure externe  (les partenaires externes) : Clients Fournisseurs Etablissements financiers État

23 Conclusion

24 Conclusion Une lecture sur
La gestion des compétences Les outils de pilotage de la performance La gestion des compétences est un ensemble de pratiques pour : Identifier, gérer et développer les compétences Sa mise en place modifie le sens stratégique des entreprises

25 Conclusion Notre proposition :
Pour les entreprises qui ont implanté une gestion des compétences L’identification des compétences influence la vision stratégique 3 axes à piloter Structure compétence (l’individu) Structure interne (l’entreprise) Structure externe (les partenaires externes)

26 Je vous remercie de votre attention.