Préambule Complexités Difficultés Pas par manque de « savoir faire »

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1 Préambule Complexités Difficultés Pas par manque de « savoir faire »

2 Quelques remarques générales L'évolution de nos organisations bureaucratiques Le type d'organisation dont relève les CPMS La nature du projet des CPMS Le contexte européen : l'éducation et l'orientation

3 1/ L'évolution des organisations bureaucratiques Passage d'organisations bureaucratiques fermées à des organisations qui doivent s'adapter Déconcentration Autonomie à chaque étage Développement des « unités » Des directives, des directions, des missions et non plus des ordres.

4 Mais Il n'y a pas unanimité interne Résistances et difficultés, notamment pour les hiérarchies intermédiaires Risque d'éclatement de l'unité de l'organisation D'où une nécessité affirmée de contrôle, d'évaluation

5 Les objets de l'évaluation Résultats, performance Mesures Pouvoir redéfinir les actions Entrées Mesures Flexibilité organisationnelle Fonctionnement Observation et auto-observation Personnel spécialisé dans l'observation, l'accompagnement

6 Les préoccupations de l'évaluation Les trois E de l'évaluation Efficacité Efficience Ethique

7 Tout ça pour dire Ce grand mouvement ne va pas de soi et n’est pas « un long fleuve tranquile » Il y a des changements de fonctionnement aussi bien dans le système vertical que dans les unités Le projet est une technique pour aller vers cette évolution du fonctionnement des organisations

8 2/ Type d’organisation des CPMS ? Vos centres PMS sont-ils des organisations bureaucratiques ? Pas totalement Ce sont des organisations bureaucratico-professionnelles

9 Une organisation de professionnels Ce que veut dire « professionnel » Monica Gather Thurler : Innover au cœur de l’établissement scolaire, ESF, 2000 pp. 33

10 Ce qu’est un professionnel « Alors que la logique bureaucratique définit et impose des procédures de travail jugées optimales en regard des objectifs fixés, la logique professionnelle limite le travail prescrit, non par respect inconditionnel de l’autonomie de chacun, mais en considérant que les bonnes solutions émergent au cours des opérations de travail quotidiennes, en fonction de la complexité de situations singulières plutôt que de procédures standards. »

11 Dans ce type d'organisation L'acteur professionnel est particulièrement « libre » : l'enseignant est maître dans sa classe L'élève est évalué « pour lui ». Son évaluation ne mesure pas la performance de l'enseignant ou de l'unité. Il y a « réputation personnelle » de l'acteur professionnel Le « chef » est un simple organisateur local

12 Le projet dans cette organisation Le projet dans une unité suppose une réduction de la « liberté professionnelle » Le chef devient pilote du projet, son rôle s'enrichit

13 3/ Le statut du Projet des CPMS ? Les projets dont nous parlons sont des projets « institutionnels » L'emboîtage des projets Le Décret relatif aux missions, programmes et rapport d’activités des centres P.M.S. du 14 juillet 2006. Le Contrat pour l'école La « Stratégie de Lisbonne » ?

14 Une innovation institutionnelle Il y a des conditions notamment dans la chaîne hiérarchique (la hiérarchie intermédiaire) – Adhésion aux objectifs de la démarche de projet – Sans doute réorganisation des « lignes hiérarchiques » « Si vous voulez faire disparaître quelque chose, vous dites que c'est transversal »

15 Un paradoxe Plus le projet institutionnel est précis et plus le « projet » de l’unité se formalise en programme d’activités – 3 missions – 8 axes fondant le programme commun – Le programme du Pouvoir organisateur – Le projet de centre – Le rapport d’activités (« calqué sur la structure du programme commun »)

16 4/ Contexte européen Evolution des systèmes éducatifs Evolution des conceptions de l'orientation

17 Les types d’écoles en Europe Francine Vaniscotte, les systèmes éducatifs en Europe, Futuribles n° 267- septembre 2001, pp. 53-62

18 Nouvelle conception de l'orientation Le processus de Lisbonne lancé en 2000 (CONSEIL EUROPÉEN DE LISBONNE 23 ET 24 MARS 2000) selon une nouvelle méthode ouverte de coordination « L'Europe de la connaissance... » http://www.consilium.europa.eu/ueDocs/cms_Data/docs/pressData/fr/ec/00100-r1.f0.htm Résolution du Conseil sur "Mieux inclure l'orientation tout au long de la vie dans les stratégies d'éducation et de formation tout au long de la vie" 2905ème session du Conseil ÉDUCATION, JEUNESSE et CULTURE Bruxelles, le 21 novembre 2008 http://www.consilium.europa.eu/ueDocs/cms_Data/docs/pressdata/fr/educ/104237.pdf

19 Deux évolutions « métiers » Du côté des enseignants, développement de la fonction éducative et des activités d'aide à l'orientation Du côté des « experts » de l'orientation, développement de la fonction de conseiller technique des chefs d'établissement et des équipes éducatives

20 Conclusion du préambule La commande faite aux CPMS de concevoir des projets participe à l’évolution des organisations bureaucratiques L’organisation « professionnelle » des CPMS crée un frein normal au projet La commande institutionnelle crée une situation paradoxale Et le contexte européen va sans doute provoquer des changements dans votre environnement professionnel