Les ONG : entre volontaires et salariés, quel style de gestion

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1 Les ONG : entre volontaires et salariés, quel style de gestion
Les ONG : entre volontaires et salariés, quel style de gestion ? Salon du volontariat – Liège, 5 -7 février 2010

2 Introduction Question de départ: pourquoi la problématique de la GRH s’impose-t-elle dans le monde associatif, des ONG, du non marchand même si elles sont basées (en partie) sur le volontariat ? Parti pris pour une tentative de réponse : une lecture sociologique d’une série de mutations comme facteurs favorisant le renforcement de la dimension GRH Expliquer que grh est là pour organiser le lien salarial (classiquement : ensemble d’outils destinés à organiser les conditions de travail: recrutement, paie, promotions, formation, etc.)… donc bénévolat y échappe selon toute logique

3 Plan de l’exposé Les mutations environnementales ou facteurs externes
Les mutations endogènes ou facteurs internes →→→ Le fait GRH: un incontournable? La GRH dans les organisations du non-marchand: spécificités et enjeux Quelques chantiers « populaires »

4 Les mutations environnementales
Le fait « managérial » : une constante tous secteurs confondus « Crise budgétaire » Recherche de compétitivité La tentation de la rationalisation Management « économique » Management « humain » car plus-value possible! Comptabilité analytique, ntic, progiciels, réorganisations, flexibilité, compression des coûts, etc.

5 Les mutations environnementales
Une pression à la qualité des services proposés Une nouvelle grammaire de la responsabilité (J-L Genard): la judiciarisation Une société du risque qui entraîne la nécessité de gérer les risques (U. Beck) Une charité de qualité et sécurisée! Enjeu central: la « professionnalisation »

6 Les mutations endogènes
Du don de soi à l’éthique de l’épanouissement personnel : les nouvelles attentes/exigences des volontaires Persistance d’une réserve de main d’œuvre volontaire Le souhait de se réaliser au travers du volontariat : développer ses compétences, bonnes relations sociales, avoir des perspectives, … L’individu « zappeur »

7 Les mutations endogènes
Les salariés : une adhésion négociée aux valeurs (O. Kuty)… Des salariés dévoués … … voulant travailler dans des conditions « normalisées » Attentes d’une politique du personnel claire en termes de contrat de travail, de salaire, de plan de formation, etc. Enjeu : une politique de gestion du personnel « intégrée » et cohérente

8 Conclusion intermédiaire
Le fait GRH semble s’imposer selon un schéma particulier et complexe : Facteurs environnementaux Facteurs endogènes Professionnalisation « Politique du personnel »   Politique de GRH

9 La GRH dans les organisations du non-marchand: spécificités en enjeux
Spécificités des organisations basées sur le couple salariés – volontaires (dans le non marchand, l’associatif et les ONG – J. Nizet et F. Pichault): Trait transversal 1: la défense de valeurs Trait transversal 2 : l’appel à un fonctionnement démocratique et participatif Trait transversal 3 : l’autonomie « professionnelle »

10 La GRH dans les organisations du non-marchand: spécificités en enjeux
La cohabitation entre des profils différents: Salariés avec lien salarial ou de subordination par rapport à l’organisation Volontaires qui ont des droits (aspects légaux), des temporalités propres et variables, une absence de lien de subordination (sauf l’engagement moral/valoriel), etc. Vers une GRH à la fois globale et décentralisée? Une politique « cohérente » pour l’organisation Mais qui laisse de la place à l’autonomie locale

11 Quelques chantiers « populaires »
Professionnalisation et gestion des compétences (stratégie globale) Objectifs organisationnels Besoins organisationnels Compétences disponibles Manques à combler Formation (en tenant compte des attentes et souhaits du personnel)

12 Quelques chantiers « populaires »
Une politique cohérente de gestion du personnel (stratégie globale) Bilan GRH interne Quels objectifs et quel modèle choisir (typologie de Nizet et Pichault)? Fixation de critères: objectivant, individualisant, … Opérationnalisation d’une politique « intégrée »

13 Quelques chantiers « populaires »
People management (lien entre le global et le local) Un terme polysémique Dans la foulée de Crozier et Friedberg: Favoriser la satisfaction conjointe des intérêts divergents pour « pacifier » les relations sociales Être une « entreprise à l’écoute » Approche politique par l’implication de « tous » Une question récurrente: le degré de décentralisation Polysémique: anaimation d’équipe, développement personnel, coaching, etc… Satisfaction: coopération malgré conflit… pas de fantasme du tout cohérent même si contexte valoriel (multitude d’outils envisageables!!!) Entreprise à l’écoute: pour dépasser l’inertie de la participation et de l’hyper démocratie décentralisation: dépend de taille et complexité organisationnelle; tendance lourde dans le marchand et le public… la politique intégrée est déclinée au niveau local par des cadres formés, sensibilisés et au fait de leur réalité locale

14 Conclusion générale Management et GRH : un changement culturel à envisager Pas de recette toute faite : orientation dépend du contexte propre à chaque organisation