Cours de Gestion d’entreprise

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1 Cours de Gestion d’entreprise
Chapitre 6 : La gestion budgétaire

2 Introduction « Gouverner, c’est prévoir »
Le budget est élaboré par et pour tous les services, sous la coordination du service Contrôle de Gestion et sous la responsabilité finale de la Direction Générale. Deux grandes philosophies dans l’élaboration d’un budget s’affrontent : la première s’appuie essentiellement sur une conception de répétition de l’histoire  la seconde, appelée BBZ Budget Base Zéro, consiste à faire abstraction du passé et à bâtir ex nihilo, uniquement en fonction, des objectifs à atteindre.

3 I/ PRESENTATION Définition de la gestion budgétaire :
« Mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables » d’après PCG Dans la pratique, deux phases distinctes apparaissent : budgétisation contrôle La gestion budgétaire est une méthode qui : s’appuie sur des prévisions fixe aux responsables des objectifs chiffrés et leur attribue des moyens chiffrés (budgets) pour une durée limitée compare périodiquement les réalisations et les budgets. (contrôle budgétaire) La gestion budgétaire peut alors être considérée comme un système d’aide à la décision et de pilotage de l’entreprise.

4 1.1 La prévision des recettes et des dépenses
Le budget est un document prévisionnel portant sur les recettes et dépenses à venir. Le produit provoque une recette, mais celle-ci peut être décalée dans le temps du fait du crédit commercial. Rappel : le produit est, en comptabilité, enregistré en HT, alors que la recette (somme dûe par le client : créance client) est réalisée pour le montant TTC. Les recettes et les dépenses sont réalisées pour le montant TTC

5 1.2L’enchaînement des divers budgets
Quoi ? combien, quand et à quel prix vendre ?  Budget des ventes Avons- nous les outils de production pour satisfaire la demande ? Budget des investissements Comment alimenter les chaînes de production ? Budget des approvisionnements Comment produire ?  Budget de production Comment susciter et soutenir la demande ?  Budget marketing et publicité

6 II/ GESTION BUDGETAIRE DES VENTES
Le chiffrage en valeur et en volume des ventes permet de : déterminer le niveau d’activité de l’entreprise déterminer les ressources disponibles de l’entreprise construire les budgets en aval

7 2.1 Le budget des ventes Son rôle dans l’entreprise est extrêmement important pour deux raisons : il traduit les engagements du service commercial et fixe le niveau de production il conditionne tous les autres budgets Les ventes sont à l’origine de l’essentiel des recettes de l’entreprise. Les encaissements sont effectués pour la valeur TTC des ventes et aux dates d’échéance accordées aux clients sauf pour les ventes export qui sont facturées HT quelle que soit la destination (vente vers l’UE ou des pays tiers) La budgétisation : établir des tableaux de prévisions de ventes en faisant apparaître différents critères de ventilation 

8 Exemples de calculs de ventes prévisionnelles

9 2.2 Le budget des charges de distribution
Budget de distribution reflète l’ensemble des moyens financiers que la direction commerciale est prête à consacrer à sa politique commerciale. Les charges de distribution recouvrent : les charges de publicité les frais de transport la rémunération du personnel commercial les remboursements de frais de personnel commercial les charges relatives à la stimulation de l’équipe de vente les dépenses de promotion et de soutien aux ventes

10 III/ LE BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
3.1 Notions de base STOCK MINIMUM  Pour éviter les ruptures de stock, l’entreprise doit déterminer jusqu’à quel niveau minimum ses stocks peuvent descendre sans remettre en cause la sécurité de l’approvisionnement de ses fabrications ou de ses clients. Stock minimum = consommation prévisionnelle * délai livraison fournisseur STOCK DE SECURITE Pour assurer la sécurité de ses approvisionnements, l’entreprise doit estimer : la probabilité de surconsommation une livraison incomplète le délai de livraison prévu non respecté Le stock de sécurité est le niveau de stock, en complément du stock minimum, constitué pour faire face aux ruptures de stock éventuelles.

11 Stock d’alerte

12 3.2 Elaboration d’un programme d’approvisionnement
Il s’agit de déterminer de façon prévisionnelle : les quantités consommées, établies en fonction des prévisions des ventes les quantités à commander les dates de livraison souhaitées les dates de commande 3.3 Construction du budget Ce budget fixe le calendrier des commandes compte tenu de l’état initial du stock, des sorties prévues et des délais de livraison du fournisseur. Deux méthodes : commander des quantités fixes à date variable commander des quantités variables à des dates fixes

13 3.3.1 Commande par quantité fixe
Avant de réaliser le budget à proprement parler, l’entreprise doit déterminer les différentes dates de livraison (fonction de la consommation, du stock de sécurité et du délai de livraison) Le programme d’approvisionnement permet de calculer : les dates de livraison nécessaires pour respecter le stock de sécurité les dates de commandes antérieures aux dates de livraison.

14 3.3.2 Commande à date fixe Les dates de livraison sont prévues à l’avance. Il faut donc calculer la quantité nécessaire pour faire face aux consommations prévues et reconstituer, si besoin est, le stock de sécurité.

15 IV/ LE BUDGET DE TRÉSORERIE
Le budget de trésorerie est un état prévisionnel détaillé en général établi mois par mois qui a pour objet de déterminer l’encaisse disponible et le montant des besoins de trésorerie nécessaires au maintien de la solvabilité de l’entreprise. Bien que non obligatoire, le budget de trésorerie répond à l’esprit de la loi du 1er Mars 1984 sur la prévention des difficultés des entreprises. Le budget de trésorerie fait en effet apparaître : les besoins (ou excédents) mensuels de trésorerie les besoins (ou excédents) cumulés de trésorerie

16 4.1 Tableau des encaissements & décaissements
Il comprend : encaissements correspondent aux rentrées d’argent. encaissements liés à des produits lors des périodes précédentes. 4.1.2 Tableau des décaissements opérations réalisées lors des périodes précédentes opérations nées durant cette même période. Pour réaliser le tableau des décaissements, il faut préalablement réalise le budget de TVA

17 4.2 Le budget de TVA Mécanisme : TVA collectée sur les ventes
A chaque fois que l’entreprise facture une vente de biens ou services, elle doit mentionner un montant HT auquel elle ajoute la TVA TVA récupérable ( déductible) L’entreprise paie ses fournisseurs TTC TVA à payer = TVA collectée – TVA récupérable

18 Budget de TVA (suite) Octobre Novembre Décembre TVA collectée
TVA déductible sur: -immobilisations - Autres biens & services = TVA à payer TVA décaissée

19 4.3 Budget de trésorerie Mois par mois, il est possible de calculer la somme des encaissements, puis la somme des décaissements, la différence permet de déterminer le flux net de trésorerie. Pour chaque période, la trésorerie finale est obtenue de la façon suivante : Trésorerie initiale + encaissements période - décaissements de la période. La trésorerie finale d’une période devient la trésorerie initiale de la période suivante.

20 Présentation du budget de trésorerie
BUDGET TRESORERIE Octobre Novembre Décembre Trésorerie initiale + Encaissements - Décaissements = Trésorerie finale

21 CONCLUSION : LE SUIVI ET LE CONTRÔLE
La prévision de trésorerie avertit l’entreprise des découverts futurs. Les gestionnaires devront prendre des mesures adéquates pour éviter ou gérer ces situations de trésorerie négative. Si le déséquilibre est durable, l’entreprise devra accroître ses ressources stables, en demandant un apport de capital aux associés ou en recourant à l’emprunt. Si le déséquilibre est lié au cycle d’exploitation, l’entreprise devra avoir recours à un crédit bancaire à court terme : facilité de caisse ou crédit de campagne.

22

23 Le trésorier dispose d’une panoplie d’actions permettant d’améliorer son niveau de trésorerie ; cependant celles-ci doivent être compatibles avec les impératifs commerciaux et les pratiques commerciales de branche. les crédits clients devront être réduits en limitant les délais de paiement accordés les opérations de facturation suivront rapidement l’opération d’expédition le service facturation assurera un suivi strict des comptes clients et veillera à effectuer des relances en cas de retards de paiement. Il est évident que l’entreprise doit agir avec diplomatie afin de préserver ses relations commerciales (recours à l’affacturage) la procédure de remise de chèques et d’effets de commerce devra être organisée de telle façon que l’entreprise ne laisse pas dormir de la trésorerie les échéances importantes pourront être synchronisées avec les périodes où la trésorerie est pléthorique en modifiant les échéances