Orientation stratégique de l'entreprise, conséquences du plan de départ sur les organisations de travail, sur nos métiers et nos activités. Quel modèle.

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1 Orientation stratégique de l'entreprise, conséquences du plan de départ sur les organisations de travail, sur nos métiers et nos activités. Quel modèle social chez ADP ? La direction pense pouvoir agir et décider seule. Et les femmes et les hommes d’Aéroports de Paris qu’en pensent-ils? Nous souhaitons apporter une autre information, celle que nos dirigeants ne diffusent pas, pour débattre ensemble des réels besoins pour notre entreprise et ses salarié-e-s. Mars 2014

2 La croissance existe et continuera d’exister.
Source Progexa - Expert auprès des élus du Comité d’Entreprise La croissance existe et continuera d’exister. Croissance source d’emploi et de salaires…

3 Fichtre ! Une telle croissance ça fait rêver plus d’un président.
Et avec une croissance pareille ça doit en faire des créations d’emplois et de la richesse à redistribuer ?

4 soit 1,7% du PIB de la France soit 2% de l’emploi en France
En 2012, Aéroports de Paris commande au BIPE (cabinet conseil) une étude sur l’impact économique et social des aéroports parisiens. Valeur ajoutée 29,6 Mds€ soit 1,7% du PIB de la France emplois salariés dont emplois directs soit 2% de l’emploi en France Chaque million de passagers supplémentaires = 355 millions d’euros de valeur ajoutée 4100 emplois créés Chez ADP c’est l’inverse, depuis 2005 pour chaque million de passagers supplémentaires c’est 100 emplois de supprimés * * 1384 exactement en 8 ans

5 Evolution des effectifs depuis l’ouverture du capital en 2006
Evolution du trafic passagers dans les aéroports parisiens depuis l’ouverture du capital en 2006 Evolution des effectifs depuis l’ouverture du capital en 2006 2013 6854

6 Effectif ADP : 6850 salariés
1996 59 millions de passagers 50% Effectif ADP : 6952 agents 2013 90 millions de passagers Effectif ADP : 6850 salariés

7 Sur la même période la valeur ajoutée, c’est-à-dire la richesse produite par le travail, a progressé de 33%. Dans le même temps, la part des salaires dans la valeur ajoutée a diminuée de 17%

8 Part des dividendes dans la valeur ajoutée
Part des salaires dans la valeur ajoutée

9 Croissance externe et dividendes
Depuis l’introduction en bourse, la croissance externe (essentiellement Schiphol et TAV) a coûté 1,2 milliards d’€ à ADP. Depuis l’introduction en bourse en 2006, les actionnaires ont perçu 1,1 Milliards d’€ de dividendes, soit 56% des bénéfices réalisés par le groupe.

10 Bon d’accord, les effectifs fondent comme neige au soleil,
les actionnaires s’enrichissent ; mais les salarié-e-s ont-ils de vraies augmentations de salaires ?

11 La faiblesse des augmentations générales des salaires creuse l’écart entre l’inflation et les salaires. Depuis 2009 cet écart est de 3,6%.

12 Quelles sont vraiment les évolutions du transport aérien ?
La direction prétend que nous sommes dans un secteur très concurrentiel et que nous devons être plus compétitifs. Quelles sont vraiment les évolutions du transport aérien ?

13 Le trafic mondial doublerait d’ici 2027
Le trafic aérien a doublé tous les 15 ans Le trafic aérien devrait doublé dans les 15 prochaines années Trafic total ICAO Prévisions Airbus 2013 Les perspectives d’évolution du trafic aérien Sources : ICAO (Organisation de l’aviation civile internationale), Airbus Passager kilomètre transporté (billion = million de milliards) Les seuls faisceaux concernant l’Europe de l’ouest enregistreraient un doublement du trafic entre 2012 et 2032 Par conséquent les aéroports ouest européens ont encore de bonnes perspectives de croissance, y compris les aéroports parisiens

14 Vers une saturation en Europe et à Paris
Les hubs européens font face à un défi majeur : une hausse du nombre de vols en Europe plus importante que celle des capacités aéroportuaires. Ainsi en 2035, 12% de la demande européenne ne pourra être satisfaite* Les deux aéroports parisiens pourraient atteindre la saturation (totale ou partielle) dès 2025*. * Source : commission européenne, Eurocontrol, « challenges of growth 2013 » Absorber un trafic en hausse nécessite de développer les capacités. Deux outils indispensables à ce développement : Des investissements d’exploitations. Un effectif suffisant pour les gérer. Compatibilité avec les objectifs financiers du CRE2 ?? Quid du CRE 3 ? Quid du développement des aéroports parisiens à l’horizon 2020 ?

15 Le mythe de la compétitivité
Une compétition entre grandes plates-formes ouest-européennes qui est très limitée sur le moyen terme La concurrence entre hubs et aéroports s’exprime au niveau de leur capacité à capter/détourner le trafic. Nous assistons à la montée de hubs géants au moyen orient et en Turquie. Cependant : L’Europe demeure le 1er exportateur mondial La France demeure la 1ère destination touristique mondiale La concurrence s’exprime tout d’abord entre compagnies aériennes et entre zones économiques avant de s’exprimer entre aéroports.

16 TGV et Low cost : apporteur de trafic
Le TGV permet de fournir un apport important de voyageurs sur les lignes long-courriers d’Aéroports de Paris, en rabattant notamment du trafic sur la plate-forme de correspondances de CDG. Les TGV passant par Paris permettent aux voyageurs aériens de rejoindre leur destination dans les meilleures conditions et les meilleurs délais, ce qui est un atout supplémentaire pour ADP En , le trafic low-cost représente 38% du trafic européen total et 22% du trafic français global La part du trafic low cost dans les aéroports parisiens est moins importante : 14% du trafic parisien contre 33% pour les aéroports régionaux. Au-delà de la « compétitivité prix », l’attractivité d’un aéroport est déterminée tout d’abord par la connectivité, les slots disponibles et, comme le dit la direction elle-même, par sa zone de chalandise… De ce point de vue là, les aéroports parisiens disposent d’atouts solides Le potentiel de progression du trafic low cost est plus important et devrait profiter à ADP

17 Un poids élevé de la sous-traitance chez ADP
Les charges de personnel d’ADP représentent 28% des charges d’exploitation totale soit 2 points de moins que la moyenne des entreprises du secteur aéroportuaire.

18 L’emploi sacrifié sur l’autel de la rentabilité
Pour nos actionnaires notre société n’est pas assez performante. Le taux de rentabilité des capitaux investis est inférieur à celui de Fraport. La seule inquiétude de la direction c’est d’assurer une promesse de rendement aux actionnaires au détriment de l’emploi et des métiers. Un modèle économique en transition : garantie d’une mission de service public et atteinte d’objectifs financiers élevés sont-ils compatibles? A quelles conditions? Ici s’affrontent deux logiques contradictoires : Une de long terme : industrielle, dont l’objectif est de garantir à terme la pérennité de l’activité. Une de court terme, patrimoniale, dont l’objectif est de maximiser la rentabilité des capitaux investis.