Les Stratégies d’alliance

Présentation au sujet: "Les Stratégies d’alliance"— Transcription de la présentation:

1 Les Stratégies d’alliance
Elsa DELACROIX, Sarah EMPEYTA, Léa OHLMANN-NAPIWOCKI, David POIRSON

2 Introduction Une alliance:
Coopération entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes, associées dans un projet commun : les entités décident de réunir leurs compétences, leur savoir-faire, et les ressources nécessaires afin de mettre en place une performance à court ou long- terme.

3 Sommaire b) Les formes d’alliance stratégique
I. Les types d’alliance a) Les formes contractuelles d’alliance b) Les formes d’alliance stratégique II. Les motivations des alliances a) Motifs internes de coopération b) Motifs externes de coopération III. Les conséquences des alliances  a) Cas de réussites b) Cas d’échecs

4 I. Les types d’alliances a) Les formes contractuelles d’alliance
Les joint-ventures: Alliance qui se définit comme un accord entre deux entités dont l’objectif est la création d’une organisation ou d’une filiale commune. Il existe 3 types de JV:

5 LES GROUPEMENTS D’INTERET ECONOMIQUE
« Plus proche du réseau de moyens, cette forme de JV permet de faciliter et développer l’activité de chacune des entreprises ».

6 LES CONSORTIUMS C’est une collaboration temporaire entre plusieurs acteurs à un projet commun. Il est primordial de centraliser la gestion dans une des entreprises alliée afin de « réguler les rapports de pouvoir ou les risques de comportement opportunistes ».

7 LES FILIALES COMMUNES Les entreprises ont recours à ce type d’alliance car elle permet de « partager les ressources apportées par chacun des partis ».

8 Les alliances équitables
« Elles se concrétisent sous forme de contrats d’échanges coopératifs permettant d’équilibrer les intérêts entre les deux partis », sans pour autant créer une organisation ensemble. En effet, les entités se réunissent mais restent indépendantes et autonomes. Elles se forment à partir de:

9 ECHANGE DE LICENCES D’EXPLOITATION
Cela permet à chaque entité de bénéficier de la technologie, de la marque ou de la notoriété de son allié.

10 PARTICIPATIONS RECIPROQUES
Elles permettent « d’équilibrer des ressources financières complémentaires destinées à faciliter des opérations concurrentielles ».

11 CONVENTIONS DE COOPERATION
Elles permettent à chacun des alliés d’exploiter de manière plus approfondie des moyens déjà existants, de les développer, ou encore de « mettre en œuvre des actions spécifiques » dans un but précis.

12 b) Les formes d’alliance stratégique
l’alliance complémentaire permet d’associer « les compétences et facteurs de nature différentes, où chacune des firmes accède à des ressources indispensables » afin de concevoir le produit ou l’avantage concurrentiel. Ex: Danone et Coca Cola

13 L’alliance de cointégration
Elle a pour but d’assurer « des économies d’échelle sur une partie ou sur la totalité d’une production ou de la chaîne de valeur ». Ex: Canal + et TPS

14 L’alliance de pseudoconcentration
Elle consiste en une association de firmes initialement concurrentes dans la conception d’un produit commun. Ex: Peugeot et Toyota

15 II. Les motivations des alliances
a) Les motifs externes de coopération b) Les motifs internes de coopération

16 Les motivations externes
Réduire les risques et partager les coûts: Motif d’alliance le plus évident. Il touche les marchés les plus technologiques.

17 Les motivations externes
Faire des économies d’échelle: Partager des activités de production ou de distribution Faire baisser le coût unitaire des deux entreprises

18 Les motivations externes
Faciliter les accords annexes:  Profiter d’une alliance pour d’autres projets Pratique parfois illégale

19 Les motivations externes
Réduire les coûts d’entrée sur les nouveaux marchés: L’aide d’une entreprise locale réduira les coûts d’adaptation. Motivation réservée aux produits qui doivent être « adaptés »

20 Les motivations externes
Réduire les coûts d’entrée sur de nouvelles industries: Faire une alliance afin de bénéficier des FCS et des connaissances d’une entreprise dont c’est l’activité principale

21 Les motivations externes
Mieux appréhender les changements de la conjoncture économique: Une alliance va permettre de mieux appréhender la situation du marché.

22 Les motivations internes
Les échanges technologiques: Accéder à des innovations Réorganiser son fonctionnement interne

23 Les motivations internes
Les échanges de connaissances entre les firmes: Acquérir les FCS maitrisés par l’entreprise alliée

24 Les motivations internes
Développer des synergies entre les deux firmes: Une alliance est plus que la somme de deux entreprises, c’est une nouvelle entité: 1+1=3

25 III. Les conséquences des alliances
a) Cas de réussites 1er exemple: l’alliance de General Electric Aviation avec Snecma Moteurs

26 Une alliance de pseudo-concentration, avec la production, le développement et la commercialisation du moteur CFM56. Puis une joint-venture, avec la création de l’entreprise commune CFM International.

27 2ème exemple: l’alliance d’Eric Bompard avec l’entreprise chinoise Erdos. Une joint-venture depuis 2004, pour la conception et la distribution des pièces Bompard en Chine.

28 Grosse réussite puisque le chiffre d’affaire de Bompard s’élève à 65 millions d’euros, et que la firme française a ouvert: 3 boutiques en Belgique 3 en Chine 1 en Allemagne 1 en Angleterre, et 1 en Suisse. Pour Erdos, accroissement de sa notoriété grâce au prestige de la marque française.

29 3ème exemple: les nombreuses alliances complémentaires dans le secteur du textile H&M avec Karl Lagerfeld en 2004

30 Avec Lanvin à l’automne 2010

31 Et avec Madonna en 2006, partenariat renouvelé en 2007 grâce à son succès auprès des clients H&M

32 L’alliance complémentaire de la marque de sport allemande Adidas avec la marque italienne Diesel en 2008.

33 Fort de ce succès, Adidas renouvelle l’expérience avec Stella McCartney et Yohji Yamamoto pour la création de séries limitées qui apportent le prestige de ces grands noms de la mode à la marque allemande d’articles de sport.

34 B) Cas d’échecs 1. L'alliance General Motors / Fiat en 2000
Accord d’alliance entre Fiat et General Motors en 2000.

35 Pourquoi une alliance stratégique?
La réduction des coûts L'amélioration des capacités d'innovation de Fiat L'accès pour GM à la technologie Diesel maîtrisée par Fiat. La mise en commun de la R&D en matière de moteurs et composants. La fin de la concurence directe entre les deux firmes.

36 Les raisons de la rupture d'alliance:
Le 13 mai 2005, Fiat et General Motor se désengagent de leurs joint-ventures communes après 5 ans de coopération. Causes de l'échec : Une mauvaise prévision de l'évolution du marché Situation financière difficile Perte pour fiat de l'identité italienne Conflit de partage de pouvoir

37 2. L'alliance entre Renault et Mahindra en Inde
En 2005 le groupe Renault décide d'entrer sur le marché indien pour commercialiser la Logan Apport de Renault : compétence technique Apport de Mahindra : connaissance du marché local et partage de son réseau de distribution.

38 Les raisons de la rupture d'alliance:
Avril 2010 : Renault vend la totalité de ses parts à Mahindra. Causes : mauvais résultats de vente de la Logan en Inde. Conjoncture économique Mesure fiscal de l'état indien Apparition de la Nano sur le marché Problème culturel : exemple de la publicité.

39 3. La rupture de l’alliance IBM-Apple
1992 : coopération entre les sociétés IBM et Apple pour mettre en commun une partie de leur activité de recherche et développement. Rapprochement en amont de la filière.

40 Les raisons de la rupture d'alliance:
IBM et Apple : 2 concurrents Primauté des intérêts individuels sur l'intérêt collectif. Leur projet de système d'exploitation n'a jamais vu le jour

41 Conclusion Les alliances constituent une décision stratégique qui permet à une société d’être présente sur un nouveau marché, d’élargir sa gamme d’activité ou de se positionner en amont ou en aval de la filière. Qu’il s’agisse d’une joint venture ou d’une alliance équitable, les entreprises sujettes à l’alliance doivent élaborer des objectifs précis et avant tout bien choisir leurs futurs alliés.