1 Le management de projet / II : Un enjeu particulier en amont de la gestion de projet : penser et organiser l’expertise  Enjeux et risques liés à l’articulation.

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1 1 Le management de projet / II : Un enjeu particulier en amont de la gestion de projet : penser et organiser l’expertise  Enjeux et risques liés à l’articulation entre ces deux niveaux Fonctionnement global de l’entreprise Projet

2 2 II : Un enjeu particulier en amont de la gestion de projet : penser et organiser l’expertise  Enjeux et risques liés à l’articulation entre ces deux niveaux Le problème de la coordination entre deux experts : -l’ingénieur/chef de projet -Le manager opérationnel

3 3 La situation d’expertise Deux risques/caractéristiques des experts et des situations d’expertise : 1 : on a pas besoin des experts 2 : ils ne savent pas travailler avec les autres

4 4 La situation d’expertise  Deux risques/caractéristiques de la situation d’expertise (1): on a pas besoin d’eux les experts participent à la définition de ce que l’on croit pourtant pouvoir mesurer sans eux Les outils suffisent La connaissance du terrain et le métier

5 5 La situation d’expertise  Deux aspects de la situation d’expertise (2): ils ne savent pas travailler avec les autres  Les coordinations entre experts et non experts ne sont pas jouées d’avance et sont problématiques  Elle sont essentielles pour permettre de définir les situations, les problèmes, l’action

6 6 La situation d’expertise  Deux aspects de la situation d’expertise (2): ils ne savent pas travailler avec les autres  Quelle légitimité ? Quel rôle et quel partage des rôles (dans l’organisation et dans la situation)  Quels dispositifs pour se coordonner, se mettre d’accord, régler les conflits  Quel mode d’intervention: en fonction des sollicitations des opérationnels ou programmé par l’organisation?

7 7 La situation d’expertise Situation d’expertise et situation d’action : quels risques et quels enjeux ? En interaction avec la situation d’action (1) Mais a des enjeux qui dépassent la situation d’action (2) Un garde-fou (3) Le lien entre les situations (4)

8 8 La situation d’expertise  La situation d’expertise est en interaction avec la situation d’action (1) Mais…  souvent le besoin de recourir à l’expertise ne naît pas chez les acteurs les plus directement concernés par le problème  l’inertie naturelle de ceux qui sont quotidiennement confrontés à des problèmes dont ils s’accommodent tant bien que mal  une vision restrictive de l’expertise qui n’est perçue que par rapport à l’action

9 9 La situation d’expertise  La situation d’expertise a des enjeux qui dépassent la situation d’action (2) - Partage des connaissances et transmission d’une situation à l’autre et d’une équipe à l’autre - Homogénéisation des réponses apportées aux problèmes techniques et aux problèmes commerciaux - Gestion de la qualité et gestion des risques - Prise en compte des contraintes de l’entreprise, au-delà de celles de la situation de terrain - Maîtrise de la performance y compris comptable et financière

10 10 La situation d’expertise  La situation d’expertise a des enjeux qui dépassent la situation d’action (2) Contraintes (budgétaires, commerciales, techniques, etc.) de l’entreprise Contraintes techniques et scientifiques Contraintes opérationnelles Situation d’expertise

11 11 La situation d’expertise -Utilisation d’arguments tronqués -Adoption précipitée de la première solution qui fait consensus -Déséquilibre dans l’analyse des problèmes : les plus complexes ne sont pas toujours ceux qui reçoivent l’attention la plus soutenue L’expertise est un garde-fou pouvant prévenir certains dérapages souvent observés dans les situations complexes (3) :

12 12 La situation d’expertise L’expert ne dicte pas l’action mais donne les moyens de : -Réduire l’incertitude (comprendre les problèmes et leur complexité) -Réduire le risque (maîtriser les paramètres) -Rester cohérent (par rapport au contexte local de la situation et par rapport au contexte global technique et organisationnel) L’expertise est un garde-fou pouvant prévenir certains dérapages souvent observés dans les situations complexes (3) :

13 13 La situation d’expertise L’expert doit être capable de faire le lien entre le passé, le présent et le futur (4) -expliciter la connaissance produite par la confrontation à une situation -de manière à pouvoir la capitaliser, l’approfondir, la transmettre -la réinvestir dans l’action face à de nouvelles situations ou dans l’évolution des processus de l’organisation (processus technique et humain)

14 14 La situation d’expertise Ce qui suppose au niveau organisationnel : -Des pratiques spécifiques de management dans les domaines du knowledge Management et de la gestion des compétences -Une implication au-delà de la situation de terrain

15 15 La situation d’expertise Ce qui suppose au niveau organisationnel :  Le rôle des référentiels qualité et des systèmes de remontées d’expérience  Le rôle de la formation interne, de l’expérimentation et du training  Mettre en place des systèmes d’explicitation des connaissances et processus pratiques  La sructuration de la mise en discussion et de la remontée (kick off, pilotage, reporting, etc.)

16 16 Organiser l’expertise c’est ainsi donner à l’expert les moyens d’assumer ses rôles :  Maîtriser les savoirs et savoir-faire, les valoriser, les capitaliser, les transmettre et les mobiliser  Aider les opérationnels, éventuellement devenir opérationnel lui-même dans les situations complexes  Être un acteur réseau qui met en relation les processus d’ingénierie et opérationnels

17 17 Organiser l’expertise c’est ainsi donner à l’expert les moyens d’assumer ses rôles : Repenser en permanence les liens hiérarchiques et opérationnels (par rapport à la direction et au terrain) Penser l’organisation du KM (outils, espace de discussion, etc.) Une gestion des compétences spécifique (formation, interpénétration des champs d’expertise, etc.) Penser la valorisation du travail : quelle définition du résultat, quelle politique RH (rémunération, parcours/carrière, etc.) Spécificités de la situation d’expertise et des rôles de l’expert