Façonner le plan stratégique

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1 Façonner le plan stratégique

2 Objectifs Être en mesure de créer un ensemble d’objectifs stratégiques qui donneront lieu à un plan stratégique, au moyen d’un tableau de bord équilibré. Élaborer des plans d’action stratégiques. Rédiger le plan stratégique.

3 Sommaire Méthodologie du tableau de bord équilibré.
Élaboration d’un plan d’action stratégique. Rédaction du plan stratégique. Exercice en groupe.

4 Le tableau de bord équilibré
Finances « Afin de réussir sur le plan financier, quels résultats budgétaires devons-nous obtenir pour le public? » Vision et Stratégie Client « Pour réaliser notre vision, que devrions-nous fournir à nos clients? » Processus internes « Afin de satisfaire le public et nos clients, quels processus internes devons-nous maîtriser? » Apprentissage et croissance « Pour réaliser notre vision, comment maintiendrons-nous notre capacité à changer et à nous améliorer » Le Tableau de bord équilibré

5 Qu’est-ce qu’un tableau de bord équilibré?
Le TBE transpose la mission, la vision, l’analyse de l’environnement et la stratégie fondamentale dans un ensemble d’objectifs stratégiques équilibrés en fonction de quatre perspectives. C’est une carte d’une page qui contient : Une carte stratégique, laquelle illustre la cohérence stratégique des objectifs en les reliant sur la base d’une relation de cause à effet. Un cadre de mesure du rendement, lequel énonce les mesures de rendement qui permettront aux gestionnaires de communiquer et de surveiller de près les éléments clés de la stratégie de l’organisation. Translation of the image Le tableau de bord équilibré Finances Afin de réussir sur le plan financier, quels résultats budgétaires devons-nous obtenir pour le public? Clients Pour réaliser notre vision, que devrions-nous fournir à nos clients? Processus d’activités internes Afin de satisfaire le public et nos clients, quels processus d’activités devons-nous maîtriser? Apprentissage et croissance Pour réaliser notre vision, comment maintiendrons-nous notre capacité à changer et à nous améliorer? Vision et Stratégie

6 Avantages du TBE On s’en sert comme outil stratégique afin d’accomplir quatre processus de gestion essentiels : Traduire et clarifier la vision et la stratégie. Planifier, fixer des objectifs et aligner les initiatives stratégiques. Communiquer et relier les objectifs stratégiques et les mesures. Favoriser la rétroaction et l’apprentissage. Tableau de bord équilibré Finances Client Processus internes Vision et Stratégie Apprentissage et croissance Translation of the image Le tableau de bord équilibré Finances Afin de réussir sur le plan financier, quels résultats budgétaires devons-nous obtenir pour le public? Clients Pour réaliser notre vision, que devrions-nous fournir à nos clients? Processus d’activités internes Afin de satisfaire le public et nos clients, quels processus d’activités devons-nous maîtriser? Apprentissage et croissance Pour réaliser notre vision, comment maintiendrons-nous notre capacité à changer et à nous améliorer? Vision et Stratégie

7 Une approche équilibrée
Elle force les gestionnaires à établir des objectifs stratégiques dans quatre secteurs importants dans le contexte de l’organisation en entier, de façon à limiter le danger de mettre trop l’accent sur un secteur au détriment des autres. Perspectives du TBE Client Processus internes Apprentissage et croissance de l’employé Finances (ROI, budget, etc. ) Tableau de bord équilibré Finances Client Processus internes Vision et Stratégie Apprentissage et croissance Translation of the image Le tableau de bord équilibré Finances Afin de réussir sur le plan financier, quels résultats budgétaires devons-nous obtenir pour le public? Clients Pour réaliser notre vision, que devrions-nous fournir à nos clients? Processus d’activités internes Afin de satisfaire le public et nos clients, quels processus d’activités devons-nous maîtriser? Apprentissage et croissance Pour réaliser notre vision, comment maintiendrons-nous notre capacité à changer et à nous améliorer? Vision et Stratégie

8 MISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALE
« Vision » MISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALE C1 C2 C3 C4 Client Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement. Satisfaire l’individu qui reçoit la formation. Livrer nos services à l’endroit et au moment choisis par le client. Maintenir des prix compétitifs. P2 P1 P3 P4 P5 Processus internes Utiliser un processus de développement continu du curriculum. Maintenir un réseau bien développé de contacts. Maintenir une masse critique de compétences. Offrir un environnement efficace « centré sur l’apprenant ». S’engager dans des relations à long terme avec nos clients organisationnels. Translation of the image CFFMS : EPGFC L1 L2 L3 Apprentissage et croissance et l’employé Se maintenir à l’affût des pratiques de gestion. Promouvoir l’utilisation polyvalente du personnel. Viser à ce que les instructeurs obtiennent une certification en facilitation. F1 F2 F3 Finances Contrôler les coûts de près. Affecter une partie des revenus aux investissements à long terme. Maximiser l’auto-financement.

9 Carte stratégique - Étape 1
L’ABC DU TBE! Rédigez votre énoncé de mission, votre énoncé de vision, faites une analyse FFPM, et élaborez votre stratégie fondamentale.

10 Carte stratégique - Étape 2
Choisissez les perspectives qui vous conviennent. Avant d’arrêter votre choix, voici quelques facteurs importants dont vous devez tenir compte : Certaines organisations divisent la perspective du client en deux, ce qui donne lieu à la perspective de la partie intéressée et à la perspective du client. Les quatre perspectives devraient constituer un modèle et non une contrainte. Vous pouvez ajouter d’autres perspectives, ainsi que les renommer, mais il serait surprenant d’en avoir moins de quatre. Le choix des perspectives devrait être fondé sur les éléments essentiels de votre histoire stratégique. Les perspectives ne devraient être intégrées dans le TBE que si elles jouent un rôle tout à fait essentiel dans la réussite de la stratégie.

11 Carte stratégique - Étape 3 Classez vos perspectives en ordre.
Placez vos stratégies dans l’ordre qui représente le mieux votre stratégie. Les perspectives du bas sont des « catalyseurs » (déclencheurs) de celles qui se trouvent au-dessus. « Le succès de la perspective inférieure devrait contribuer à la réussite de la perspective supérieure. » Les perspectives qui se trouvent en haut sont des « résultats » de celles qui se trouvent en dessous. Ce choix vous appartient! Pour autant qu’il soit cohérent.

12 METTEZ-LES EN ORDRE Racontez votre histoire
Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement Nous devrons bien gérer nos ressources Nous aurons des clients satisfaits Small exercise Ask them to put these in order to tell a story. Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon

13 METTEZ-LES EN ORDRE Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon
Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement Nous aurons des clients satisfaits Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon Finances Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…

14 METTEZ-LES EN ORDRE Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon
Nous aurons des clients satisfaits Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon Apprentissage et croissance de l’employé Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement, alors… Finances Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…

15 METTEZ-LES EN ORDRE Processus internes
Nous aurons des clients satisfaits Processus internes Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon, alors… Apprentissage et croissance de l’employé Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement, alors… Finances Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…

16 COMMENT DÉVELOPPER LE TBE
Client Nous aurons des clients satisfaits Processus internes Nous ferons les bonnes choses de la bonne façon, alors… Apprentissage et croissance de l’employé Nous aurons de bons employés compétents qui utiliseront le bon équipement, alors… Finances Nous devrons bien gérer nos ressources, alors…

17 Carte stratégique - Étape 3 PRODUIT FINAL
Client Processus internes Apprentissage et croissance de l’employé Finances

18 Carte stratégique - Étape 4
Établir des objectifs stratégiques pour chaque perspective Client Quelle image devrions-nous projeter aux clients dans l’avenir? Si nous voulons projeter cette image, alors… Processus internes Que devons-nous accomplir de façon exceptionnelle? Si nous voulons exceller dans ce domaine, alors… Apprentissage et croissance de l’employé Comment devons-nous conserver notre capacité de changer et de nous améliorer en tant qu’organisation? Si nous voulons conserver notre capacité de changer et de nous améliorer en tant qu’organisation, alors… Finances Comment devrions-nous gérer nos ressources?

19 Carte stratégique - Étape 4
Établir des objectifs stratégiques pour chaque perspective Les objectifs stratégiques sont basés sur les réponses que l’équipe donnera aux questions soulevées sur la diapo suivante. Conseils pratiques importants: Il n’y a pas de critères absolus quant au nombre total d’objectifs stratégiques dans un tableau de bord équilibré. Cependant, nous vous suggérons de définir 10 à 20 objectifs (une moyenne de 5 par perspective) de façon à pouvoir bien gérer le tout. À ce stade, c’est important d’être concis (un verbe d’action, un nom, un sujet…) et éviter de peaufiner les objectifs. Ce n’est qu’une première ébauche! Créer des objectifs stratégiques peut être très motivant. C’est une très bonne occasion pour faire de la consolidation d’équipe. Encouragez la créativité et amusez-vous!

20 Carte stratégique - Étape 4 *****FINAL
Établir des objectifs stratégiques pour chaque perspective en vous servant des questions suivantes: Clients Pour réaliser notre vision au moyen de notre stratégie fondamentale, quelle image devons-nous projeter à nos clients? Comment pouvons-nous offrir plus de valeur ajoutée à nos clients? (figure 5.3 – optionnel selon JC) Quels services ou produits nos clients recherchent-ils et s’attendent-ils à recevoir de nous? Processus internes Pour satisfaire nos clients, quels aspects de nos processus internes devons-nous maîtriser à la perfection? En fonction de l’analyse des tendances actuelles, quels sont les processus que nous pourrions devoir développer et maîtriser dans un avenir rapproché? Point de départ Vision et stratégie fondamentale Finances Comment devrons-nous gérer nos ressources pour optimiser nos processus internes et satisfaire nos clients? Quelles seront nos possibilités d’augmenter nos revenus et notre budget? Comment maintiendrons-nous les niveaux de service tout en respectant le budget? Apprentissage et croissance de l’employé Pour réaliser notre vision au moyen de notre stratégie fondamentale, comment maintiendrons-nous notre capacité à changer et à nous améliorer? Quels éléments de l’infrastructure organisationnelle seront essentiels pour atteindre nos objectifs concernant les processus internes et les clients? Quelles habiletés et compétences nos employés devront-ils avoir au cours des années à venir? Comment nos employés auront-ils accès à l’information dont ils ont besoin pour nous aider à atteindre nos résultats à l’égard de nos clients? Comment le climat et la culture de notre organisation contribueront-ils à notre succès? Fin

21 Carte stratégique - Étape 4
Examinez votre analyse FFPM. Devez-vous définir d’autre objectifs stratégiques? D’autres objectifs stratégiques sont-ils nécessaires pour tirer profit des forces internes? D’autres objectifs stratégiques sont-ils nécessaires pour minimiser les faiblesses internes? D’autres objectifs stratégiques sont-ils nécessaires pour tirer profit des possibilités externes? D’autres objectifs stratégiques sont-ils nécessaires pour se préparer contre les menaces externes? Client Eau de source Processus internes Intégrée Apprent. et croissance Capacitée d’adaptation new technologie Evaluation de rendement Finances On n’est pas obligé de remplir toutes les cases; c’est seulement pr ns aider à trouver d’autres objectifs

22 Carte stratégique - Étape 4 PRODUIT FINAL
Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement . Livrer nos services à l’endroit et au moment choisis par le client. Maintenir des prix compétitifs. Satisfaire l’individu qui reçoit la formation Client S’engager dans des relations à long terme avec nos clients organisationnels. Offrir un environnement efficace « centré sur l’apprenant ». Maintenir une masse critique de compétences. Utiliser un processus de développement continu du curriculum. Maintenir un réseau bien développé de contacts. Processus internes Translation of the image CFFMS : EPGFC Viser à ce que les éducateurs obtiennent une certification en facilitation. Promouvoir l’utilisation polyvalente du personnel. Se maintenir à l’affût des pratiques de gestion. Apprentissage et croissance de l’employé Affecter une partie des revenus aux investissements à long terme. Contrôler les coûts de près. Maximiser l’auto-financement. Finances

23 Carte stratégique - Étape 5
Révisez les objectifs stratégiques de chaque perspective et classez-les en ordre de priorité Réviser les objectifs en vous servant d’énoncés objectifs Donner des précisions claires sur le sens voulu de l’énoncé de l’objectif. Donner un aperçu de la raison pour laquelle l’objectif est important. Commenter brièvement sur la façon dont l’objectif sera accompli. Critères dont il faut tenir compte lorsqu’on établit l’ordre de priorité : Importance ou gravité relative Séquence temporelle ou urgence Rapport coûts-avantages Directives du niveau supérieur

24 Carte stratégique - Étape 5 PRODUIT FINAL voir commentaires
Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement . Livrer nos services à l’endroit et au moment choisis par le client. Maintenir des prix compétitifs. Satisfaire l’individu qui reçoit la formation C1 C2 C3 C4 Client S’engager dans des relations à long terme avec nos clients organisationnels. Offrir un environnement efficace « centré sur l’apprenant ». Maintenir une masse critique de compétences. Utiliser un processus de développement continu du curriculum. Maintenir un réseau bien développé de contacts. P1 P2 P3 P4 P5 Processus internes F1 a un lien de causalité importante selon ns avec L1 et P1 pcq…. Translation of the image CFFMS : EPGFC Viser à ce que les éducateurs obtiennent une certification en facilitation. Promouvoir l’utilisation polyvalente du personnel. Se maintenir à l’affût des pratiques de gestion. L1 L2 L3 Apprentissage et croissance de l’employé Affecter une partie des revenus aux investissements à long terme. Contrôler les coûts de près. Maximiser l’auto-financement. F1 F2 F3 Finances

25 Carte stratégique - Étape 6
Validez votre carte stratégique en établissant des relations de cause à effet. Le TBE doit présenter et définir la série d’hypothèses relatives aux relations de cause à effet pour : qu’elles s’appuient l’une l’autre; qu’elles mettent les hypothèses à l’épreuve (et par le fait même la stratégie) au fil du temps; qu’elles puissent vous aider à diffuser votre plan. VOUS DISPOSEZ MAINTENANT D’UNE CARTE STRATÉGIQUE!

26 MISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALE
« Vision » MISSION ET STRATÉGIE FONDAMENTALE C1 C2 C3 C4 Client Offrir des services qui sont des plus pertinents dans l’environnement. Satisfaire l’individu qui reçoit la formation. Livrer nos services à l’endroit et au moment choisis par le client. Maintenir des prix compétitifs. P2 P1 P3 P4 P5 Processus internes Utiliser un processus de développement continu du curriculum. Maintenir un réseau bien développé de contacts. Maintenir une masse critique de compétences. Offrir un environnement efficace « centré sur l’apprenant ». S’engager dans des relations à long terme avec nos clients organisationnels. Translation of the image CFFMS : EPGFC L1 L2 L3 Apprentissage et croissance et l’employé Se maintenir à l’affût des pratiques de gestion. Promouvoir l’utilisation polyvalente du personnel. Viser à ce que les instructeurs obtiennent une certification en facilitation. F1 F2 F3 Finances Contrôler les coûts de près. Affecter une partie des revenus aux investissements à long terme. Maximiser l’auto-financement.

27 Plan d’action stratégique
Le plan d’action stratégique pluriannuel est un outil de gestion pratique qui assure l’atteinte des objectifs inclus dans le TBE. Vous ne devriez pas intégrer vos plans d’action stratégiques détaillés dans votre plan d’activités parce que ce dernier serait alors trop volumineux. Toutefois, en regroupant tous les plans d’action stratégiques dans un document distinct, le gestionnaire pourra s’assurer que : les objectifs stratégiques seront atteints au cours de la période visée par le plan stratégique; les questions de ressources (restrictions budgétaires, disponibilité du personnel et de l’équipement, etc.) sont examinées et analysées de façon continue. Contenu habituel : Nom de l’objectif stratégique. Résultat escompté (années 1, 2, 3, etc.). Descriptions des tâches qui doivent être accomplies afin que l’objectif soit atteint au cours des X prochaines années (liste des activités). Nom du responsable des activités. Calendrier (diagramme de Gantt). Relations de cause à effet. Ressources requises (financières, humaines, équipement, etc.). Tout autre renseignements utile.

28 Plan d’action stratégique
Objectif stratégique : Priorité : Responsable : Équipe : Date de début : Durée / Échéance : Description: Répercussion(s) sur la carte stratégique : Avantages/Répercussions prévues: Notes/Hypothèses: Approbation(s) requise(s) : Rendement : Mesure(s) / Indicateur(s) / Cible(s) Liens critiques (liste des autres objectifs stratégiques ou des évènements/actions nécessaires à la réussite de cet objectif stratégique) Résumé des ressources Jalons & dates Remarques

29 Plan stratégique La partie stratégique du plan d’activités est un résumé de l’information clé sur la façon dont vous comptez réaliser votre vision. Elle doit comprendre : Votre énoncé de mission Votre énoncé de vision Les résultats de votre analyse de l’environnement (habituellement un FFPM) Votre stratégie fondamentale (le cas échéant) Une description des objectifs stratégiques (un TBE serait bien)