La mise en œuvre de la budgétisation par objectifs de programmes

Présentation au sujet: "La mise en œuvre de la budgétisation par objectifs de programmes"— Transcription de la présentation:

1 La mise en œuvre de la budgétisation par objectifs de programmes
La fonction de Responsable de programme Le 13 mars 2014

2 La fonction de RPROG transforme le métier de Directeur général (1)
Le Directeur général… Le RPROG… Vis-à-vis du Ministre Rencontre le Ministre pour traiter des dossiers ponctuels ou des urgences Rencontre le Ministre périodiquement selon un calendrier défini à l’avance pour échanger sur la politique publique à mettre en œuvre, les stratégies d’action pour atteindre les objectifs et les résultats obtenus de l’équipe de direction Donne des instructions à ses collaborateurs placés sous sa responsabilité hiérarchique, le plus souvent en bilatéral Suit le travail effectué, le plus souvent également en bilatéral Négocie des objectifs et des ressources avec les RBOP et les RUO placés sous son autorité managériale, y compris lorsque ces RBOP sont également Directeurs généraux ; demande des comptes à ces managers sur l’avancement de l’action et l’atteinte des résultats ; évalue ces managers en fin d’exercice Anime une équipe de direction de programme au travers de séances collectives de travail (élaboration du PAP et du RAP), de séminaires périodiques, des revues mensuelles d’avancement des plans d’actions, des revues trimestrielle d’objectifs des opérateurs de l’Etat A des relations faibles voire inexistantes avec les opérateurs de l’Etat intervenant dans son domaine d’action (gestion par le Ministre et son cabinet ou parfois par le Secrétaire Général) Est le pilote opérationnel de la relation entre l’Etat et les opérateurs impliqués dans le champ de son programme Exerce la tutelle sur les opérateurs et fixe le cadre stratégique de leur action sur la base d’une contractualisation des objectifs et des ressources Exerce son autorité managériale sur les Directeurs généraux des opérateurs, ce qui lui confère le droit et le devoir de négocier des objectifs et des ressources, d’obtenir un reporting régulier et d’évaluer les résultats obtenus Est membre du conseil d’administration de l’opérateur des administrations partenaires A des relations faibles avec les autres administrations, en général pour traiter des dossiers ponctuels Anime en continu la coordination et le travail ensemble entre le programme dont il est responsable et les programmes voisins ou connexes, depuis l’élaboration du PAP jusqu’à sa mise en œuvre et son évaluation Développe une relation contractuelle avec les fonctions supports du programme Soutien du ministère (contrats client-fournisseur, contrats de délégation de gestion des crédits)

3 La fonction de RPROG transforme le métier de Directeur général (2)
Le Directeur général… Le RPROG… Vis-à-vis de la gestion des ressources Se repose largement sur la DGAFP pour la gestion de ses RH et la DCAF pour la gestion de ses ressources budgétaires Connaît et maîtrise ses effectifs et la masse salariale correspondante Fait de la gestion de ses ressources humaines et budgétaires le principal objet de ses préoccupations et de son activité Cherche à optimiser en permanence les ressources de son programme et l’utilisation de ces ressources (développement des compétences, mobilité interne et reconversion des agents, mobilisation des crédits budgétaires et extra budgétaires, exercice de la fongibilité…) des exigences de performance Est dans une logique de réalisation d’activités Rend compte de son action a posteriori via les rapports d’activité Est dans une logique d’amélioration permanente des résultats au travers de la définition d’objectifs de performance, du pilotage resserré de l’atteinte de ces objectifs et de l’évaluation des résultats obtenus Pilote avec son équipe de direction l’atteinte progressive des objectifs à l’aide d’un tableau de bord de pilotage et rend compte au Ministre, tant sur le plan des résultats obtenus que de l’utilisation des ressources du programme des projets d’investissement Le plus souvent, ne gère pas les projets d’investissement (gestion par le Ministre et son cabinet ou par le Secrétaire général en relation directe aves les agences d’exécution) S’investit personnellement dans la production de TDR de qualité Maîtrise les projets d’investissement de son programme, sur les plans physique et financier Pilote la mise en œuvre des projets et rend compte des résultats obtenus et des crédits budgétaires consommés, aussi bien au Ministre qu’au Bureau de coordination du PSGE Organise la coordination opérationnelle avec les agences d’exécution et les fonctions supports du Ministère

4 Les cinq facettes de la fonction de RPROG
1. Un manager stratégique 2. Un manager opérationnel 5. Un dirigeant public exemplaire 3. Un gestionnaire performant 4. Un leader

5 1. Un manager stratégique
Activités principales Exemples de pratiques concrètes pour 2014 Développer une vision stratégique dans le champ du programme Actualiser le cadrage stratégique à moyen terme du PAP et ajuster ou compléter les objectifs pluriannuels Etre force de proposition vis-à-vis de l’autorité politique et développer un dialogue stratégique avec le Ministre Proposer au Ministre une réévaluation des priorités d’action ou des projets dans le cadre de l’élaboration du PAP 2015 Conduire la mise en œuvre de la politique publique objet du programme Animer un séminaire mi-2014 pour faire le point de la mise en œuvre du PAP avec tous les acteurs impliqués Coordonner et animer le travail en inter-programmes et en interministériel Tenir des séances de coordination avec les programmes voisins ou connexes en phase d’élaboration du PAP 2015 Exercer la tutelle sur les opérateurs de l’Etat Elaborer un contrat objectifs performances et un contrat annuel de performance 2014 avec chaque opérateur concerné Conduire les chantiers de réforme et de modernisation dans l’administration du programme Finaliser la carte des BOP et des UO du programme et désigner officiellement les RBOP et RUO Organiser et animer la gestion stratégique des ressources humaines de l’administration du programme Organiser un séminaire avec les experts de la DGAFP et l’équipe BOP-IDRH sur les chantiers à engager

6 2. Un manager opérationnel
Activités principales Exemples de pratiques concrètes pour 2014 Anticiper les évolutions et les évènements dans le champ du programme Chaque mois, avoir un entretien avec un manager du programme pour faire un tour d’horizon de la situation Négocier les objectifs et les ressources avec les RBOP et les RUO Conduire le dialogue de gestion fin 2014 avec les RBOP et les RUO Programmer l’activité et gérer les charges de travail collectives qui en découlent Vérifier que la charge de travail résultant des plans d’actions sur objectif du PAP est équitablement répartie entre les agents Briefer et débriefer l’équipe de direction du programme sur l’activité, les résultats, les évènements Animer avec les managers et les chefs de file d’objectif une revue mensuelle des plans d’actions et une revue trimestrielle des objectifs Déléguer et contrôler les résultats obtenus dans le cadre de ces délégations Formaliser des contrats de délégation au profit de cadres du programme, par exemple pour la conduite de projets partenariaux Développer et approfondir le travail en mode projet Formaliser l’organisation et les modes de conduite de chaque projet majeur du programme S’assurer de la qualité de la production des équipes Participer de façon aléatoire à des réunions d’équipe de management animées par des RBOP ou des RUO Organiser et suivre la gestion des temps des collaborateurs Fixer des repères de temps aux managers pour réaliser les actions majeures et les projets du programme Aller à la rencontre du terrain et de ses problèmes Effectuer des visites régulières dans les Services, tant au niveau territorial que central Améliorer les outils et les conditions de travail des agents Faire en sorte que chaque RBOP, chaque RUO, chaque chef de file d’objectif et chaque membre du point focal BOP dispose d’un ordinateur équipé et d’une connexion internet professionnelle

7 3. Un gestionnaire performant
Activités principales Exemples de pratiques concrètes pour 2014 Elaborer chaque année un projet de budget crédible et soutenable auprès du contrôleur budgétaire Proposer un budget BOP 2015 avec un premier niveau de justification des dépenses au premier franc Développer la connaissance des effectifs et de la masse salariale du programme Impulser et superviser le recensement des effectifs du programme, le croisement des données avec les fichiers Solde et DGAFP et l’analyse / explication des écarts Optimiser l’emploi des ressources budgétaires du programme Analyser les crédits inscrits dans l’annexe budgétaire 2014 et les orienter au maximum sur le financement des plans d’actions Optimiser l’emploi des ressources humaines du programme Identifier les poches de sous effectifs et de sur effectifs et conduire des premières actions de mobilité interne - reconversion Développer les ressources humaines du programme Mettre en œuvre, avec l’appui de la DCRH, des actions de formation prioritaires pour les agents clé du programme, tout en pilotant en parallèle l’élaboration d’un plan pluriannuel de formation au bénéfice de l’ensemble des personnels Mobiliser des financements extérieurs Identifier des partenaires potentiels et concrétiser des premiers partenariats financiers Piloter l’engagement des dépenses et la consommation des crédits Faire un point mensuel avec l’équipe de direction et la DCAF sur la situation budgétaire du programme Cadrer et piloter la production des TDR en vue de l’obtention de financements pour les projets Sélectionner rigoureusement les TDR à élaborer, briefer les porteurs de TDR avant le lancement du travail et valider tout TDR avant transmission à la DGB

8 4. Un leader Activités principales
Exemples de pratiques concrètes pour 2014 Commander, dans le cadre hiérarchique ou dans le cadre de l’autorité managériale conférée par la BOP Faire que les RBOP, RUO, Chefs de file d’objectif et opérateurs de l’Etat soient systématiquement présents aux revues trimestrielles d’objectifs Prendre des initiatives, faires des choix, décider Faire des choix clairs de stratégies d’action dans le cadre de l’élaboration et du pilotage des plans d’actions sur objectifs 2014 Développer et approfondir le travail en équipe Elaborer le PAP 2015 avec le concours de tous les acteurs concernés (administration centrale, services déconcentrés, opérateurs de l’Etat) Communiquer, vers les managers et les personnels et vers l’externe (partenaires, médias…) Consacrer le premier temps de la revue mensuelle des plans d’actions à la communication (programme, ministère, réformes, actualité…) Etre ferme face aux situations inacceptables Recadrer les managers du programme qui ne s’impliquent pas dans la mise en œuvre du PAP 2014 et la préparation du budget 2015 Mobiliser son réseau de contacts personnels au bénéfice de l’équipe de programme Mettre les chefs de file d’objectif en contact avec des experts et des personnes ressources externes Gérer son temps, en équilibrant entre les différents rôles du RPROG Etre disponible pour ses collaborateurs et se fixer des plages horaires pour prendre en charge sérieusement les différents aspects de la fonction de RPROG

9 5. Un dirigeant public exemplaire
Activités principales Exemples de pratiques concrètes pour 2014 Se dévouer à l’intérêt public Se battre de façon démonstrative pour parvenir à des résultats tangibles dans la politique publique objet du programme Faire preuve de probité dans la gestion des deniers publics S’assurer que tout déplacement à l’étranger répond effectivement à une nécessité professionnelle incontournable Etre rigoureux dans l’attestation du service fait Evaluer la conformité au cahier des charges de toute prestation fournie par une entreprise, avant d’attester du service fait Etre ferme en permanence face aux interventions, tentatives de favoritisme ou de passe droit Rappeler en permanence aux divers solliciteurs les lois, règlementations et règles déontologiques applicables dans les différents domaines ainsi que les sanctions prévues en cas de non respect de ces normes Promouvoir les règles déontologiques dans son administration Tenir une réunion avec les principaux managers du programme pour les sensibiliser aux règles déontologiques devant être respectées par les agents de l’Etat