La motivation: une définition

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1 La Motivation selon différentes perspectives: Satisfaction Besoins Contenu des emplois

2 La motivation: une définition
Motivation: Ensemble des conditions et des processus responsables du déclenchement, de la direction, de l’intensité et de la persistance d’un comportement orienté vers un but. Conséquence d’une telle définition de la motivation: Tout comportement est porté par une intention, il n’est pas le fruit du hasard; La Motivation amène les gens à agir; Les gens ne changent pas un comportement ou ne s’engagent pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le faire; La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un but; La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à persister dans ce qu’ils entreprennent.

3 Un modèle intégré de la motivation au travail
Contributions personnelles Compétences Habiletés, connaissances Attitudes & Personnalité Emotions,Affects Croyances & Valeurs Processus motivationnel Comportements motivés Déclenchementdirection intensité persistance Contexte de travail Environnement physique Contenu de l’emploi Récompenses-renforcements Supervisison & Coaching Normes sociales Culture organisationnelle Permet ou inhibe

4 Un modèle intégré de la motivation au travail(suite)
Compétences Contributions personnelles Processus motivationnels Performance Comportements motivés Satisfaction Contexte de travail Permet ou inhibe

5 Dimensions corrélées à la satisfaction au travail
Variables Reliées Direction de la Force de la à la Satisfaction relation Relation Motivation Positive Modérée Participation(engagement) dans le travail Positive Modérée Citoyenneté organisationnelle Positive Modérée Dévouement Positive Forte Absentéisme Négative Faible Ponctualité Négative Faible Roulement de personnel Négative Modérée Troubles cardiaques Négative Modérée Stress Négative Forte “Syndicalisme” Négative Modérée Performance au travail Positive Faible Life satisfaction Positive Modérée Santé mentale Positive Modérée

6 L’origine des théories de la Motivation
Chaque théorie s’appuie sur une perspective et un ensemble de postulats qui lui sont propre. Les théories des besoins: nous avons des besoins et pour les satisfaire, nous déclenchons des comportements motivés. Les théories du renforcement: nos comportements sont contrôlés par leurs conséquences, et non pas par des phénomènes internes, tels que les besoins, attitudes, les valeurs, l’instinct, etc..

7 L’origine des théories de la Motivation(suite)
Les théories cognitives: notre comportement est issu de nos croyances, nos attentes, nos valeurs, les choix que nous faisons, etc. Les théories des caractéristiques des emplois: la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail que nous faisons.

8 Des points de vue pour mieux comprendre la motivation
Les différences individuelles La hiérarchie des besoins de Maslow La théorie des besoins de McClelland Contextes de travail et organisationnel La théorie des deux facteurs d’Herzberg Les théories relatives au contenu des emplois La théorie de l’équité Motivation La théorie des attentes La théorie del’attribution Les comportements des gestionnaires Théorie du renforcement Théorie de la détermination des buts

9 « LA » meilleure théorie n’existe pas
« LA » meilleure théorie n’existe pas. Certaines s’appliqueront mieux à certains contextes et à certaines personnes que d’autres. Il est préférable, pour un gestionnaire, de tenir compte des contingences structurelles avant de jeter son dévolu sur l’une ou l’autre

10 Conséquences des théories et des modèles sur certains résultats attendus
Besoins Renforcement Équité Engagement volontaire dans l’action Effort Performance Satisfaction Absentéisme Roulement de personnel

11 Conséquences des théories et des modèles sur certains résultats attendus (suite)
Attentes Buts Caractéristiques des emplois Engagement volontaire dans l’action Effort Performance Satisfaction Absentéisme Roulement de personnel

12 La hiérachie des besoins de Maslow
Actualisation Besoin de se réaliser Estime Besoin d’être reconnu, estimé par les autres Amour Désir d’aimer et être aimé Sécurité Besoin d’être en sécurité Physiologique Besoins de base

13 La hiérachie des besoins de Maslow
!!! Un besoin qui est satisafit, en vertu du modèle de Maslow, perd de son potentiel motivationnel. Le gestionnaire doit donc toujours être à l’affût des besoins émergents…

14 La théorie des besoins de McClelland
Selon la théorie de McClelland, la personnalité de base d'un individu est caractérisée par la dominance de l'un des trois besoins : besoin d'accomplissement, d'affiliation ou de puissance. Besoin d’affiliation Besoin de s'associer à d'autres personnes dans des situations de travail, de loisir, d'affection, d'amitié Besoin d’accomplissement Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa force, d'accomplir quelque chose de difficile, aussi bien et aussi vite que possible Besoin de puissance Besoin d’influencer, d’encourager, d’entraîner les autres à réussir, à atteindre un but.

15 Différentes approches pour la Structuration du travail
Structuration du travail: Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but d’augmenter la satisfaction et/ou la performance Organisation scientifique du travail: Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un travail donné (le “one-best-way”). Rotation des emplois: Déplacement des travailleurs d’un emploi spécialisé à un autre. Élargissement du travail: Intégration horizontale de tâches apparentées Enrichissement du travail: Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste.

16 L’organisation scientifique du travail
Priorité à la spécialisation du travail Grande différentiation verticale Grande différentiation horizontale Les tâches sont simples et faciles à apprendre Les travailleurs se spécialisent dans un très petit nombre de tâches Les travailleurs sont facilement remplaçables Une bonne idée pour l’époque Cependant, réaction souvent négative des travailleurs

17 La rotation des emplois
Définition: Les employés passent systématiquement d’un emploi à un autre Résultats: Les emplois demeurent simples, mais on change, ce qui met de la variété Côtés positifs La satisfaction générale augmente L’intérêt et l’implication augmentent Côtés négatifs Plus de formation requise Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus stimulants

18 Élargissement des emplois
Définition: Intégration horizontale de tâches apprentées à un emploi donné Résultats: Des emplois plus complexes qui présentent davantage de variété et de défis Côtés positifs Plus haut niveau de satisfaction L’intérêt et l’implication s’élèvent Côtés négatifs Beaucoup plus de formation requise Les niveaux d’autonomie et d’autorité demeurent bas

19 Enrichissement des emplois
Définition: Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste. Résultats: Plus d’autonomie, d’autorité, de variété et de complexité Les bons côté: Satisfaction très élevée Intérêt et implication très élevés Les mauvais côtés: Des emplois qui requièrent un large éventail d’habiletés de haut niveau Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à remplacer Cette approche s’appuie sur la théorie des deux facteurs d’Herzberg

20 La théorie des deux facteurs (Herzbergh)
Cette théorie des contenus, formalisée par Frederick Herzberg et ses collaborateurs (1959), distingue les facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques. Les premiers également appelés motivateurs sont causes de satisfaction, exclusive de toute insatisfaction. Ils comprennent l'accomplissement, la reconnaissance dans le travail, le travail proprement dit et l'avancement. Les seconds, dits aussi facteurs d'hygiène ou d'ambiance, consistent dans la politique et l'administration de l'entreprise, les qualités techniques du supérieur hiérarchique, la rémunération, les relations avec le personnel d'encadrement, les conditions de travail

21 Théorie des deux facteurs: Facteurs de maintenance-Facteurs de motivation
Le supérieur (qualités et défauts) Les politiques et procédures Les conditions de travail Les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs La sécurité d’emploi La rémunération Les facteurs de vie personnelle Facteurs de motivation Les accomplissements Le travail lui-même La reconnaissance des accomplissements La responsabilité La promotion ou l’avancement Le développement personnel

22 Théorie des deux facteurs d’Herzberg
Haute Motivation Basse Motivation Basse Insatisfaction Haute Insatisfaction Bas Élevé Bas Élevé Facteurs de maintenance Facteurs de motivation

23 Principes pour l’intégration verticale des tâches
Motivateur en jeu Retrait de certains contrôles en maintenant l’imputabilité Responsabilité et accomplissement personnel Augmentation de la responsabilité des individus pour leur propre travail Responsabilité et reconnaissance Donner à une personne une unité naturelle complète de travail (module, division, projet, etc) Responsabilité, accomplissement personnel et reconnaissance Donner plus d’autorité, de pouvoir à un employé dans son travail Responsabilité, accomplissement personnel et reconnaissance

24 Principes pour l’intégration verticale des tâches (suite)
Motivateur en jeu Mettre directement à la disposition d’une personne les informations dont elle a besoin Reconnaissance Présentation de tâches nouvelles et plus difficiles Croissance personnelle etapprentissage Assignation à des individus de tâches spécifiques et spécialisées, qui leur permettent de développer des expertises Responsabilité, croissance personnelle et reconnaissance

25 Théorie des attributs des tâches
Variété Autonomie Responsabilité Connaissances habiletés In the mid-1960s, Paul Lawrence and Arthur Turner did research to assess the effects of different kinds of jobs on the satisfaction and absenteeism of workers. They predicted that jobs which were complex and challenging would increase satisfaction, thereby lowering absenteeism. They defined complexity in terms of variety, autonomy, responsibility, knowledge and skill required, optional social interaction, and required social interaction. The higher a job scored on these characteristics, the more complex it was. Their findings confirmed the absenteeism prediction: high-complexity tasks and low absenteeism. At first, they found no general correlation between task complexity and satisfaction. Then they examined their data according to the background of employees. Employees from urban settings were shown to be more satisfied with low-complexity jobs. Employees from rural settings were more satisfied with high-complexity jobs. Turner and Lawrence concluded that (1) workers in large communities had a variety of nonwork interests and were less motivated by their work, and (2) workers from smaller towns had fewer nonwork interests and were more receptive to the complex tasks of their jobs. The work of Turner and Lawrence demonstrated that employees did respond differently to different kinds of jobs. They provided a preliminary set of task attributes by which jobs could be assessed. And they focused attention on the way individual differences influence an employee’s reaction to his or her job. Interaction Sociale requise Interaction Sociale optionnelle (Lawrence et Porter)

26 Le Modèle des Caractéristiques des Emplois
de l’emploi *Variété *Intégrité *Pertinence *Autonomie *Feedback de *l’emploi Perceptions critiques *Perception de l’importance du travail *Perception de la responsabilité vs. les résultats du travail *Perception de la connaissance des résultats du travail Résultats attendus *Motivation intrinsèque élevée *Besoin de croissance personnelle élevé *Satisfaction au travail élevée Modérateurs 1. Connaissances/habiletés 2. Besoin de croissance personnelle 3. Satisfaction relative au contexte

27 Potentiel de Motivation d’un emploi
PME = X Autonomie X Feedback Variétés Intégrité Pertinence des habiletés + de la tâche + de la tâche 3

28 Les emplois peuvent être restructurés
Bas Élevé Variété Intégrité Pertinence Autonomie Feedback de l’emploi

29 Structuration des emplois:
des alternatives Simplification du travail Taylor Enrichissement des emplois Herzberg Élargissement des emplois & Rotation Automatisation Équipes autonomes

30 Cinq approches pour structurer le travail
. . Élevé Systèmes sociotechniques . Enrichissement Élargissement Impact Moyen . . Rotation Simplification Bas Basse Moyenne Élevée Complexité

31 Pistes pour la structuration des emplois
Action suggérée Caract. des emplois Création d’unités naturelles de travail Relations avec les clients Changement dans la structure verticale Réseaux de feedback Combinaison de tâches Intégrité de la tâche Pertinence de la tâche Autonomie Feedback Variété des habiletés Job enrichment is the vertical expansion of jobs. It increases the degree to which a worker controls the planning, execution, and evaluation of his own work. This slide is based on the job characteristics model. It suggests the types of changes in jobs that are most likely to improve their motivating potential. Combine tasks. Combining fractionalized tasks into a new work module increases skill variety and task identity. Create natural work units. Tasks that form an identifiable, meaningful whole encourage employees to take “ownership” of the work and view their work as meaningful and important. Establish client relationships. Direct contact between workers and customers increases skill variety, autonomy, and feedback. Expand jobs vertically. Empowering employees to make decisions formerly reserved for management increases autonomy by narrowing the gap between “doing” and “controlling” the job. Open feedback channels. Systematic feedback informs workers about on-the-job performance: whether they are improving, maintaining, or losing ground.

32 Le Modèle des Caractéristiques des Emplois, des étapes à suivre…
Poser un diagnostique de l’environnement de travail en utilisant le Job diagnostic survey S’il y a effectivement un problème, déterminer si la structuration du travail est la solution appropriée pour un groupe d’employés donné Restructurer le travail, en concentrant vos efforts et votre réflexion sur les caractéristiques des emplois qui causent problème.