إدارة فرق العمل الدرس الثاني. - 1- لماذا العمل في فرق ؟ Pourquoi Travailler en équipes?

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1 إدارة فرق العمل الدرس الثاني

2 - 1- لماذا العمل في فرق ؟ Pourquoi Travailler en équipes?

3 Il est prouvé qu’en termes de performances, les équipes l’emportent sur les individus isolés dès lors que les tâches requièrent une variété de compétences, de perspectives et d’expériences.

4 Les organisations opérant des restructurations afin d’affronter la concurrence de façon plus efficace et plus rentable s’orientent naturellement vers le concept d’équipes afin de mieux exploiter les talents des employés.

5 Il apparait aux yeux du management que les équipes constituent des entités plus souples et plus réactives face à un environnement changeant, comparées aux traditionnels départements ou autres formes figées de regroupement.

6 Les équipes peuvent-être rapidement constituées, déployées, recentrées et dispersées.

7 أنواع الفرق Types d’équipes - 2 - أنواع الفرق Types d’équipes

8 Les équipes Fonctionnelles الفرق الوظيفية Les EF réunissent habituellement des personnes qui travaillent ensemble quotidiennement à des tâches similaires. Elles existent fréquemment au sein de départements fonctionnels: marketing, production, finance, audit, RH, etc.

9 Les ERP mettent l’accent sur des problèmes particuliers dans leurs domaines de responsabilité, élaborent des solutions possibles et ont fréquemment le pouvoir de prendre des mesures dans un cadre défini. Elles s’attèlent souvent aux problèmes de qualité et de coût. Elles se composent généralement de personnes issues du même service.BRAINSTORMINGREMUE-MENINGES فرق معالجة المشاكل Equipes de résolution de problèmes

10 Les EIF réunissent des gens venant de divers domaines professionnels pour identifier et résoudre des problèmes communs. Elles attirent des membres de plusieurs spécialités ou fonctions et traitent, pour atteindre leurs objectifs, de problèmes qui dépassent le cadre des départements et des fonctions. الفرق ما بين الوظائف Les équipes Interfonctionnelles (transversales)

11 Les EAG se composent de salariés qui travaillent ensemble pour fabriquer un produit ou fournir un service (totalement ou partiellement). Elles se caractérisent par leur habilitation, c’est-à-dire le degré de perception par les équipiers: 1)De son efficacité (pouvoir), 2)De l’importance et de la valeur des tâches qu’elle remplit (portée), 3)De l’indépendance et de la latitude (autonomie) dont elle jouit pour effectuer son travail, 4)Du sentiment d’importance et d’influence (impact) éprouvé dans la réalisation du travail et des objectifs. الفرق المسيرة ذاتيا Les équipes autogérées

12 L’EV est un groupe de personnes qui coopèrent, par l’intermédiaire de technologies de l’information diverses, à un ou plusieurs projets, tout en se trouvant dans des endroits différents (deux ou plus). Les EV travaillent essentiellement en franchissant les limites de distance (à n’importe quel endroit) et de temps (à n’importe quel moment). Les équipes virtuelles الفرق الافتراضية

13 - 3 - مراحل تطور الفرق Etapes De l’évolution des équipes

14 Le processus de développement d’une équipe est dynamique en ce sens qu’elle se trouve dans un état de changement permanent.

15 Tout au long de son développement, une équipe connait des conditions diverses de succès ou d’échec. L’évolution des équipes passe par cinq phases:

16 Etapes de l’évolution des équipes

17 1- Etape de constitution/formation 1- Etape de constitution/formation Elle se caractérise par une dose d’incertitude concernant le but, la structure et la direction de l’équipe. Les membres testent le terrain pour identifier les comportements acceptables. Cette phase s’achève dés lors qu’ils ont pris conscience qu’ils sont partie intégrante d’une équipe.

18 2- Etape de cacophonie/d’agitation 2- Etape de cacophonie/d’agitation se caractérise par des conflits au sein du groupe. Les membres acceptent l’équipe mais opposent une résistance au contrôle du groupe sur l’individualité. Le conflit porte aussi sur l’attribution de la responsabilité du contrôle sur l’équipe. Qui doit diriger? Au terme de cette étape, la structure de leadership se dessine de façon plus clair.

19 3- Etape de normalisation/stabilisation 3- Etape de normalisation/stabilisation Lors de cette phase, des relations étroites s’établissent et les membres commencent à afficher une certaine cohésion, assortie d’un sens de l’identité et de camaraderie. Cette étape constitue une phase de normalisation. Elle s’achève lorsque la structure de l’équipe s’est solidifiée et que les membres ont intégré une série d’attentes quant au comportement professionnel approprié.

20 4- Etape de réalisation/action 4- Etape de réalisation/action c’est l’étape de l’action (performing), la structure étant totalement opérationnelle et acceptée par les membres. L’énergie commune n’est plus dépensée à se connaitre et à se comprendre mutuellement, mais plutôt à réaliser les tâches qui s’imposent.

21 5- Etape de dissolution/dispersion 5- Etape de dissolution/dispersion Pour les équipes ad hoc ou provisoires - prenant en charge une tâche limitée dans le temps – s’ajoute l’étape de dispersion (adjourning). L’équipe se prépare alors à son démantèlement et le priorité n’est plus aux performances élevées. L’attention de ses membres porte essentiellement sur la conclusion des activités.

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