Groupe Supply Chain Midi-Pyrénées Coordination d’entreprises dans la chaîne logistique au niveau du Plan Industriel et Commercial (PIC) Présenté par: Roberta.

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1 Groupe Supply Chain Midi-Pyrénées Coordination d’entreprises dans la chaîne logistique au niveau du Plan Industriel et Commercial (PIC) Présenté par: Roberta Affonso Encadrants :Bernard Grabot François Marcotte Ecole Nationale d’Ingénieurs de Tarbes Novembre 2006

2 2/18 Sommaire Problématique La modélisation de la coordination Typologie de la situation de collaboration Conclusions et perspectives

3 3/18 Problématique Contexte: Marché instable (+ client exigeant) Chaîne Logistique Capacité d’adaptation en préservant l’efficience Coordination Collaboration Satisfaction des exigences locales de chaque entreprise et les exigences globales imposées par le marché

4 4/18 Problématique Le PIC (Plan Industriel et Commercial): –il sert de cadre à la planification moyen-long terme de ventes et production ; –il reste le pilier de l’intégration des entreprises dans la gestion de la chaîne logistique;

5 5/18 Problématique ENTREPRISE3ENTREPRISE3 Variables de Décision Contraintes Objectifs Résultat Information Suivi ENTREPRISE2ENTREPRISE2 Variables de Décision Contraintes Objectifs Résultat ENTREPRISE1ENTREPRISE1 Variables de Décision Contraintes Objectifs Résultat Mécanisme de coordination, de propagation, d’influence, de contribution, etc. Entreprise 3 AchatVentes Périmètre du PIC Entreprise 2 Entreprise 1 AchatVentes Quels paramètres de coordination, d’optimisation, de collaboration? Quels échanges, quelles règles, quels résultats?

6 6/18 La modélisation de la coordination Utilise comme base la modèle GRAI d’un Centre de Décision (CD).

7 7/18 La modélisation de la coordination Pour chaque entreprise de la chaîne, un centre de décision représentera les éléments nécessaires au pilotage local. Le pilotage global de la chaîne sera aussi représenté par un cadre de décision.

8 8/18 La modélisation de la coordination Exemple Entreprise 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Obj. Oper.: (1) Service client (délai) à 100% ; (2) Réduire les coûts. V. D. : - Stocker (anticiper production) ; - Heures supplémentaires ; - Demander matière 1ère à E2 ou E3. Ctr. : - Maxi heures supplémentaires = 20% ; - délai d’approvisionnement matière. Ind. Perf. : - Taux de service ; - Coût total / Coût nominal. Int. : - Utiliser la totalité de sa capacité. Obj. Oper.: (1) Service client (délai) à 100% ; (2) Réduire les coûts. V. D. : - Stocker ; - Heures supplémentaires ; - Demander matière 1ère à E1 ou E3. Ctr. : - Maxi heures supplémentaires = 20% ; - Capacité de stockage. Ind. Perf. : - Taux de service ; - Coût total / Coût nominal. Int. : Conserver son principal client. Obj. Oper.: (1) Service client (délai) à 100% ; (2) Réduire les coûts. V. D. : - Heures supplémentaires ; - Demander matière 1ère à E1 ou E2. Ctr. : - Maxi heures supplémentaires = 20% ; - Matière disponible. -Ind. Perf. : - Taux de service ; - Coût total / Coût nominal. Int. : - Augmenter ses parts de marché. Obj. Oper.: (1) Service client (délai) à 100% ; (2) Réduire les coûts. V. D. : Réduire les délais d’appros par mutualisation des ressources matière. Ctr. : - Stock global de matière. Ind. Perf. : - Taux de service ; - Coût total / Coût nominal. Chaîne Logistique

9 9/18 3 critères qui influencent les entreprises dans leur approche de la collaboration : –criticité qu’une entreprise représente pour la chaîne logistique ; –dépendance d’une entreprise vis-à-vis de la chaîne logistique ; –intérêt de l’entreprise d’être dans cette chaîne. Typologie de la situation de collaboration

10 10/18 Typologie de la situation de collaboration

11 11/18 Relations point à point par rapport aux différentes situations de collaboration : Typologie de la situation de collaboration

12 12/18 Relations point à point par rapport aux différentes situations de collaboration : Typologie de la situation de collaboration

13 13/18 Typologie de la chaîne logistique Exemple Obj. Oper.: (1) Service client (délai) à 100% ; (2) Réduire les coûts. V. D. : -Stocker MP ; -Stocker produits ; - Faire des Heures sup. Ctr. : - max. Heures Sup 20% ; - délai d’approvisionnement. Ind. Perf. : - Taux de service ; - Coût total / Coût nominal. Int. : augmenter ses parts de marché. Obj. Oper.: (1) Réduire les coûts de 10% ; (2) Service client (délai). V. D. : -Négocier délai de livraison. Ctr. : - Limite max. des heures supplémentaires de 5% (pas beaucoup de flexibilité) ; - Temps d’approvisionnement. Ind. Perf. : - Taux de service ; - Coût total / Coût nominal. Int. : Diversification de marché. Obj. Oper.: (1) Service client (délai) à 100% ; (2) Réduire les coûts. V. D. : - Stock matière ; - Stocker composants stratégiques ; - Faire des Heures sup. Ctr. : - Capacité stock ; - max. Heures Sup 20%. Ind. Perf. : - Taux de service ; - Coût total / Coût nominal. Int. : Augmenter son marché. Obj. Oper.: - Service client (délai) à 100%. V. D. : - Stockage en amont ; - Stockage composants stratégiques en aval. Ctr. : - capacité stockage. Ind. Perf. - Taux de service. Chaîne Logistique Obj. Oper.: (1) Service client (délai) à 100%. V. D. : -Heures sup. ; -Stockage produits. Ctr. : - Pénalités retard ; - max. Heures Sup 20%. Ind. Perf. : - Taux de service. Int. : Préserver son marché. Partenaire contraint Partenaire dépendant Partenaire stratégique Relation de dépendance Relation collaborative Relation contrainte Leader

14 14/18 Simulation

15 15/18 Conclusions et perspectives Conclusions : –Modélisation de l’environnement de la décision de pilotage; –Définition des paramètres clés à prendre en compte pour une bonne coordination entre les entreprises d’une chaîne logistique; –Description des éléments supports de la démarche collaborative; –Evaluation de comment les paramètres influencent les uns les autres par rapport aux différents types de relation entre les entreprises dans une chaîne; –Constatation que les relations collaboratives ne sont pas toujours réelles.

16 16/18 Conclusions et perspectives Perspectives : –Aboutir à un modèle collaboratif ; –Valider cet approche avec un cas industriel sur le périmètre du PIC; –Développer un prototype.

17 17/18 Fin Merci de votre attention

18 18/18 Problématique –Il supporte aussi une intégration entre les entreprises de la chaîne logistique. Entreprise 3 Achat Ventes Périmètre du PIC Achat Ventes Entreprise 2Entreprise 1 Le PIC devient le pilier de l’intégration des entreprises dans la gestion de la chaîne logistique.