Séance 10 Thème 7: Prix de cession interne et contrôle de gestion dans les entreprises multinationales.

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1 Séance 10 Thème 7: Prix de cession interne et contrôle de gestion dans les entreprises multinationales

2 Plan de la séance Prix de cession interne Objectifs
Méthodes d’établissement des PCI Exemple Sako inc. Problématiques liées aux PCI PCI entreprises nationales vs multinationales

3 Prix de cession interne
Prix demandé par une unité d’exploitation lorsqu’elle fournit des produits ou des services à une autre unité d’exploitation de la même organisation Externe  X vend PCI  B achète  Externe

4 Objectif fondamental L’objectif fondamental dans l’établissement des prix de cession interne est de motiver les gestionnaires à agir dans l’intérêt de l’ensemble de l’entreprise Cohérence entre stratégie et politique de PCI

5 Autres objectifs Favoriser la convergence des buts
Facilité l’application Compréhensibilité Politique perçue comme juste par toutes les parties intéressées Autonomie de gestion (pouvoir déc.) Respect des lois Éviter les comportements dysfonctionnels

6 Méthodes d’établissement des Prix de cession interne
Prix de cession interne négocié Prix de cession interne basé sur les coûts Coûts variables Coût de revient complet Prix de cession interne au prix du marché Prix de cession interne imposé Double prix de cession interne

7 Prix de cession interne négocié
Prix de cession interne convenu entre la section qui achète et celle qui vend Permet aux sections de préserver leur autonomie Décision prise avec les gestionnaires les mieux informés sur l’impact de la cession Objectif de CHACUNE des divisions Accepter la cession UNIQUEMENT si leurs bénéfices sont susceptibles d’augmenter à la suite de la transaction

8 Prix de cession interne négocié
Avantages Partage du bénéfice au niveau de la marge sur coûts variables Convergence des buts Respecte les principes d’autonomie de gestion et de motivation

9 Prix de cession interne négocié
Inconvénients Lié à la capacité de négocier des gestionnaires de chaque entité Demande du temps et des ressources Peut amener les gestionnaires à prendre des décisions qui ne sont pas optimales pour l’entreprise Asymétrie de l’information

10 Fourchette de prix de cession acceptable
Intervalle à l’intérieur duquel les bénéfices de la section qui vend et ceux de la section qui achète augmentent en raison de cette cession : Déterminé par la section qui achète Déterminé par la section qui vend PCI minimum PCI maximum ,

11 Point de vue du vendeur PCI Prix de cession minimal acceptable ≥ +
Coût variable par unité + Marge totale sur coûts variables correspondant aux ventes perdues Nombre d’unités cédées Coût de renonciation

12 Point de vue de l’acheteur
Prix de cession maximal acceptable PCI ≤ Coût de l’achat auprès d’un fournisseur extérieur La division qui achete a combien elle va être capable de s’aprovisionner à l’externe En situation de plein capacité, le prix minimum va être égal au prix du marché (unités renoncées et unités transférées vont être égales

13 Exemple Division Audio Division H-F Sako inc. Haute-Fidelité (H-F) utilise des haut-parleurs pour sa production Prix de vente unitaire de 100$ Prix d’un haut-parleur proposé par un fournisseur externe 57$ Autres coûts variables de 20$ Coûts fixes par unité 10$ Besoin de haut-parleurs pour produire unités Audio fabrique des haut-parleurs Prix de vente unitaire sur le marché intermédiaire 60$ Coûts variables par unité 42$ Coûts fixes par unité 8$ Capacité de production en unités

14 Fournisseurs externes
Situation 1a: Capacité excédentaire et aucun transfert entre les 2 divisions Division Audio CV unitaire : 42$ CF unitaire : 8$ Division H-F Prix de vente : 100$ Autres CV : 20$ CF unitaire : 10$ Sako inc. Fournisseurs externes Coûts : 57$ Qté : 5 000 Clients externes Prix : 60$ Qté :

15 Bénéfice net lorsqu’il n’y a pas de transfert entre Audio et H-F
Capacité excédentaire AUDIO H-F SAKO Ventes $ $ $ Coûts variables + Coûts des h-parleurs $ $ $ $ Marges sur CV $ $ $ Coûts fixes $ 50 000$ $ Bénéfice net $ 65 000$ $

16 Situation 1b: Capacité excédentaire et transfert entre les 2 divisions
Sako inc. Division Audio CV unitaire : 42$ CF unitaire : 8$ Division H-F Prix de vente : 100$ Autres CV : 20$ CF unitaire : 10$ Fournisseur interne Coûts : PCI Qté : 5 000 Clients externes Prix : 60$ Qté : ET Client interne Prix : PCI Qté : 5 000

17 Calculons la fourchette de PCI
Déterminé par la section qui achète Déterminé par la section qui vend , Coût variable par unité + Marge totale sur coûts variables correspondant aux ventes perdues Nombre d’unités cédées Coût de l’achat auprès d’un fournisseur extérieur Quel est le PCI minimal et maximal? Quel serait le bénéfice de chaque division et de la société si le PCI minimal était appliqué? Si le PCI maximal était appliqué?

18 Situation 2a: Pleine capacité et aucun transfert entre les 2 divisions
Sako inc. Division Audio CV unitaire : 42$ CF unitaire : 8$ Division H-F Prix de vente : 100$ Autres CV : 20$ CF unitaire : 10$ Clients externes Prix : 60$ Qté : Fournisseurs externes Coûts : 57$ Qté : 5 000

19 Bénéfice net lorsqu’il n’y a pas de transfert entre Audio et H-F
Pleine capacité AUDIO H-F SAKO Ventes $ $ $ Coûts variables + Coûts des h-parleurs $ $ $ $ Marges sur CV $ $ $ Coûts fixes $ 50 000$ $ Bénéfice net 65 000$ $

20 Situation 2b: Pleine capacité et transfert entre les 2 divisions
Sako inc. Division Audio CV unitaire : 42$ CF unitaire : 8$ Division H-F Prix de vente : 100$ Autres CV : 20$ CF unitaire : 10$ Fournisseur interne Coûts : PCI Qté : 5 000 Clients externes Prix : 60$ Qté possible: MAIS Client interne Prix : PCI Qté : 5 000

21 Calculons la fourchette de PCI
Déterminé par la section qui achète Déterminé par la section qui vend , Coût variable par unité + Marge totale sur coûts variables correspondant aux ventes perdues Nombre d’unités cédées Coût de l’achat auprès d’un fournisseur extérieur Quel est le PCI minimal et maximal? Quel serait le bénéfice de chaque division et de la société si le PCI minimal était appliqué? Si le PCI maximal était appliqué?

22 Fournisseurs externes
Situation 3a: Capacité excédentaire insuffisante et aucun transfert entre les 2 divisions Sako inc. Division Audio CV unitaire : 42$ CF unitaire : 8$ Division H-F Prix de vente : 100$ Autres CV : 20$ CF unitaire : 10$ Clients externes Prix : 60$ Qté : Fournisseurs externes Coûts : 57$ Qté : 5 000

23 Bénéfice net lorsqu’il n’y a pas de transfert entre Audio et H-F
***Capacité excédentaire insuffisante AUDIO H-F SAKO Ventes $ $ $ Coûts variables + Coûts des h-parleurs $ $ $ $ Marges sur CV $ $ $ Coûts fixes $ 50 000$ $ Bénéfice net $ 65 000$ $

24 Situation 3b: Capacité excédentaire insuffisante et transfert entre les 2 divisions
Sako inc. Division Audio CV unitaire : 42$ CF unitaire : 8$ Division H-F Prix de vente : 100$ Autres CV : 20$ CF unitaire : 10$ Fournisseur interne Coûts : PCI Qté : 5 000 Clients externes Prix : 60$ Qté possible : MAIS Client interne Prix : PCI Qté : 5 000

25 Calculons la fourchette de PCI
Déterminé par la section qui achète Déterminé par la section qui vend , Coût variable par unité + Marge totale sur coûts variables correspondant aux ventes perdues Nombre d’unités cédées Coût de l’achat auprès d’un fournisseur extérieur Quel est le PCI minimal et maximal? Quel serait le bénéfice de chaque division et de la société si le PCI minimal était appliqué? Si le PCI maximal était appliqué?

26 Méthodes d’établissement des Prix de cession interne
Prix de cession interne négocié Prix de cession interne basé sur les coûts Coûts variables Coût de revient complet Prix de cession interne au prix du marché Prix de cession interne imposé Double prix de cession interne

27 Prix de cession interne en fonction des coûts
Prix de cession interne établi en fonction des coûts engagés par la section qui vend Coûts variables vs coûts complets Coûts standards vs coûts réels

28 Prix de cession interne en fonction des coûts
Lorsque le vendeur se retrouve en surplus de capacité: utilisation des coûts standards variables ou des coûts réels variables, majorés ou non. Lorsque le vendeur est à pleine capacité: l’utilisation des coûts standards complets ou des coûts réels complets, car renonciation à produire des unités pour le marché extérieur afin de satisfaire la demande interne

29 Prix de cession interne en fonction des coûts
Utilisation de coûts standards: Constitue une norme à atteindre par le vendeur Incite à la productivité Motivation supplémentaire afin d’augmenter les profits en réduisant les coûts en deçà du coût standard Peut amener une baisse de qualité au détriment des économies de coûts Peut amener des comportements dysfonctionnel afin de respecter les coûts standards

30 Prix de cession interne en fonction des coûts
Utilisation de coûts réels: Pas de pression à atteindre une cible de coûts: réduit le potentiel de comportements dysfonctionnels N’incite pas à la productivité N’incite pas à un contrôle de ses coûts Transfert des inefficacités à une autre filiale La section qui vend n’obtient jamais de bénéfice à moins de majorer les coûts Ne favorise par une optimisation des profits de l’organisation dans son ensemble

31 Prix de cession interne en fonction des coûts
De façon général, le PCI en fonction des coûts: Couramment employé car facile à comprendre et à utiliser Ne favorise pas les transactions internes Devrait être utilisé si il n’existe aucun marché extérieur

32 Prix de cession interne en fonction des prix sur le marché
S’applique lorsqu’il existe un marché intermédiaire Idéal lorsque la section vendeuse est en pleine capacité

33 Prix de cession interne en fonction des prix sur le marché
Permet d’évaluer adéquatement les unités Motivation des gestionnaires Objectivité

34 Prix de cession interne imposé
Siège social détermine arbitrairement les prix de cession interne entre 2 sections Avantages Simplicité Évite les confrontations liées à la négociation Utile dans un contexte international

35 Prix de cession interne imposé
Inconvénients Arbitraire Amène les gestionnaires à avoir des comportements dysfonctionnels Contraire à : L’autonomie de gestion La décentralisation L’imputabilité

36 Double prix de cession interne
Utilisation de 2 prix de cession interne différents pour la même transaction Vise à faciliter les transferts d’un centre de responsabilité à un autre sans qu’aucun des deux centres ne soit désavantagé Difficultés: conciliation, confusion et responsabilité Dépend des conditions économiques, fiscales et légales Peu utilisé

37 Problématique reliée au prix de cession interne
Comportements dysfonctionnels Transfert d'inefficacité Décisions incompatibles avec les intérêts de l'entreprise dans son ensemble

38 Facteurs influençant le choix d’une politique de PCI
La stratégie La structure L’autonomie des entités Les caractéristiques du commerce interne La capacité de production du vendeur Le système de mesure de la performance d’évaluation et de rémunération Les variables humaines

39 Principe de base d’une politique de PCI
PCI devrait être semblable au prix obtenu si les biens ou les services avaient été achetés d’un tiers ou vendus à un tiers

40 Autres principes d’une politique de PCI
Les divisions devraient bénéficier des améliorations de leur efficience et être pénalisées par les dégradations de leur efficience Les actions ou inactions d’une division ne devraient pas affecter les autres divisions. En particulier, les profits d’une division ne devraient pas être affectés par les changements dans les coûts séparés d’une autre division.

41 PCI en contexte international
En contexte international, les PCI devraient être établis entre les divisions de façon à: Réduire l’impôt global à payer Réduire les frais de douanes, taxes à l’importation et exportations et autres droits Répondre aux règles fiscales en vigueur dans les différents pays

42 Objectifs Domestique vs International
À l’échelle nationale Plus grande autonomie des sections Plus grande motivation des gestionnaires Meilleure évaluation de la performance Meilleure convergence des efforts À l’échelle international En plus des éléments présentés dans la colonne de gauche… Moins d’impôts et de droits Moins de risques dans les opérations de change Meilleure situation concurrentielle Meilleures relations avec les gouvernements

43 Exemple PCI en contexte international
PCI de 5$ entre division Canada et division Brésil Taux d’impôt de 40% au Canada et 10% au Brésil CV: 2$/unité au Canada, puis 3$/unité supplémentaire au Brésil Produit vendu par la division Brésil sur marché extérieur: 10$/unité Canada Brésil Consolidé(1) Ventes (200 unités) 1 000$ 2 000$ Coûts variables 400$ 1 600$ Coûts fixes totaux 100$ 200$ 300$ Bénéfices avant impôt 500$ 700$ Impôt 20$ 220$ Bénéfice net 180$ 480$ 1 Lorsqu’on consolide les ventes et les CV des deux divisions, on doit seulement prendre les ventes externes (10$/unité) et les coûts variables supplémentaires (2$ + 3$/unité) afin d’éviter le dédoublement des revenus et des coûts

44 Exemple PCI en contexte international
PCI de 3$ entre division Canada et division Brésil Taux d’impôt de 40% au Canada et 10% au Brésil CV: 2$/unité au Canada, puis 3$/unité supplémentaire au Brésil Produit vendu par la division Brésil sur marché extérieur: 10$/unité Canada Brésil Consolidé(1) Ventes (200 unités) 600$ 2 000$ Coûts variables 400$ 1 200$ 1 000$ Coûts fixes totaux 100$ 200$ 300$ Bénéfices avant impôt 700$ Impôt 40$ 60$ Bénéfice net 540$ Le fait de diminuer le PCI de 5$ à 3$ entre la division Canada et la division Brésil permet de réduire l’impôt à payer pour l’ensemble du groupe de 120$ et donc, d’accroitre le bénéfice net de ce montant.

45 Stratégie de l’organisation
Sommaire Pour supporter et réaliser la stratégie: l’adéquation entre niveau d’autonomie (centralisation/décentralisation), l’évaluation de la performance et la gestion des PCI est primordial Stratégie de l’organisation Centralisation/décentralisation Évaluation de la performance Gestion des PCI