L’ordonnancement des travaux de maintenance David López

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1 L’ordonnancement des travaux de maintenance David López

2 Organisation du service
Production Service Maintenance DT Transmise Bureau des METHODES BT DA Dossier de Reparation programmation enregistrement ORDONNANCEMENT lancement DT MACHINE défaillance OT BT BT Completé Intervention Antenne d’intervention REALISATION Rapport d’intervention MAGASIN BSM DT = Demande de Travail OT = Ordre de Travail BT = Bon de Travail DA = Demande d’Approvisionnement BSM = Bon de Sortie de Magasin

3 Organisation du service
Production Service Maintenance DT Transmise Bureau des METHODES BT DA Dossier de Reparation programmation enregistrement ORDONNANCEMENT lancement DT MACHINE défaillance OT BT BT Completé Intervention Antenne d’intervention REALISATION Rapport d’intervention MAGASIN BSM DT = Demande de Travail OT = Ordre de Travail BT = Bon de Travail DA = Demande d’Approvisionnement BSM = Bon de Sortie de Magasin

4 Les niveaux d’urgence Ils sont généralment portés sur la DT par le demandeur OT, U1 = URGENCE 1 : demande d’intervention immédiate OT, U2 = URGENCE 2 : Le délai est « dès que possible  OT, U3 = URGENCE 3 : Le délai concerne le prochain arrêt programmé OT, U4 = URGENCE 4 : Travail à exécuter lors de la prochaine révision + Ordonnancement + Globale Remarque: Pour éviter tout abus, il est souhaitable de définir une table d’urgence prenant en compte les critères suivants, la criticité de la machine dans le process, son état après la défaillance constatée, l’impact sur la sécurité, etc.

5 LE SCHÉMA D’ENCLENCHEMENT DES PHASES
Cet Schéma est très semblable à la Représentation nodale Il s’agit d’une action d’ordonnancement faite par les préparateurs, qui, sous un seul n d’OT, vont décomposer le travail en « phases ». Il y aura 1 BT par phase, souvent appelé BP = Bon de Phase. - Une phase est l’ensemble des opérations qu’il est logique de regrouper afin de les confier à un même ouvrier, ou à une même équipe, dont le début et la fin sont bien définis, dont le début est contrôlable.

6 La méthode du chemin critique : Exemple du projet d’informatisation des horaires
Le projet comporte 7 étapes : A, B, C, D, E, F et G. Étape A : demander au Service du personnel de recruter un candidat pour le poste à combler. Durée prévue : 20 jours. Étape B : Parallèlement à A, votre patron et le directeur des services informatiques compareront différentes plates-formes informatiques disponibles sur le marché et choisiront celle dont l’entreprise fera l’acquisition. Durée prévue : 14 jours. Étape C : formalités d’embauche de l’employé choisi. Durée prévue: 5 jours.

7 La méthode du chemin critique : Exemple du projet d’informatisation des horaires
Étape D : dès qu’on se sera entendu sur le choix de la plate-forme informatique, faire procéder à la traduction du manuel de formation et d’utilisation que l’employé recruté utilisera. Durée prévue: 15 jours. Étape E : en parallèle, installer la plate-forme informatique et faire quelques tests. Durée prévue : 3 jours. Étape F : formation du nouvel employé. Durée prévue : 4 jours Étape G : une fois les tests terminés, saisie des données concernant les employés de l’entreprise et les contraintes d’horaires. Durée prévue : 6 jours

8 La méthode du chemin critique
1ere étape : Établir une table des préalables La table des préalables permet d’identifier chacune des étapes du projet ainsi que les étapes qui la précèdent ou la suivent Dans le cas présent : le recrutement est l’étape préalable à celle du règlement des formalités d’embauche ; le choix d’une plate-forme est l’étape préalable à celle de la traduction du manuel de formation et d’utilisation de même qu’à celle de l’installation de la plate-forme ; Etc.

9 Table des préalables

10 La méthode du chemin critique
2e étape : Établir le réseau d’activités (ou graphique de projet) Représentation nodale (activités-sur-les-noeuds) : les activités sont représentées par des cercles reliés par des flèches, selon l’ordre dans lequel elles doivent être faites

11 La méthode du chemin critique
Représentation nodale (activités-sur-les-noeuds, ou AON) Ici, A et B peuvent être faits en parallèle A doit être fait avant C B doit être fait avant D et E C, D et E sont indépendants Début A B D C E

12 La méthode du chemin critique
Représentation nodale (activités-sur-les-noeuds, ou AON) C et D doivent être terminés pour qu’on puisse faire F E doit être terminé pour qu’on puisse faire G Le projet est terminé quand F et G sont terminés Début Fin A B D C E F G

13 La méthode du chemin critique
3e étape : Établir l’échéancier des étapes du projet À partir du tableau des préalables, on peut maintenant : Calculer à quel moment, au plus tôt et au plus tard, chacune des étapes doit commencer Calculer à quel moment, au plus tôt et au plus tard, chacune des étapes va se terminer

14 La méthode du chemin critique
D’abord, reprendre le réseau AON puis y inscrire, au centre de chaque nœud, le temps estimé pour la réalisation de chacune des activités A 20 C 5 F 4 Début D 15 Fin B 14 E 3 G 6

15 La méthode du chemin critique : Établir l’échéancier
Puis, pour chacune des activités, calculer le moment de début et de fin le plus hâtif : A et B peuvent débuter au plus tôt au temps « 0 » et se terminer au plus tôt au temps « 0 + la durée de l’activité » Ces nouvelles informations sont inscrites dans les quadrants supérieurs gauches et supérieurs droits de chacun des cercles Début le plus hâtif (DPH) Fin la plus hâtive (FPH) A 20 20 Début B 14 14

16 La méthode du chemin critique : Établir l’échéancier
Puisque C ne peut commencer avant que A soit terminé, son début le plus hâtif est au jour 20. Puisqu’il faut 5 jours pour faire C, sa fin la plus hâtive est au jour 25. Puisque D et E ne peuvent commencer avant que B soit terminé, leur début le plus hâtif est au jour 14. Leur fin la plus hâtive est, pour D, 29 (soit ) et, pour E, 17 (soit ) A 20 Début C 5 25 B 14 D 15 29 E 3 17 Début le plus hâtif (DPH) Fin la plus hâtive (FPH)

17 La méthode du chemin critique : Établir l’échéancier
Le DPH de F est la FPH de D (et non de C) car C et D doivent être terminés pour que F puisse commencer. On répète ensuite ce calcul pour l’ensemble du réseau : C 20 25 A F 5 20 29 33 4 20 D Début Fin 14 29 15 B G 14 17 23 14 E 6 14 17 3

18 La méthode du chemin critique : Établir l’échéancier
Comme on le voit, l’ensemble du projet se terminera, au plus tôt, au jour 33, soit la fin la plus hâtive de l’étape F. Le chemin critique est représenté par la suite d’activités, entre le début et la fin du projet, qui prend le plus de temps à accomplir. C 20 25 A F 5 20 29 33 4 20 D Début Fin : FPH 33 14 29 15 B G 14 17 23 14 E 6 14 17 3

19 La méthode du chemin critique : Établir l’échéancier
Puisque le projet ne peut être terminé avant le jour 33, on dispose d’une marge de manœuvre (appelée marge totale) pour la réalisation de certaines étapes. Par exemple, l’étape G pourrait ne commencer qu’au jour 27 sans compromettre la date de fin du projet. La date de début la plus tardive (DPT) pour l’étape G est donc 27 (soit 33 – 6), et la date de fin la plus tardive (FPT) pour l’étape G est 33 (soit la date la plus hâtive de fin du projet) A Début C 5 14 D 15 E 3 F 4 G 6 Fin 20 B 25 29 17 33 23 Fin la plus tardive (FPT) 27 33 Début le plus tardif (DPT)

20 La méthode du chemin critique : Établir l’échéancier
On peut ainsi, en remontant de la fin vers le début du réseau, identifier toutes les activités qui ont une marge totale en calculant, pour chacune, la date de début la plus tardive (DPT) et sa date de fin la plus tardive (FPT). Notons que toutes les activités qui sont sur le chemin critique ne peuvent pas être retardées. Leurs DPT et FPT devraient donc être égaux à leurs DPH et FPH. Sur le chemin critique, les dates les plus tardives sont aussi les mêmes que les dates les plus hâtives  A Début C 5 14 D 15 E 3 F 4 G 6 Fin 20 B 25 29 17 33 23 24 29 4 24 29 33 14 29 14 27 33 24 27 Fin la plus tardive (FPT) Début le plus tardif (FPT)

21 Visualisation de l’exemple
La représentation des données sous forme de graphique de Gantt permet de visualiser la marge totale de certaines étapes. Ce sont les relations de précédence qui deviennent alors moins claires que sur le réseau d’activités. Les deux formes de représentation sont donc complémentaires. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Début Act. A A Act. B B Act. C C Act. D D Act. E E Act. F F Act. G G Fin

22 Les plannings LE PLANNING DE CHARGE
Les plannings sont des outils de travail très pratiques, à condition d’obéir aux règles suivantes : - plus la prévision est lointaine (1e et 2e niveau), plus elle doit être globale ; - plus elle est proche(3e et 4e niveau), plus elle peut être détaillée. LE PLANNING DE CHARGE  Il est la représentation sous forme de diagramme de Gantt du graphe de charge. C’est un outil de gestion du chef de service maintenance. Il permet de comparer pour chaque section du service, la charge globale prévue et la capacité de la section. Les réserves de sécurité sont les taux d’aléas possibles, déterminés empiriquement ou statistiquement (maladies, absences diverses, pannes, grèves, …).

23 Les plannings LE PLANNING DE LANCEMENT (3ème NIVEAU)
Ce planning va préciser et ordonner les tâches pour les 2 ou 3 jours à venir, les tâches suivantes restant « en vrac », en attente d’ordonnancement. Il faut savoir qu’un ajout (urgence) peut obliger à tout repenser. Ce qui est facile pour 2 jours de lancement, ne le serait pas pour une semaine. Ce planning permet aussi de visualiser le déblocage d’une opération, déclenchée par l’achèvement de la précédente.

24 Les plannings LE PLANNING D’ATELIER (4e NIVEAU) :
Tenu par le chef d’équipe, il lui permet de répartir les tâches entre ses ouvriers. Une règle essentielle est de ne lui remettre qu’une faible charge de travail débloquée, de façon à le décharger du choix des urgences. Par ailleurs cette charge doit être consommable, c’est à dire débloquée (enclenchement successif des opérations) et exécutable (outillages, plans, préparations, matières …). Ce planning couvre heure par heure. Pour chaque ouvrier (nominativement), 2 ou 3 jours de travail.

25 Diagramme Gantt Les diagrammes de Gantt sont utilisés dans la plupart des logiciels de gestion de projet tels que Microsoft Project, GanttProject, OpenWorkBench, TrioProject ou Planner (anciennement Mr Project). Dans un diagramme de Gantt on représente : - en ligne les différents postes de travail (ou les différentes tâches), - et en colonne les unités de temps (exprimées en mois, en semaine ou en jours). Pour le realiser il faut d’abord : se fixer les interventions à réaliser ; définir les durées de ces différentes interventions ; définir les liens éventuels entre ces différentes interventions