Stratégie globale d’entreprise (1) La diversification

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1 Stratégie globale d’entreprise (1) La diversification

2 Principales problématiques
Les modèles de diversification. Les raisons de la diversification stratégique. Avantages internes et externes d’une diversification. Les raisons subjectives d’une diversification.

3 Discussion Question 1 Les modèles de diversification.

4 Faible niveau de diversification
Entreprise individuelle > 95% du CA provient d’une seule unité stratégique. Unité stratégique Activité dominante Entre 70 et 95% du CA provient d’une seule unité stratégique. Unité stratégique

5 Niveau intermédiaire et élevé de diversification
Reliée contrainte <70% du CA provient de l’activité dominante ; toutes les unités partages le même produit, la même technologie et le même réseau de distribution. Unité stratégique Unité stratégique Unité stratégique

6 Unité stratégique Unité stratégique Unité stratégique Reliée (Mixte)
< 70% CA provient de l’activité dominante ; un nombre de lien limité existe. Unité stratégique Unité stratégique Unité stratégique

7 Haut nivau de diversification
Non reliée < 70% CA provient de l’activité dominante ; il n’y a pas de lien entre les activités. Unité stratégique Unité stratégique Unité stratégique

8 Discussion Question 2 Les raisons de la diversification stratégique.

9 Stratégie de création de valeur via la diversification
reliée contrainte Intégration verticale (Pouvoir sur le marché) Partage opérationnel et Apport du siège (Rare et peu conduire à des déséconomies de champ) Faible Elévé Partage : Liens opérationnels entre les activités Diversification non reliée (Recherche maximisation Profit unique) Diversification reliée (Economie de champ) Faible Elevé Apport de l’entreprise : Transfert de compétences au sein des activités via le siège

10 Diversification et structure divisionnelle
Trois avantages majeurs : Meilleur suivi de la performance de chaque activité, simplification des problèmes de contrôle. Faciliter les comparaisons entre activités, améliorer l’allocation des ressources. Motiver les responsables d’activités peu performantes et rechercher des moyens d’améliorer la situation.

11 Stratégie et évolution organisationnelle
Structure Simple Mise en place efficiente de la stratégie. Croissance des ventes- Problèmes de coordination et de contrôle Structure divisionnelle Croissance des ventes- Problèmes de coordination et de contrôle Mise en place efficiente de la stratégie. Structure fonctionnelle

12 Trois formes de structures divisionnelles
(forme en M) Forme coopérative Forme concurrentielle Forme basée sur les activités stratégiques (SBU)

13 La forme coopérative Stratégie reliée contrainte Siège Président
Gouvernance Affaires juridiques R & D Planification stratégique Ressources humaines Marketing Finance Division Produit Division Produit Division Produit Division Produit Division Produit

14 Structure intégrée conduisant à des liens étroits entre les divisions.
Le siège prend en charge de façon centralisée la planification, les ressources humaines, et le marketing afin d’encourager les liens entre les divisions. R&D est centralisée. Les récompenses sont davantages liées à la performance de l’entreprise et non seulement à celles des divisions. La culture encourage le partage entre les divisions.

15 La forme : domaines d’activité stratégique
Strategie reliée mixte Siège Président R & D Planification stratégique MRH Marketing Finance Activité stratégique Activité stratégique Activité stratégique Division Division Division

16 La forme concurrentielle
Diversification non reliée Siège Président Affaires juridiques Finance Audit Division Division Division Division Division Division

17 La taille du siège est réduite.
Le financier et le contrôle sont les principales fonctions : suivre la trésorerie et les performances des divisions. Les affaires juridiques deviennent importantes lors d’une croissance externe. Les divisions sont indépendantes et séparée afin de permettre leur évaluation. Les divisions définissent leur stratégie, mais le siège contrôle la trésorerie. Les divisions sont en concurrence face aux ressources de l’entreprise.

18 Question 6 Avantages internes et externes d’une diversification.

19 Avantages externes: L’assouplissement des lois anti-trust permet davantage d’acquisitions que dans le passé. Avant 1986, l’importance des taxes sur les dividende encouragée les achats par financement sur fonds propres. Après 1986, l’utilisation de la dette pour les achats en raison des avantages liés à la déduction des intérêts.

20 Avantages interne : De faibles performances peuvent conduire des entreprises à se diversifier afin d’obtenir de meilleurs résultats. Les entreprises peuvent se diversifier afin de réduire l’incertitude sur les bénéfices. Les entreprises peuvent se diversifier afin de réduire leurs risques.

21 Question 7 Les raisons subjectives d’une diversification.

22 Les managers peuvent avoir intérêt à se diversifier :
La diversification permet d’accroître la taille : la taille est corrélée aux montants des rémunérations des responsables. La diversification réduit les risques de chômage. Les mécanismes de gouvernance doivent limiter ces comportements.

23 Stratégie globale d’entreprise (2) Les matrices

24 Plusieurs outils ont été développés afin d’aider les responsables à choisir les activités qu’ils veulent conserver dans leur portefeuille. L’équilibre du portefeuille. L’attractivité des activités au sein du portefeuille (profit, croissance, etc.). Le niveau des liens entre les activités (synergies).

25 La matrice croissance / part de marché (ou la matrice BCG)
Relation entre la part de marché et la croissance du marché (Boston Consulting Group). Une étoile est une activité avec une part de marché importante dans un marché en croissance. Un dilemme (ou un enfant à problème) est une activité dans un marché en croissance, mais qui n’a pas une part de marché importante.

26 Une vache à lait est une activité avec une forte part de marché dans un environnement à maturité.
Un poids mort est une activité avec une fible part de marché dans un marché en déclin.

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28 Mise en garde dans l’utilisation de la matrice BCG :
Il peut être en pratique difficiles de définir ce qui est “élevé” et ce qui est “bas” (croissance et part de marché), cela étant fonction des situations. L’analyse doit étre utilisée dans le cas d’activités stratégiques, et non de marchés ou de produits. Dans des entreprises, la ressource importante peut ne pas être les liquidités, mais plutôt les capacités d’innovation. La position “poids mort” n’est pas toujours comprise.

29 La matrice managériale
La matrice positionne les activités stratégiques selon l’attractivité de leur marché et leur force compétitive.

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33 La matrice de l’affiliation
Elle suggère que les entreprises doivent chercher à développer un portefeuille dans lequel les compétences de l’organisation dans son ensemble sont compatibles et renforcent les compétences des activités stratégiques.

34 Adéquation entre compétences distinctives de l’activité et les compétences de l’entreprise.
Adéquation entre les opportunités qui s’offrent à l’activité et les compétences de l’entreprise.

35 Heartland : activités pour lesquelles le siège peut apporter de la valeur sans danger.
Ballast : activités que le siège comprend mais pour lesquelles il ne peut rien. Value trap : activités difficiles car l’attention du siège peut conduire à une moins bonne performance. Alien : activité hors du champ de l’entreprise.

36 Basée sur l’idée de synergie, avec deux dimensions principales :
La matrice liée Basée sur l’idée de synergie, avec deux dimensions principales : Le niveau de lien entre les activités au sein du portefeuille. La capacité de gestion du siège (coût de transfert, besoins d’apprentissage, etc.).

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