Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE

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2 Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel.Mayol@wanadoo.fr
ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE

3 GERER ORGANISER MANAGER LE ROLE DU CADRE
Organiser un service - LE ROLE DU CADRE GERER ORGANISER MANAGER

4 Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
DEFINITION « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg Caractéristiques de la structure de la CT: répartition des tâches et des responsabilités, mécanismes de coordination, formalisation des règles et procédures

5 Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURES Architecture générale de la CT représentée par un organigramme Ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d ’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de la CT

6 Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
STRUCTURES OBJECTIF : favoriser les développement économique de la CT et la réalisation de ses grandes options stratégiques.  Choix de la direction générale Traduisent : hiérarchie sociale et jeux de pouvoir au sein de l ’organisation

7 STRUCTURES Reflet de : la stratégie la taille de la CT
Organiser un service - STRUCTURES Reflet de : la stratégie la taille de la CT l ’activité de la CT les caractéristiques de l ’environnement la culture de la CT

8 CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES
Organiser un service - CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES Agencement des organes composant la CT: Organes opérationnels ou d ’exploitation, participant directement à l ’activité « productive » : services aux usagers Services fonctionnels, assurant des activités de soutien aux organes opérationnels dans le cadre d ’une fonction déterminée : finances, compta, GRH, maintenance… Organes d ’ état-major, chargés de missions auprès des principaux responsables qu ’ils conseillent et assistent dans la préparation des décisions.

9 CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES
Organiser un service - CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES Plusieurs types de relations existent entre les différents organes de la CT: Relation hiérarchique Relation fonctionnelle Relation de conseil

10 LES DIFFERENTES RELATIONS
Organiser un service - Relation hiérarchique : Relations classiques de chef à subordonné Relation fonctionnelle : Relations entre services spécialisés qui, dans leur domaine d ’attribution disposent du pouvoir de décision (ex: décision de la grh qui s ’applique à toute la CT) Relation de conseil : relations entre un cadre hiérarchique et un service spécialisé, ce dernier n ’ayant ni autorité ni pouvoir sur le premier

11 Importance de caractériser la CT à
ORGANIGRAMME Organiser un service - « Représentation schématisée et souvent simplifiée des organes d ’une structure et de ses liaisons » A tendance à privilégier les liaisons hiérarchiques Donne une figuration formelle et statique Reflète partiellement l ’organisation réelle Importance de caractériser la CT à partir de ses 3 dimensions de base : Spécialisation Coordination Formalisation

12 ORGANIGRAMME Organiser un service - La division de la CT en organes distincts montre sa spécialisation. L ’existence de liaisons entre ces organes souligne l ’importante coordination entre eux pour assurer une cohérence. Ces liaisons s ’appuient sur des règles et procédures selon une formalisation nécessaire.

13 SPECIALISATION Le fonctionnement de la CT. apparaît à l ’organigramme
Organiser un service - Le fonctionnement de la CT. apparaît à l ’organigramme Découpage des activités par grande fonction, domaines, lieux Mélange de plusieurs découpages

14 COORDINATION Objectif: préserver la cohérence d ’ensemble
Organiser un service - COORDINATION Objectif: préserver la cohérence d ’ensemble Coordination par la hiérarchie : chère à Fayol : modèle dominant (unité de commandement). Tendance à réduire les niveaux hiérarchiques. Coordination entre services : dispositifs tels que comité, réunions, documents. Recours à des agents « intégrateurs ».

15 Organiser un service - Samuel.Mayol@wanadoo.fr
FORMALISATION Abondante production de règles : ce qui est acceptable ou non Abondante production de procédures : séquence d ’étapes à respecter dans l ’exécution des taches et la manière de traiter les problèmes.

16 SYSTEMES MECANISTES ET ORGANIQUES
Organiser un service - SYSTEMES MECANISTES ET ORGANIQUES 2 CONCEPTIONS OPPOSEES DE L ’ORGANISATION

17 ORGANISATION MECANISTE
Organiser un service - ORGANISATION MECANISTE Modèle Webérien de la bureaucratie: spécialisation induite par une forte division du travail grande emprise de la coordination hiérarchique haut degré de formalisation (règles et procédures lourdes)

18 ORGANISATION MECANISTE
Organiser un service - ORGANISATION MECANISTE Version extrême: lourdeur (nbre important de niveaux hiérarchiques) lenteur (décisions ralenties du fait de la ligne hiérarchique) inertie rigidité (respect des règles: peu d ’initiatives aux membres)

19 ORGANISATION MECANISTE
Organiser un service - ORGANISATION MECANISTE Ce modèle reste: modèle de référence pour les organisations de taille importante modèle de référence pour les grosses « entreprises » de modèle taylorien-fordien (forte spécialisation du travail)

20 ORGANISATION MECANISTE
Organiser un service - ORGANISATION MECANISTE Vertus de ce modèle que Weber reconnaît à la bureaucratie: les buts de l ’organisation sont clairement définis l ’autorité est exercée à l ’aide de règles et procédures impersonnelles l ’incertitude est éliminée grâce à une coordination et un contrôle hiérarchique étroit

21 ORGANISATION MECANISTE
Organiser un service - ORGANISATION MECANISTE Crise d ’efficacité des modèles fordiens complexification instabilité croissantes de l ’environnement Mise en place de structures plus souples et plus légères, moins centralisées et moins formalisées

22 ORGANISATION ORGANIQUE
Organiser un service - ORGANISATION ORGANIQUE Plus grande plasticité des CT : réduction des niveaux hiérarchiques amaigrissement des structures (baisse des frais fixes) mise en place d ’organisations par projets (matricielles) ou en réseaux mécanismes de coordination plus souples: ajustements mutuels, réunions périodiques, agents intégrateurs

23 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (1): stade initial : petite CT mono-activité. Peu structurée. Fonde sa croissance sur une expansion en volume phase de multiplication des sites géographiques. Renforcement de la fonction administrative. Faire face aux besoins nouveaux de coordination

24 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (2): Intégration verticale (autres activités) Organisation par fonctions Internalisation d ’activités spécialisées Croissance par diversification Multi-division Relation étroite entre Stratégie et Structure : la première détermine la seconde

25 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Importance de la taille de l ’organisation Dans une grande organisation : division du travail plus poussée standardisation renforce la coordination par la hiérarchie degré de formalisation est élevé Importance de l ’âge de l ’organisation Tendance à la complexité Tendance à la lourdeur administrative

26 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Importance de la technologie de l ’organisation (Woodward) Les CT les plus performantes ont des caractéristiques organisationnelles qui correspondent à leur type de technologie : hiérarchie courte dans CT à service unitaire hiérarchie lourde dans les CT multi services (main d ’œuvre moins qualifiée)

27 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Influence de l ’environnement Relation entre structure interne et caractéristiques de son environnement: Plus l ’env. est complexe (nbre de variables élevé) et instable (variables évoluent rapidement et instabilité), plus la CT a intérêt à mettre en place une struct. souple et décentralisée, faiblement formalisée (type organique) Environ. simples et stables : syst. très centralisé de prise de décision

28 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Culture et pouvoir : importance des valeurs culturelles propre aux pays et à l ’orga. nature et répartition du pouvoir place accordée par les individus au travail style dominant de management attrait (+ ou - ) des dirigeants pour le pouvoir contrôle étroit de l ’organisation Différences de management « à la française » ou « à l ’américaine »

29 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Importance de la culture participent à la configuration de la CT détermine son aptitude au changement détermine la place et le rôle de chacun et des cadres

30 DETERMINANTS DE LA STRUCTURE
Organiser un service - DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Culture nationale mode dominant de distribution des pouvoirs dans la société Caractéristiques propres à la CT: taille, âge, culture (valeurs communes, règles plus ou moins implicites) Structure Caractéristiques de l ’environnement : incertitude, instabilité Orientations stratégiques de la CT Technologie

31 STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE
Organiser un service - STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE Le patron coordonne directement l ’activité des salariés La croissance de la CT impose une certaine spécialisation des tâches La structure doit fonctionner simplement, d ’où le choix d ’une structure fonctionnelle

32 STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE
Organiser un service - STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE

33 STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE
Organiser un service - STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE La poursuite du développement conduit à accentuer la spécialisation La direction générale s ’entoure de collaborateurs Le schéma fonctionnel simple se complexifie avec l ’apparition d ’organes d ’état major se superposant aux fonctions opérationnelles

34 STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE
Organiser un service - STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE

35 STRUCTURE DIVISIONNELLE
Organiser un service - STRUCTURE DIVISIONNELLE La départementalisation des activités obéit à un découpage par unités stratégiques de base, par activités, par zones géographiques Chaque division correspond à une « CT mono activité », souvent organisée suivant le modèle fonctionnel Les décisions opérationnelles relèvent des divisions La direction générale élabore une stratégie globale, alloue les ressources, contrôle les performances Les services d ’état-major fournissent des prestations communes

36 STRUCTURE DIVISIONNELLE
Organiser un service - STRUCTURE DIVISIONNELLE

37 STRUCTURES FONCTIONNELLES / DIVISIONNELLES
Organiser un service - STRUCTURES FONCTIONNELLES / DIVISIONNELLES

38 STRUCTURE MATRICIELLE
Organiser un service - STRUCTURE MATRICIELLE Combinaison des deux modes précédents : Préserver le potentiel commun de la CT (logique fonctionnelle) les ressources restent centralisées la CT réalise des économies d ’échelles la CT développe des compétences spécialisées Conduire des projets complexes nécessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle)

39 STRUCTURE MATRICIELLE
Organiser un service - STRUCTURE MATRICIELLE Remettent en cause le principe d ’unité de commandement La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef de projet) risque de fragiliser l ’organisation. Handicap minimisé lorsque les projets ont une durée de vie limitée (ex : conception d ’un site Internet pour une CT)

40 STRUCTURE MATRICIELLE
Organiser un service - STRUCTURE MATRICIELLE Projet 1 Projet 2 Projet 3

41 LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
Organiser un service - LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) Perception globale de l ’organisation, approche synthétique des formes structurelles 5 composantes de base présentes dans toute organisation : (1) centre opérationnel : travail de « production » (2) sommet stratégique : équipe dirigeante (3) ligne hiérarchique : lien entre (1) et (2) (4) technostructure : planification, conception de procédés de travail, d ’organisation (5) support logistique : prestations internes non directement liées à l ’activité (conseil juridique, courrier etc…)

42 LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
Organiser un service - LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) Sommet stratégique Ligne hiérarchique Techno structure Support logistique Centre opérationnel

43 LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
Organiser un service - LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) Le choix de la structure dépend de la définition des moyens utilisés pour diviser le travail en taches distinctes et en assurer la coordination Choix à réaliser : ligne hiérarchique plus ou moins longue, degré d ’importance de la technostructure et/ou du support logistique, degré variable de centralisation du pouvoir

44 LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG)
Organiser un service - LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) Importance de l ’analyse des mécanismes de coordination du travail: ajustement mutuel (coordination des activités par contact direct) supervision directe (coordination par la hiérarchie) standardisation des taches (formalisation des procédés) standardisation des résultats (définition des résultats à atteindre) standardisation des qualifications (définition des compétences individuelles nécessaires)

45 COMPLEXIFICATION DES FORMES D ’ORGANISATION
Organiser un service - COMPLEXIFICATION DES FORMES D ’ORGANISATION Instabilité croissante de l ’environnement Mondialisation des activités Apparition de méga-organisations Volonté de grandir et de rester souple

46 ORGANISATION EN RESEAUX
Organiser un service - ORGANISATION EN RESEAUX Différents types : ensembles constitués d ’unités dispersées mais appartenant à un même groupe (ex: stations services) regroupements de plusieurs entités, soit fédérées sous une même autorité (mutuelles, coopératives), soit reliées entre elles par des rapports contractuels (franchises)

47 THEORIE DES ORGANISATIONS: La rationalisation du facteur humain
Organiser un service - THEORIE DES ORGANISATIONS: La rationalisation du facteur humain Premières réflexions sur l ’organisation viennent de différents ingénieurs: Henri Fayol ( ): rationalisation de la fonction administrative souvent négligée. Unité de commandement, définition précise des tâches Winslow Taylor ( ): rationalisation à l ’atelier. Organisation scientifique du travail. Motivation au rendement

48 THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost
Organiser un service - THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost Réaction contre la rationalisation du facteur humain : École des Relations Humaines: importance du groupe et des conditions de travail dans l ’efficacité Elton Mayo (1928): expérience d ’Hawthorne Maslow (1968): hiérarchie des besoins humains Herzberg (1966): définition des facteurs de la motivation : changements dans les conditions de travail

49 THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost
Organiser un service - THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost École socio - technique Système constitué de deux sous systèmes: social (école des relations humaines) technique (taylorisme) Trist et Bamforth : Création de groupes semi autonomes, capacité d ’autorégulation des groupes

50 THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost
Organiser un service - THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost Approche par la contingence: Fin du « one best way » Le bon modèle est celui qui met l ’organisation en accord avec son milieu: caractéristiques internes : âge, taille, dirigeants, technologie - Woodward (1965) contingences externes : environnement, innovation du secteur, stabilité de la demande - Burns et Stalker (1961)

51 THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost
Organiser un service - THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost Henri Mintzberg (1982) : synthèse des travaux sur la contingence. 5 modèles: Modèle de bureaucratie mécaniste: forte division du travail, hiérarchie importante, forte formalisation Modèle de structure simple: procédures peu formalisées Modèle de bureaucratie professionnelle: orga. lourdes, délégations importantes, procédures peu formalisées Structure divisionnalisée: activités très diversifiées et donc coordination et contrôle des résultats indispensables Adhocratie: orga qui s ’adaptent au marché: hiérarchies souples

52 NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Gestion et management de projet
Organiser un service - NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Gestion et management de projet Dans un environnement plus exigeant, nécessité de mener des projets Importance d ’une dynamique d ’équipe Permet une vraie réactivité immédiate aux offensives concurrentes Organisation en constante mutation, au rythme des projets

53 NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Gestion par les processus
Organiser un service - NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Gestion par les processus Forme de plus en plus importante Rationalisation de certains secteurs de la CT, nécessité des processus Démarche qualité, qualité totale, maîtrise de processus récurrents Apparition de la notion de « re-engineering »

54 NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Réseaux marchands
Organiser un service - NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Réseaux marchands Partenariats, alliances, coopérations intercollectivités. Alliance de CT évoluant dans des domaines complémentaires Baisse des coûts de production, de gestion Partage des risques

55 NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Transversalité / coopération
Organiser un service - NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Transversalité / coopération Plus grande coopération de personnes appartenant à des unités, des services ou des fonctions différents de la CT Souvent en contradiction avec des structures hiérarchiques Permet de prendre des décisions sans avis ou acceptation d ’un supérieur

56 LES OUTILS DU MANAGEMENT
Animation des équipes Conduite d ’entretiens Conduite de réunions Négociation Communication Gestion du temps Résoudre les problèmes

57 L ’ANIMATION DES EQUIPES
OFFRIR A CHACUN LES POSSIBILITES DE SE MOTIVER L ’École des Relations Humaines a montré que la motivation ne se réduit pas à la rémunération: la considération l ’intérêt matériel personnel l ’implication dans le travail l ’émulation le sentiment d ’appartenance l ’idéologie la pyramide de Maslow

58 L ’ANIMATION DES EQUIPES
LA CONSIDERATION la politesse l ’écoute (entretiens et réunions) les petits gestes (récompenses, cadeaux…) l ’attention portée au travail les félicitations l ’information (éviter que la personne apprenne un info par hasard ou par d ’autres)

59 L ’ANIMATION DES EQUIPES
L ’INTERET MATERIEL PERSONNEL augmentations, primes responsabilités confiées perspectives de carrière formations

60 L ’ANIMATION DES EQUIPES
L ’IMPLICATION DANS LE TRAVAIL Responsabilisation et contenu la variété des aptitudes mises en jeu dans la tâche l ’identité de la tâche la valeur de la tâche (utilité, importance) l ’autonomie l ’information sur les résultats Signification Satisfaction

61 L ’ANIMATION DES EQUIPES
L ’EMULATION coopération compétition les personnes sont très sensibles à leur image chacun est sensible au regard de ses pairs

62 L ’ANIMATION DES EQUIPES
LE SENTIMENT D ’APPARTENANCE le prestige du « patron » l ’image du service le corps d ’appartenance

63 L ’ANIMATION DES EQUIPES
L ’IDEOLOGIE une grande cause l ’idée d ’œuvrer pour le bien de la société la conception élevée qu ’on a du service public

64 L ’ANIMATION DES EQUIPES
LES FACTEURS DE DEMOTIVATION L ’absence de certains facteurs provoque le mécontentement la non décision le non respect du temps l ’absence de feed-back l ’insécurité

65 L ’ANIMATION DES EQUIPES
LA PYRAMIDE DE MASLOW Besoins de réalisation (épanouissement) Besoins d ’estime (reconnaissance) Besoins sociaux (rapports à autrui) Besoins secondaires (sécurité) Besoins élémentaires (nourriture …)

66 LE SOCIOGRAMME DEFINITION OBJECTIFS
Outil de représentation des relations entre individus au sein d ’une entité unités, services, départements ou divisions OBJECTIFS Visualiser la nature des relations entre ces différentes catégories

67 LE SOCIOGRAMME DESCRIPTION
Représenter à l ’ide d ’une structure en atome les différents acteurs Dessiner les échanges au moyen de flèches d ’une épaisseur relative à l ’importance des relations Valoriser la qualité de chacune des relations: + + relation très positive + relation assez positive 0 relation neutre - relation assez négative - - relation très négative

68 - + - - LE SOCIOGRAMME ILLUSTRATION Service Service Informatique
transport - + Responsable Achats - - Service Financier Service Juridique

69 L ’ANIMATION DES EQUIPES
CONSEILS témoigner de la considération mobiliser sur des projets décider, trancher quand il faut préciser avec chaque collaborateur ses souhaits repenser la répartition du travail communiquer évaluer impartialement manifester concrètement de la reconnaissance pour le travail accompli

70 LA CONDUITE D ’ENTRETIENS

71 LA CONDUITE DE REUNION Les différents types de réunion Réunion
D ’information De décision De « production » Objectifs Transmettre des informations, des opinions, des recommandations aux participants (information descendante) Recueillir des information, des opinions des participants (information ascendante) Prendre ensemble un ensemble de décisions par rapport à un ordre du jour fixé Resserrer les liens, se motiver, analyser une situation, trouver des idées, organiser le service

72 LE ROLE DE L ’ANIMATEUR Plusieurs casquettes: Son rôle: animateur
participant supérieur hiérarchique Son rôle: prépare introduit synthétise et conclut gère le relationnel

73 LA CONDUITE DE REUNION structurer la pensée travailler la forme
INTRODUCTION structurer la pensée travailler la forme maîtriser le trac soigner le vocabulaire respecter le plan du discours de lancement

74 LA CONDUITE DE REUNION annoncer le contenu développer
STRUCTURER SA PENSEE annoncer le contenu le sujet le plan développer utiliser les mots de liaison alterner les idées et les exemples résumer ce qu ’on a dit rappeler le sujet rappeler le plan faire le synthèse

75 LA CONDUITE DE REUNION la voix la position du corps les gestes
LA FORME A L ’ORAL la voix la position du corps les gestes le regard

76 LA CONDUITE DE REUNION merci de votre présence objectifs de la réunion
LE PLAN DU DISCOURS DE LANCEMENT merci de votre présence objectifs de la réunion sujet de la réunion résultat concret de la réunion méthode de la réunion, règles du jeu durée

77 LA CONDUITE DE REUNION ANIMER LA REUNION
utiliser le tableau blanc ou rétroprojecteur lancer un tour de table organiser des sous-groupes réaliser un brainstorming faire des synthèses créer un fil rouge

78 LA CONDUITE DE REUNION GERER LE RELATIONNEL
connaître les phases de la vie d ’un groupe gérer les participants difficiles poser les bonnes questions reformuler lancer les débats

79 LES PHASES D ’EVOLUTION D ’UN GROUPE
dépendance tensions cohésion technique interdépendance baisse de motivation

80 LES PARTICIPANTS DIFFICILES

81 LA CONDUITE DE REUNION

82 LA CONDUITE DE REUNION LA REFORMULATION Principe Fonctionnement Type
fait préciser oblige à être factuel dédramatise le débat Fonctionnement implication + reformulation + recherche d ’adhésion « ce que tu veux dire, c ’est…, n ’est-ce pas » Type reformulation reformulation - interprétation des propos reformulation - interprétation de l ’attitude

83 LA CONDUITE DE REUNION CONCLURE rappel de l ’objectif de la réunion
rappel du thème de l ’ordre du jour résumé des résultats concrets annonce des suites : CR, Réunions suivantes plan d ’action merci

84 LES OUTILS DU MANAGEMENT OPERATIONNEL
décision et délégation management par objectifs description par objectifs description de fonctions conduite de projets système de pilotage entretien annuel d ’activité analyse des besoins en formation

85 LA DECISION ET LA DELEGATION
LES 4 PHASES DE LA DECISION la préparation (travail collectif) la prise de décision (acte individuel) l ’application de la décision (travail collectif) le suivi de la décision (acte individuel)

86 LA DECISION ET LA DELEGATION
LES 3 TYPES DE DECISION stratégiques de type « projet » opérationnelles

87 LA DECISION ET LA DELEGATION
Le principe de subsidiarité: « consiste à confier la décision au 1er niveau compétent pour traiter le problème, c ’est à dire celui qui est confronté régulièrement aux décisions à prendre, et qui a donc le plus d ’expérience et le plus d ’informations pour le faire »

88 LA DECISION ET LA DELEGATION
POUR BIEN DECIDER bien préciser les responsabilités appliquer le principe de subsidiarité respecter les 4 phases de la décision distinguer les 3 types de décision faire connaître les résultats faire savoir que la non décision ne sera plus admise clarifier les missions, les objectifs et la stratégie

89 LA DECISION ET LA DELEGATION

90 LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS
PRINCIPES les buts ou les priorités de l ’organisation ou de l ’unité de travail sont explicites et se traduisent par des actions concrètes et mesurables la gestion des moyens est confiée à ceux qui doivent réaliser des objectifs les décisions sont prises au niveau local approprié les personnes responsabilisées sur des objectifs voient leurs compétences s ’accroître

91 LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS
DEFINITION Le MPO est une démarche par laquelle un responsable hiérarchique et son collaborateur établissent des objectifs et négocient les moyens et les délais pour les réaliser objectifs: résultats mesurables à atteindre dans un délai donné avec des moyens adéquats

92 LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS
LES TYPES D ’OBJECTIFS Quantitatifs (volume de travail) Qualitatifs (nombre d ’anomalies, de réclamations) De coût De projet (réalisation d ’une mission)

93 LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS
AVANTAGES oriente et clarifie stimule donne une cohérence concrétise contractualise INCONVENIENTS rigidifie démobilise frustre « vampirise » les forces vives décourage

94 LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS
FIXATION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS analyser le contexte déterminer les objectifs à atteindre rédiger chacun des objectifs les présenter et les expliquer fixer les indicateurs d ’atteinte définir les moyens programmer le suivi mesurer les résultats : analyse des écarts et causes

95 Vous vous informez sur :
LE SYSTEME DE PILOTAGE Vous êtes au commandes d ’un appareil Vous vous informez sur : le fonctionnement de l ’appareil le déroulement du plan de navigation (votre mission) le degré d ’approche de l ’objectif l ’environnement extérieur Vous consultez votre tableau de bord Vous agissez sur des commandes

96 LE SYSTEME DE PILOTAGE Pour réagir dans les délais Je veux savoir vite
Je consulte mon tableau de bord Je veux savoir vite Je consulte mon livre de bord Je veux mieux comprendre Je veux analyser en détail Je consulte mon S.I.

97 L ’ENTRETIEN ANNUEL RAPPELEZ LES REGLES DU JEU
Raisonnez sur l ’ensemble de l ’activité de votre collaborateur pendant l ’année et pas seulement sur les semaines précédant l ’entretien Créez les conditions de confiance et de franchise Traduisez les constats et remèdes, mesures à prendre, objectifs à atteindre, conduite à tenir Prenez le temps nécessaire pour mener l ’entretien à bien

98 LE GROUPE L ’OBJECTIF S ’il est clair Groupe stable et bien perçu
et efficace S ’il est confus et peu compris Groupe instable et agressif

99 LE GROUPE LA COHESION Réactions violentes peu contrôlables, Externe
rôles forts Externe Problèmes et conflits qui se résolvent par la discussion Interne

100 LE GROUPE LA TAILLE DE 3 A 6 groupe propice à l ’action
DE 7 A 15 groupe propice à la réflexion et à la formation PLUS DE 15 groupe qui ne peux travailler qu ’en faisant des sous groupes

101 LE GROUPE LA DUREE Déterminée la vie du groupe se déroule en fonction de la durée Indéterminée si le groupe fonctionne bien, il a tendance à vouloir durer Permanente un groupe dont il faut connaître l ’histoire

102 LE GROUPE LES ROLES rôles et statuts doivent coïncider
le leader: adhérer à la culture et changements non violents créer et maintenir la communication donner des objectifs valorisant l ’adjoint: complémentarité, partage, délégation l ’éminence grise: identifier et se le concilier le nouveau: doit s ’adapter

103 LE GROUPE LA PERMEABILITE Normale les conflits se résolvent facilement
Quasi-nulle les conflits sont inextricables et l ’animateur est fragile

104 LE GROUPE SON FONDEMENT Pourquoi l ’équipe existe t-elle ?
A quoi sert elle ? Quels sont ses objectifs ? La raison d ’être de l ’équipe est-elle claire pour tous ?

105 LE GROUPE LA LIMPIDITE Les règles du jeu au sein de l ’équipe sont elles claires Sont elles perçues par tous de la même façon LA CULTURE L ’équipe partage t-elle un minimum de valeurs de groupe ? confiance mutuelle respect des engagements service public

106 LE GROUPE LE DIALOGUE L ’ACTION
L ’équipe communique t-elle suffisamment? Les membres du groupe se comprennent-ils vite et bien ? L ’équipe partage t-elle sans distinction les informations entre ses membres ? L ’ACTION L ’équipe sait-elle agir en commun ? Le groupe profite t-il de toutes les compétences individuelles pour agir ? Y-a-t-il des freins au changement ?

107 LE GROUPE L ’INTERACTION
La coordination des membres de l ’équipe est-elle suffisante ? Permet-elle de résoudre les problèmes à temps? LE LEADERSHIP Le leader est-il garant des actions du groupe ? Valorise t-il la performance ?

108 LE GROUPE LA CULTURE Règles écrites ou tacites, standards, valeurs
« Évidences partagées » Appartenance et références

109 LE GROUPE L ’ORGANISATION Les informations Les actions
le rôle de l ’animateur est de faire émerger et de mettre à la disposition de l ’ensemble toutes les informations existantes Les actions le rôle de l ’animateur est de faire le nécessaire pour que l ’action apparaisse à tous dans sa continuité et que chacun se sente responsable Les formes en réseaux de type décentralisé de type homogène

110 LE GROUPE L ’AUTONOMIE Grande l ’animateur a toute la responsabilité de la vie du groupe Réduite l ’animateur n ’existe que par ceux qui le commanditent

111 LE GROUPE DELEGUER: Les obstacles peur de perdre du temps
peur de perdre du pouvoir peur de ne plus être « débordé » (se sentir indispensable) croire que l ’on travaille mieux que les autres manque de confiance en ses collaborateurs manque de pédagogie dans ses explications confier les taches ingrates et garder les gratifiantes

112 LE GROUPE DELEGUER ne pas déléguer trop, ni trop peu
procéder par étapes ne pas négliger les points de suivi et contrôle ne pas oublier les félicitations déléguer à des équipes

113 LE GROUPE REUSSIR UNE BONNE DELEGATION
ne pas se tromper sur le rôle du délégant et du délégué déléguer, c ’est dégager du temps ce n ’est pas abandonner ses responsabilités c ’est un moyen pour motiver ses collaborateurs en leur confiant des missions intéressantes et formatrices c ’est identifier des tâches qu ’on veut garder pour soi et celles que l ’on peut confier (priorités du poste) c ’est identifier les qualités personnelles du délégué

114 LE GROUPE 2 GRANDES PHASES
Indifférenciation des rôles et interchangeabilité Fixation, codification, hiérarchisation bureaucratisation éviter les cloisons étanches, redéfinir les fonctions et les tâches, limiter les prises de pouvoir, faire circuler l ’information, expliquer, dialoguer

115 LE GROUPE Le groupe modifie sa relation avec les objectifs.
Pour maintenir le cap, il faut connaître les phases l ’enthousiasme adhésion aux objectifs la maturité critique des objectifs le déclin si les objectifs ne sont pas renouvelés

116 LE GROUPE Si un accord ne peut être trouvé, 3 issues possibles:
Mort du groupe par éclatement par dissolution (autorité supérieure) Un sous-groupe prend le pouvoir Exclusion des sous-groupes dominés qui n ’acceptent pas les exigences

117 LE GROUPE LA VIE INTERNE DU GROUPE: 4 PHASES
la dépendance: faciliter l ’intégration l ’individualisation les sous-groupes et factions: maintenir le dialogue les conflits: réguler

118 L ’INDIVIDU Culture Hérédité Expériences Famille Environnement
Personnalité Expériences Famille Environnement Environnement

119 L ’INDIVIDU L ’ESTIME DE SOI
est en rapport étroit avec les tentatives faites par un individu pour réussir et avec la volonté de faire des efforts pour exécuter une tache (motivation) LE SENTIMENT DE CONTRÔLE interne (plus de capacité à réaliser un projet) externe (plus de soumission à une autorité)

120 L ’INDIVIDU LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE
Facteurs liés au travail Effets Le travail lui-même challenge si réussite possible, source de satisfaction exigences physiques le travail fatiguant est décevant intérêt personnel le travail intéressant est motivant Le système de récompense récompenses équitables correspondant à la performance réalisée est satisfaisante Les conditions de travail sur le plan physique la satisfaction dépend de l ’adéquation conditions de travail - condition physique Le moi l ’estime de soi favorise la satisfaction professionnelle

121 L ’INDIVIDU LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE
Facteurs liés au travail Effets Les autres membres de l ’organisation les individus sont satisfaits de ceux qui les aident à obtenir des récompenses L ’organisation et le les individus sont satisfaits des management organisations qui leur permettent d ’obtenir des récompenses. Ils n ’aiment pas qu ’on les mettent en situation de conflit

122 L expérience de MAYO (effet Hawthorne) a montré que:
LE GROUPE L expérience de MAYO (effet Hawthorne) a montré que: ce ne sont pas les conditions matérielles qui expliquent l ’amélioration du rendement (motivation économique) mais la constitution d ’un groupe (motivation sociale) développer des relations sociales cordiales devenir visible aux yeux des autres obtenir de la considération obtenir de la reconnaissance développer un sentiment d ’appartenance

123 LE GROUPE Le groupe se définit par l ’interaction et l ’interdépendance (interne) Une collection d ’individus hétérogènes devient un collectif capable d ’action commune lorsque se créent: des liens imaginaires (leurs désirs et rêves se rencontrent) des liens techniques et fonctionnels (procédés et savoir-faire partagés) des liens normatifs (système de valeurs partagées) Il n ’y a pas de groupe sans norme

124 LE GROUPE Le groupe se définit aussi par la confrontation avec l ’extérieur, sa comparaison avec d ’autres groupes la manière dont un groupe se forme dépend aussi de son rapport à l ’extérieur un groupe s ’oppose à d ’autres groupes ce processus de différenciation, même s ’il n ’est pas toujours conflictuel, est toujours à l ’œuvre

125 LE GROUPE LE ROLE DU CADRE EST DE PRENDRE EN COMPTE LE FACTEUR HUMAIN:
distribuer des renforcements sociaux faire participer les salariés à l ’élaboration des décisions qui les concernent organiser des équipes de travail sur le modèle de groupes cohésifs

126 LE GROUPE Kurt LEWIN a montré que:
un tout est autre chose que la somme de ses éléments (principes gestaltiste) que ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques des éléments qui caractérisent le groupe mais la manière dont ils s ’agencent et se structurent entre eux

127 LE GROUPE LES ELEMENTS DU GROUPE SONT: ses membres ses buts
ses valeurs ses nomes ses modalités de communication et de décision les statuts et rôles de ses membres la manière dont tous ces éléments sont perçus

128 LE GROUPE SI L ’UN DES ELEMENTS VARIE, LES AUTRES VARIERONT AUSSI
EXEMPLE: si le style de commandement varie, le climat varie: style autoritaire : climat agressif ou apathique style laxiste : climat agressif style démocratique: climat plus serein

129 LE GROUPE LE GROUPE A UNE INFLUENCE SUR SES MEMBRES. 2 PHENOMENES ENTRENT EN JEU: La normalisation Le conformisme par complaisance (utilitaire) par identification (normatif) par intériorisation (adhésion de plein gré)

130 LE GROUPE LA MAJORITE EXERCE UNE PRESSION A SE CONFORMER, MAIS:
je peux m ’opposer et bénéficier d ’un « support social » (quelqu ’un d ’autre pense comme moi) je peux être rejeté je peux convaincre la majorité Ces processus d ’influence qui sont le fait de minorités mènent à l ’innovation

131 LE GROUPE La décision de groupe est potentiellement supérieure à la décision individuelle (pole d ’expertise plus large) Mais elle peut être amoindrie par des biais: la pensée de groupe (contexte stressant, leader autoritaire et partial, limitation de la recherche d ’informations, évitement du débat, autocensure). La recherche du consensus prime sur tout le reste et les minorités ont du mal à s ’exprimer la polarisation (extrémisation des positions)

132 LE GROUPE LA POLARISATION
lorsque les participants penchent au départ pour une position, ils vont avoir tendance à développer des arguments à l ’appui de cette position les participants avides d ’approbation sociale n ’hésitent pas à accentuer leur point de vue lorsqu ’ils réalisent qu ’il est partagé les participants ne réagissent pas à partir de leurs préférences personnelles mais en tant que membres du groupe (ils adoptent la position qui les différencie des autres groupes)

133 LE GROUPE La décision collective fait appel à des règles:
la vérité l ’emporte (quand la décision concerne un problème bien défini qui n ’admet qu ’une solution). La rigueur de la démonstration est valorisée et non le nombre de personnes qui partagent le point de vue la majorité (attention à la pensée de groupe) l ’unanimité (favorise le débat entre des positions divergentes ce qui améliore la qualité de la décision)

134 LE GROUPE AGIR SEUL OU EN GROUPE ?
Cela dépend du type de tâche à accomplir 1- Les tâches « additives » lorsque les gens savent que leur travail est combiné avec celui d ’autres pour produire un résultat global, ils fournissent moins d ’efforts que s ’ils étaient seuls. Plus le groupe est important, plus l ’effort diminue. Cette paresse sociale diminue lorsque la tâche est jugée intéressante par les membres du groupe

135 LE GROUPE 2- Les tâches communes
Lorsque les membres du groupe ont la même fonction et que le sort de chacun est lié à celui des autres, le rendement du groupe est lié à celui de son membre le plus faible. (le maillon faible) 3- Les tâches disjointes Lorsqu ’il suffit qu ’un seul membre du groupe trouve la solution à un problème pour que tout le groupe réussisse. La performance du groupe dépend alors du niveau de compétence de son meilleur membre

136 LE GROUPE 4- Les tâches discrétionnaires
les membres du groupe peuvent associer leurs efforts de plusieurs manières. C ’est la façon dont les efforts sont répartis qui détermine le résultat du groupe

137 L ’INDIVIDU ET LE SYSTEME
Quels sont les mécanismes qui tissent, développent et maintiennent le lien individu/organisation ? Le sentiment d ’appartenance L ’implication au travail La soumission Trois garanties pour l ’organisation

138 LES SOURCES DE POUVOIR Les pouvoirs de position
le pouvoir coercitif (capacité de menacer, sanctionner) le pouvoir de renforcement (offrir un avantage apprécié) le pouvoir légitime (rationnel, légal, hiérarchique) Les pouvoirs personnels le pouvoir charismatique (capacité d ’influencer parce qu ’on est un sujet de référence, d ’admiration et d ’identification) le pouvoir d ’expertise (compétence professionnelle)

139 LA CULTURE D ’ORGANISATION
L ’entreprise est une entité sociale capable de secréter des règles, des coutumes, des préférences et des croyances qui lui sont propres Dans la mesure où elles sont partagées par ses membres, elles sont le ciment de l ’organisation et la condition de son bon fonctionnement 3 grandes composantes: les rites, symboles, codes vestimentaires et linguistiques la mémoire collective résultant d ’une histoire vécue ou mythique les attitudes partagées

140 Critères biologiques de l’émergence ou de la neutralisation d’un leader
Le leader synthétise les aspirations d’un groupe Le leader sert de relais d’information du groupe Le leader protège le groupe des agressions externes Le leader régularise les tensions internes Le leader délègue et responsabilise Le leader propose des objectifs spécifiques

141 Les leaders désignés S’ils ne respectent pas 2 ou 3 de ces critères prennent le risque de se faire éliminer S’ils rassemblent ces critères, un membre du groupe, quelque soit son âge, sa force, sa formation ou son niveau social se retrouve propulsé en position de leader