PERT Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape :

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1 PERT Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape :
la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes. la date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être commencée à tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet. On peut ainsi représenter les relations entre les tâches et les étapes par le diagramme suivant :                                                                                                                               

2 Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa ou diagramme en arêtes de poisson est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualité. Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant à un effet. Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un fait existant, soit la mise en place d'un projet. Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M :                                               Matière Les matières premières. Matériel Concerne l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels, et les technologies. Méthodes Le mode opératoire et la recherche et développement. Main-d'œuvre Les ressources humaines. Milieu L'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reçoit d'autres causes ou catégories hiérarchisées selon leur niveau d'importance ou de détail. Cette simplicité apparente du diagramme permet ainsi l'implication de tous les acteurs de l'entreprise, de l'ouvrier jusqu'au directeur.

3 Un logiciel de GPAO, Gestion de la production assistée par ordinateur, est un programme modulaire de gestion de production permettant de gérer l'ensemble des activités, liées à la production, d'une entreprise industrielle : Gestion des stocks et des achats Gestion de commandes Gestion des produits engendrés par ces commandes Gestion des articles entrant dans la fabrication de ces produits et de leurs nomenclatures Expédition des produits Facturation L'industrie du logiciel a développé depuis les années 1970 un certain nombre d'outils informatiques permettant de mieux gérer la production sous ses divers aspects : Ordres de Fabrication (OF) - suivi des stocks - suivi des temps - gestion des coûts. La GPAO est notamment caractérisée par un système de réapprovisionnement en produits et composants appelé calcul des besoins nets ou CBN. Le CBN est basé sur le système MRP. II est le fruit des travaux de l'APICS (American Production and Inventory Control Society). Les fonctions de la GPAO sont communément incorporées, depuis les années 1990, aux Progiciels de gestion intégrés (ERP ou PGI) qui s'appliquent à toutes les fonctions de l'entreprise.

4 Juste-à-temps (gestion)
Pour les articles homonymes, voir Juste-à-temps.     Le Juste-à-temps, ou JAT (Just-in-time ou JIT en anglais), est une méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. Appelée aussi flux tendu ou 5 zéros ou encore zéro-délai, la méthode est issue du toyotisme, elle consiste à réduire au minimum le temps de passage des composants et des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la livraison des produits finis. Les cinq zéros correspondent à zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut. Le juste-à-temps est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer la productivité globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks. L'organisation d'un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels : l'absence d'un produit sur une étagère, ou sur un tableau à fiches (étiquette, ou kanban en japonais), doit être synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit manquant. Le juste-à-temps concerne tous les aspects de la logistique en amont et en aval de la production, de la transitique interne à l'usine et les relations avec la sous-traitance. Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre : il faut produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé "instantanément" par le client (production en "flux tendu"). Ce système exige une coordination très poussée entre les divers acteurs (fournisseurs, transporteurs, fabricant, distributeurs, etc.) et peut poser des problèmes en cas d'incident à un point ou un autre de cette « chaîne étendue », en coupant momentanément le flux. Généralement, les prévisions de production sont communiquées par le client à ses fournisseurs en plusieurs temps : prévision sur les quantités à produire pour l'ensemble du temps de vie du produit puis prévisions pour le mois suivant, la semaine suivante, le jour suivant, les heures suivantes. Ces prévisions peuvent détailler également les types d'ensemble/sous ensembles différents à livrer. Cette coordination ne présume pas des méthodes employées pour tendre les flux. Un flux tendu peut être un flux tiré ou un flux forcé (ou poussé); le flux tendu est cependant associé à une organisation en flux tiré (appel par l'aval, en kanban). Pourquoi applique-t-on ce principe dans l'industrie? pour répondre à l'organisation de la production du client : approvisionner le client en ensembles ou sous ensembles ou composants dont il a besoin immédiatement afin de répondre à l'organisation de sa production (approvisionnement, en bout de chaîne, des ensembles, sous-ensembles à assembler immédiatement);

5 pour éviter la constitution de stocks chez le client, stocks qui sont coûteux en trésorerie, coûteux en espace de stockage et qui risquent également de rester inutilisés (risquant donc d'être abîmés, dépréciés...). Cette méthode d'appui à la production comporte cependant des risques multiples et peut avoir des conséquences négatives : risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problème de production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mêmes en JAT, de difficulté de transport, défaillance du fournisseur (en rupture d'approvisionnement, en grève...), livraisons de lots de composants défectueux (qui ne peuvent être remplacés rapidement par d'autres lots)... risques sociaux/environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides et flexibles (camions) et interdit donc des moyens de transport moins "énergivore" (train, transport maritime ou fluvial...). Le JAT génère également une pression très forte sur l'ensemble du personnel du fournisseur, source importante de stress.

6 L'organisation de la production diffère selon les entreprises et leur environnement, la clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs étant similaires, il s'agit de produire en essayant d'approcher les 5 zéros : - zéro stock - zéro défaut - zéro papier - zéro panne - zéro délai La gestion des flux [modifier] Plusieurs types de gestion des flux sont pratiqués : - flux poussés : Lorsque une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est 'poussé' vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l'industrie sucrière n'est pas maîtresse des périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes. - flux tirés : Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante. La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries, dont l'application à la production industrielle, notoirement d'origine japonaise, consistant à créer un circuit d'étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s'accumulant sur un tableau jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement. Avec la méthode kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le fournisseur). - flux tendus : Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est similaire à « mise en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.

7 FLUX TENDU : Acheminement régulier, en temps utile, de produits destinés à être vendus immédiatement, sans stockage. 5S La méthode des 5 « S », qui tire son origine de la première lettre de chacune des cinq opérations, est une technique de management japonaise. Elle est tirée du Système de Production Toyota (TPS). Elle repose sur cinq principes simples : Seiri (整理, Débarras) Seiton (整頓 Rangement) Seiso (清掃, Nettoyage) Seiketsu (清潔, Ordre) Shitsuke (躾, Rigueur) Nota : Cette démarche a été traduite en français par le mot ORDRE qui signifie : Ordonner, Ranger, Dépoussiérer, Découvrir des anomalies, Rendre évident, Etre rigoureux.

8 Kanban Le KANBAN est un mécanisme permettant d'asservir la production ou l'approvisionnement d'un composant à la consommation qui en est faite. Le support de l'ordre de reconstitution est une étiquette accrochée à chaque lot qui est produit ou approvisionné. Lorsque le lot est consommé, l'étiquette retourne dans le tableau KANBAN. Tant qu'il y a des étiquettes dans le tableau, le producteur prend la dernière, réalise le lot correspondant, y fixe l'étiquette et fait parvenir ce lot au consommateur. Un kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Cette méthode, mise en place à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière. Le nombre de kanban en circulation doit être limité pour éviter la constitution d'en-cours trop importants. La méthode kanban ne dispense pas cependant d'établir des prévisions de vente et un programme de production détaillé à moyen terme. C'est en effet une technique de gestion de la production à court terme et elle peut s'intégrer parfaitement dans une gestion de type MRP. Le système Kanban fonctionne entre les postes de production aval et amont : L'opérateur aval entame un conteneur. Il libère alors le kanban de manutention fixé sur le conteneur et le dispose dans une boîte, Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste amont, Au poste amont, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le met dans une autre boîte et lui substitue le kanban de manutention, Il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste aval, Quand l'opérateur du poste amont a rempli un conteneur, il regarde la boîte de kanban de production. S'il y a un kanban, il l'enlève, le fixe à un conteneur vide et reprend la production. S'il n'y a pas de kanban, cela veut dire que les en-cours sont suffisants et il attend. L'ingénieur japonais Taiichi Ōno ou Taiichi Ohno est généralement considéré comme l'inventeur de la méthode kanban.

9 Règles d'implantation du système Kanban [modifier]
Règle 1 : Pour une référence d'article donnée, un poste de fabrication produit des pièces par lots de taille réduite, et dont la quantité est toujours fixe. Ce lot de pièces est placé dans un conteneur, sur lequel on fixe le kanban. dès que la première pièce d'un conteneur est consommée par le poste aval, le kanban qui était fixé sur celui-ci est transféré sur le planning du poste amont. Règle 2 : La consommation de pièces faite par le poste aval doit se réaliser par multiples entiers de la taille d'un lot (par ex.: 5 conteneurs par jour). Toute consommation sans Kanban doit être prohibée Toute consommation plus grande que celle écrite sur le Kanban doit être prohibée Un Kanban doit être physiquement attaché à un conteneur. Règle 3 : Le poste amont doit produire uniquement la quantité d'articles nécessaires à la consommation du poste aval pour une période de temps donnée (la journée par exemple). Une étude approfondie doit être réalisée pour déterminer cette consommation, et la quantité de kanban à mettre en circulation qui en résulte. Toute production outre passant le nombre du Kanban doit être proscrite Si plusieurs pièces sont à produire sur une machine, on procède par ordre de celle qui a été livrée en premier Règle 4 : La fabrication par Kanban suppose une qualité zéro défaut. Règle 5 : On doit minimiser le nombre de Kanbans afin de réduire le nombre d’en-cours Règle 6 : Les Kanbans doivent être en mesure de s’adapter à de légères fluctuations de demande

10 SMED En gestion de la production, SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement « changement d'outil de presse en une minute », expression qui est généralement traduite en français par « changement rapide d’outil ». Avec un peu plus de précision single minute correspond à un temps dont l'ordre de grandeur est la minute (soit de quelques minutes). Cette méthode a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota. La méthode SMED est utilisée dans le cadre de changements de fabrication. Elle a pour objectif de réduire ces temps, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts. Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (MET) peut représenter une part importante dans la fabrication ; et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés. On distingue deux types de réglage : Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine arrêtée, donc hors production. Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production. La méthode se déroule en quatre étapes.

11 Réglages internes et externes
C'est un stade préliminaire. Dans les réglages traditionnels, les réglages internes et externes sont mélangés : ce qui pourrait être fait en externe est fait en réglages internes. Il est nécessaire d'étudier dans le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse continue de production avec un chronomètre est une bonne approche. Une approche plus efficace encore est d'utiliser une ou plusieurs caméras vidéo, dont les bandes pourront être analysées en présence des opérateurs eux-mêmes. Il faut identifier les opérations lors du changement de production : la préparation de la machine, du poste de travail, des outillages ; la vérification de la matière et des instruments de mesures ; le démontage / montage de l'outillage ; le réglages des cotes de fabrication ; la réalisation et le contrôle des pièces d'essai ; le nettoyage ; le rangement du poste de travail…