Questions Master : milieu du 1er semestre

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1 Questions Master : milieu du 1er semestre
Difficultés ? Pro Act M1 Stages – Thèses : attentes RDV profs – Manager Professionnel de programmes ? Présence en cours

2 Séance 3 Management Stratégique des Organisations Evénementielles Master Professionnel Entertainment Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne

3 Où en est t-on : management & marketing stratégique événementiel
Conceptualisation approche « INTENT »: ressources & capacités événementielles Objectifs Mise en œuvre pratique et aide à la décision marketing Focus sur chaque actifs stratégiques : relationnels, partenariats, réputation, territorial - communautaire & capacités dynamiques clés

4 Rappel : Identifications des actifs événementiels
Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Renommée Histoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

5 MODELE RBV Concepts PROPRIETES ? Portefeuille de Ressources ACTEURS
Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources (actifs marketing) PROPRIETES ? ACTEURS Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Performance, succès Succès « sectoriel » Succès Financier Succès Public Long Terme

6 Expliquer l’échec par les ressources
FSS bien compris Rentes organisationnelles Les actifs stratégiques permettent d’accumuler de la valeur et de prospérer Handicap de l’inexpérience La survie dépend de la capacité à développer des actifs stratégiques avant que les actifs de départ soient épuisés B C R et C Valeur élevée R et C Valeur faible A D Le risque d’échec augmente à mesure que le décalage entre les R et C de l’entreprise et les exigences concurrentielles de l’environnement s’accentuent. Handicap de l’obsolescence La probabilité de survie est faible sans actif de départ important pour appuyer l’apprentissage des FSS et l’acquisition de R et C de valeur. Handicap de l’ignorance FSS mal compris

7 « L’illusion de la lune de miel événementielle! »
Etude de cas : échec Philips Open de Nice (95) « L’illusion de la lune de miel événementielle! »

8 Historique Philips Open de Nice
Date : Avril – Outdoor (Terre Battue) Anciens sportifs de haut niveau (P. Portes et D. Bedel) Embuscade TMS : gros succès sportif au début (Sampras, Courrier, Bruguera…) Attrait géographique Création d’un événement pour Philips Allocation des ressources : Focus besoins de Philips Vision LT ?

9 Cas d’échec : Philips Open de Nice
Philipe Open de Nice Handicap de l’inexpérience « Illusion de la lune de miel » (Durand, 2003) Handicap de l’obsolescence  : Isolation des ressources ne se « nourrissant » plus les unes avec les autres Défaillance des ressources « pivots » & Capacités concentrées sur des secteurs de survie Affaiblissement du stock de ressources & Dynamisme (mécanisme) rompu ECHEC EVENEMENTIEL

10 Ressources partenariales Capacités Organisationnelles
Cas d’échec : Philips Open de Nice Ressources partenariales « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Survie Ressources Relationnelles Ressources de réputation Survie Ressources Physiques Capacités dynamiques Stock de ressources

11 Succès : Open13 Marseille « Bricolage marseillais professionnalisé! »
Etude de cas : succès Open13 Marseille … Succès : Open13 Marseille « Bricolage marseillais professionnalisé! »

12 Open13 Réputation Corporate Réputation sportive
Ressources de réputation Ressources partenariales Ressources relationnelles Ressources physiques Compétences relationnelles Reconnaissance Célébrité Opportunisme Capacités organisationnelles

13 « Cascades d’actifs » Capacités Organisationnelles (apprentissage)
Ressources Relationnelles « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Stock de ressources (mélange) Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

14 Business Plan & Model événementiels
De la théorie à la pratique

15 Business Plan : définition
Le business plan est un document écrit qui se propose de synthétiser tous les aspects d’un projet d’entreprise et qui vise en particulier à : Détailler la stratégie qui préside à la conduite du projet ; Évaluer les besoins financiers nécessaires au démarrage du programme ; Énoncer clairement une estimation de la rentabilité future du projet ; Proposer une valorisation globale du projet ou de la création d’entreprise (Business Model)

16 Business Plan : pour qui ?
Le Business Plan doit s’intéresser à toutes les fonctions de l’entreprise : R & D Production Marketing Commerciale Financière RH Administrative

17 Business Plan : utilité ?
Document prospectif, tourné vers l’avenir : il doit intégrer l’environnement présent de la firme et être capable d’anticiper son environnement futur. Le Business Plan peut être élaborer dans le cadre d’une création d’entreprise ou d’activité mais également de manière récurrente avec une vocation purement interne où la rédaction s’inscrit dans une logique de formalisation de la stratégie (rationalisation).

18 Business Plan : utilité ?
En principe, la rédaction du Business Plan prépare une action innovante (création, projet nouveau, rachat…) mais elle peut aussi préparer une restructuration ou une planification.

19 Business Plan : par qui ? Suivant les cas, le Business Plan est élaboré directement par le créateur d’entreprise ou d’activité (chef de projet), supervisé par la Direction Générale ou bien conduit avec l’aide d’un cabinet de conseil externe. Pour info : le Business Plan peut aussi s’appeler un Plan de développement, un Plan d’affaires… pour le cas une introduction (cas des clubs de foot français), il prend le nom de Prospectus.

20 Rappel Evénement = PROJET

21 Retour au contexte événementiel
Créations événementielles ou d’activités nouvelles Pour une agence : posséder son propre événement et le construire de A à Z. Nouvelles activités souvent « externalisées » : conseils, prestation spécifiques compte tenu de son expertise (RP, Marketing événementiel, animation, production, logistique…) Plan de Développement Remise en cause chaque année (innover!) Ressources et activités à développer, protéger ou à abandonner Saisir le opportunités environnementale (Lagardère). Répondre au Menace du Marché (Lagardère aussi !)

22 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : Evaluation Organisation Restitution

23 Phase d’évaluation événementielle
1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : Economique Politique Socio - Culturel Juridique - Réglementaire

24 Phase d’évaluation événementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : pouvoir de contrôle et de négociation Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

25 Transition entre phase d’évaluation et d’organisation :
LE BUSINESS MODEL Première Synthèse Stratégique du Plan présentée sous la forme d’un modèle (ou schémas) d’explication du CA événementiel

26 Définition Business Model
Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise compte générer du Chiffre d'affaires et des profits Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

27 Un Business Model répond au questions suivantes :
Comment les clients sont choisis ? Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? Comment on se rend utile aux clients ? Comment les clients sont conquis et fidélisés ? Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? Comment les ressources sont allouées (articulées) ? Comment le profit est généré ?

28 5 Clés du Business Model Business Model Métier Singularité
Positionnement Compétences clés Réponse à des demandes

29 Business Model de Zara Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

30 ENTREPRENEUR (ORGANISATION) DETENTEURS DE RESSOURCES
Porteur d’une idée Existe-t-il un marché pour cette idée ? (opportunité d’affaires) Adéquation avec son projet : dispose-t-il des ressources et capacités pour saisir l’opportunité d’affaires qui s’offre à lui ? Co-construction Chef d’entreprise BUSINESS MODEL Création BUSINESS MODEL Projet ENTREPRISE partagent Stakeholders Adhésion DETENTEURS DE RESSOURCES Interrogation sur la valeur potentielle du projet Les canaux de création de valeur proposés sont-ils réalistes et les ressources suffisantes ? Quel potentiel de développement (exploration & exploitation d’actifs)

31 Phase d’organisation événementielle
1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)

32 Phase d’organisation événementielle
3. Implication de certains stakeholders dans l’organisation : partenaires – médias – institutions – acteurs (sportifs, artistes…)… 4. Fidélité des clients B to B 5. Création du communauté (tribus ? – fans?) B to C ou C to C ? 6. Structure organisation : gestion de la vacation – responsabilisation – structure souple ou hiérarchique ? Gestion du changement ?

33 Phase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement ; Vocation en ce qui concerne la diffusion du document.

34 Destinataires du document Axes principaux de développement
Objectifs explicites Destinataires du document Axes principaux de développement Vocation du document Etude de la faisabilité d’une création d’entreprise Entrepreneur lui même Financeurs Tous Mixte Etude de la faisabilité d’un projet (activité) nouveau Dirigeant lui même Interne Etude de l’opportunité d’un rachat Repreneur lui-même Rentabilité Parts de Marché Aide à la décision dans le cadre d’une restructuration Salariés en activité Cadres externes Jeunes diplômés Métiers Politique salariale Climat Social Stratégie Aide à la décision dans le cadre d’une planification récurrente (souvent le cas pour un événement) Dirigeants lui-même

35 Rédaction du document : Proposition d’un plan générique
Eléments de forme Rédaction du document : Proposition d’un plan générique

36 Grands principes rédactionnels
Faire court et synthétique (dans le secteur événementiel, on utilise souvent un PowerPoint détaillé) Etre clair : éviter les termes trop techniques et trop académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco environnement, Micro, contrôle externe de l’organisation, stakeholders…) Inspirer confiance : être stratégique = être « sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres – schémas – Graphiques – exposer vos références ou vos référents.

37 Présentation normalisée
Minimum à faire à apparaître : Une page de garde avec les coordonnées du rédacteur Une note de synthèse (résumé (abstract) introductif Une présentation des éléments constitutifs de l’entreprise Une analyse du marché (clients) et de l’environnement Une description du projet (ou du produit – service) Une planification opérationnelle Une planification financière

38 Le Business Plan doit posséder des chapitres génériques clés mais doit être adapté et personnalisé à chaque cas Rappel : Etre performant = Souvent être et faire différemment (notamment au niveau du Business Model qui doit être unique)

39 Proposition d’un plan « générique »
Note de synthèse Présentation de l’entreprise Présentation des actifs existants et de la stratégie actuelle Analyse du Marché et de la concurrence Planification des besoins Prévisions Financières Annexes

40 Exemples de besoin d’un Business Plan
Entrée en bourse : clubs de foot Amélioration du réceptif : stade de Roland Garros Billetterie Nouvelles prestations Nouveaux partenariats Diversification technique ou commerciale Nouvelles Technologies Co-branding – création d’une marque, label ? Merchandising ….  pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement

41 Exemple :

42 Business Model de Pampelonne
Métier : expertise en Relations Publiques  mise en place - suivi Positionnement  proposer des prestations haut de gamme « rares » personnalisées Compétences clés : réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des stakeholders Singularité : contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession d’un événement Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !

43 Oraux : groupes (7 max) : séances 8- 9 - 10
Proposer une analyse sous la forme d’un Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit) Mettre l’accent sur Identification – description - évaluation – articulations des actifs événementielles Recommandations managériales