Emmanuelle DESPONTIN-MONSARRAT

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1 Emmanuelle DESPONTIN-MONSARRAT
Aide à la décision pour une coopération inter-entreprises dans le cadre d’une production à la commande Emmanuelle DESPONTIN-MONSARRAT Directeurs de thèse : Cyril BRIAND Patrick ESQUIROL Responsable industriel : Yves JEANNEROD

2 Introduction A l’heure actuelle, les entreprises sont amenées
À diversifier leur production pour étendre leur offre sur le marché À se spécialiser pour gagner en efficacité  Organisation en réseau des entreprises A l’heure actuelle les entreprises sont soit amener à diversifier leur production afin d’étendre leur offre sur le marché, soit à l’inverse elle sont amener à se spécialiser pour gagner en efficacité. Dans le cas où elle se diversifient, elles ne peuvent plus assurer la réalisation de l’intégrité de la fabrication de leurs produits, elles sont donc en relation avec de nombreux fournisseurs. Dans le cas où elle se spécialisent, elles sont en relation avec de nombreux clients qui ont besoin de cette spécialité. Les entreprises s’organisent donc en réseau et doivent donc se coordonner pour gérer les flux de production qui les traversent représenté ici par des flèches dans le but d’optimiser globalement la production sur la chaîne logistique.

3 Introduction Nécessité d’une coopération entre les acteurs d’une chaîne logistique Gestion d’un flux de produits communs = objectif global… …mais chaque acteur possède ses propres objectifs = objectifs locaux  Trouver un compromis satisfaisant Enjeux Meilleure organisation de la production Meilleure maîtrise de l’environnement (partage des risques, accroissement du pouvoir) Notre problématique Comment organiser la coopération (qui, quel type de relation) ? Comment formaliser la coopération (quand, comment et sur quoi coopérer) ? Comment instrumenter la coopération ? Tendance Du fait de la diversification de leur production ou de leur spécialisation relativement a un type de métier, les entreprises s’organisent en réseaux communément appelé chaîne logistique. Toutefois chaque acteurs de la chaîne possèdent ses propres objectifs qui peuvent être contradictoires avec les autres acteurs malgré l’intérêts communs qu’ils partagent du fait qu’ils participent tous à la production d’un même produit final. Pour trouver un compromis satisfaisant les acteurs doivent s’inscrire dans une logique de coopération Ainsi, si elle met en jeu l’organisation d’entreprises externes, une décision locale doit être préalablement négociée pour être acceptée par tous Les enjeux pour une entreprise qui décident de coopérer sont alors une meilleure organisation de sa production (réduction/respect délais, réduction des coûts), un partage des risques et un accroissement du pouvoir. Notre problématique est alors de caractériser dans le contexte de la production à la commande un outils d’aide a la décision dans une logique de coopération puisque nous supposons que les décision sont prises collectivement.

4 Plan Introduction Positionnement
Une approche de la coopération pour la relation client – fournisseur Modèles proposés pour l’aide à la décision Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises Mécanismes de l’aide à la décision Conclusion et Perspectives

5 Définition de la Chaîne logistique
Chaîne logistique d’un produit [Lee et al. 93] [Rota-Frantz et al. 01] « La chaîne logistique est assimilée à un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, et de distribution des produits finis vers le client » Chaîne logistique d’une entreprise [Poirier et Reiter 01] Concerne l’ensemble des flux de produits qui traversent l’entreprise Positionnement La chaîne logistique est définie relativement à un produit donné L’analyse est centrée sur l’entreprise (une entreprise est au croisement de plusieurs chaînes logistiques) La relation étudiée est de type client - fournisseur Définition de rota : relative à un produit fini donné et entreprise est appréhendée du point de vue du rôle quel joue dans le processus de transformation du produit. Pour poirier et reiter…pb vision limité souvent qu’au fournisseur et client de 1er ordre Peut réaliste de supposer qu’un entreprise est une vision globale de la chaine => analyse centrée dur une entreprise Relation client-fournisseur => achat de composant a une autre entreprise sans en contrôler leurs spécificité…

6 La coopération au sein d’organisations productives
Définitions de la coopération [De Terssac & Maggi 96] : action collective organisée autour d’un ensemble d’acteurs partageant un but en commun [Boujut et al. 02] : élaboration et prise de décision collective [Erschler 96] : support de la mise en œuvre de décisions entre plusieurs centre de décisions Objectifs de la coopération [Sardas et al. 02] : concevoir et produire mieux et au plus vite des produits et services innovants Production à la commande : organiser et synchroniser les activités chez l’ensemble des partenaires Les formes de la coopération [Camalot 00] [Monteiro 01] Coordination : synchroniser les actions dans le temps Collaboration : travailler ensemble à l’exécution d’une certaine action pour produire un résultat final Codécision : collaborer en vue de prendre des décisions La coopération est habituellement définie comme une action collective…. Face à un problème d’organisation…..plusieurs situations de coopération peuvent être discernées comme par exemple la conception des activités ou leur répartition. Ces situations impliquent 3 types d’actions….. L’approche proposée dans cet exposé s’inscrit dans le cadre de la production à la commande. …. Ces actions concernent 2 processus de coopération complémentaires. Le processus de coopération vertical reflète la hiérarchie des fonctions de la gestion de production, le processus de coopération horizontale concerne la réalisation distribuée d’une fonction de production particulière. De nombreux travaux de recherche se sont intéressés à l’instrumentation des processus de coopérations

7 Organisation centralisée de la coopération
Hypothèses Entité ayant une vision globale des caractéristiques des flux de l’ensemble de la chaîne Modèle global de production Avantages Assure la cohérence des décisions Garantie une performance globale de la chaîne Inconvénients Nécessité d’une totale transparence des acteurs Décisions imposées par le superviseur Coopération ≈ Coordination (pas de prise de décision collective) Informations Décisions Modèle Global "Superviseur"

8 Organisation distribuée de la coopération
Hypothèses Chaque centre de décision possède sa propre autonomie décisionnelle Avantages Respect du caractère distribué et réactif des décisions Répartition plus homogène de l’autonomie de décision Inconvénient Pas de garantie de la cohérence globale des différents choix Décisions

9 Positionnement Organisation distribuée
Approche par contraintes de la coopération [Huguet 94, Erschler 96, Camalot 00] Réseau de centres de décision caractérisé par un ensemble de variables et un ensemble de contraintes reliant ces variables Mécanismes de propagation sous contraintes utilisés pour maintenir la cohérence des décisions durant le processus de coopération Coopération décomposée en 3 fonctions Négocier Coordonner Renégocier Parmi les travaux traitant une approche distribuée , un ensemble de travaux proposent une approche par contrainte de la coopération. Le modèle d’organisation et un réseau…Ces ensembles évoluent dynamiquement en fonction des nouvelles décisions ou des remises en causes des décisions existantes. Nos travaux s’inscrivent dans la continuité

10 Plan Introduction Positionnement
Une approche de la coopération pour la relation client – fournisseur Modèles proposés pour l’aide à la décision Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises Mécanismes de l’aide à la décision Conclusion et Perspectives

11 Organisation coopérative proposée
Hypothèses de travail : Mode de fonctionnement point à point Coopération Objets de la coopération = délais, quantités Mode de communication asynchrone Entreprise Service Achat Service Vente Gestion Production Comme nous l’avons déjà évoqué, ce travail s’intéresse aux situations de coopération concernant plusieurs entreprises d’une chaîne logistique impliquées dans un processus de production à la commande. La coopération est ici envisagé comme un processus de décision distribuée dans une relation client fournisseur. Nous supposons que les objets sur lesquels portent la coopération sont…. Le mode de coopération envisagé est asynchrone car il nous semble plus adapté au processus de production à la commande. car il ne nécessite pas une disponibilité simultanée des acteurs. Flux de produits Flux de décisions

12 La notion de cadre de décision (1/3)
Production prévisionnelle cumulée du fournisseur Besoins prévisionnels cumulés du client Marge Temporelle Stock Tampon 650 Temps Quantités 28 Fev 400 250 200 1 Fev 23 Fev 13 Fev 26 Fev 50 2 Mars 10 Mars 13 Mars 550

13 La notion de cadre de décision (2/3)
Objectifs  Tendre les flux de production En amenant les acteurs à expliciter davantage et mieux dimensionner les marges que chacun se réserve En préservant l’autonomie de chaque acteur Notre proposition Ne pas se limiter à la réalisation de la commande finale Trouver un accord intermédiaire Donner de la flexibilité aux acteurs pour exécuter et réceptionner la commande  Une COMMANDE = CADRE DE DECISION

14 La notion de cadre de décision (3/3)
Production prévisionnelle cumulée du fournisseur Cadre de décision = Engagement réciproque Du fournisseur : mise à disposition auprès de son client d’une quantité variable de produits dans une ou plusieurs fenêtres temporelles Du client : réception d’une quantité variable de produits fabriqués dans une ou plusieurs fenêtres temporelles Besoins prévisionnels cumulés du client Quantités Temps 650 28 fév. Quantité 650 Temps 28 fév. HG Incohérence entre les courbes prévisionnelles 525 200 10 fév. 12 fév. HG contraint le client de ne pas demander trop tôt trop de produit BD contraint le fournisseur à fabriquer un minimum de produit avant une date donnée BD

15 Plan Introduction Positionnement
Une approche de la coopération pour la relation client – fournisseur Modèles proposés pour l’aide à la décision Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises Mécanismes de l’aide à la décision Conclusion et Perspectives

16 Modélisation pour un centre de décision service vente
1 : 2 : …. 3 : Quantités Temps Cadre de décision relatif à une commande k en produits i 1 n … HG Courbe cumulée de mise à disposition de produits i pour la commande k BD

17 Modélisation pour un centre de décision service vente
4 : Capacité de la ressource r … … : Quantité de produit i en cours d’opération j dans la période Temps

18 Modélisation pour un centre de décision service vente
Composants disponibles Fabrication Stock de produits intermédiaires Stock de produits finis + - + 5 : 8 : 6 : … … 7 : 9 : 8 :

19 Plan Introduction Positionnement
Une approche de la coopération pour la relation client – fournisseur Modèles proposés pour l’aide à la décision Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises Mécanismes de l’aide à la décision Conclusion et Perspectives

20 Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises
Processus de négociation = Conversation Initiée lorsqu’un des partenaires souhaite créer un cadre de décision Constituée d’une suite de propositions et contre-propositions Terminée par une acceptation ou un refus De deux types : pour engagement ou pour évaluation Processus de renégociation ≈ processus de négociation Initiée lorsqu’un des partenaires souhaite modifier un cadre de décision Processus de coordination Envoi de messages concernant les délais, ou les quantités Permet de détecter les incohérences

21 Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises : le contrat de coopération
Nécessité de préciser les droits et devoirs de chaque acteur Contrat de négociation et de renégociation Contraintes portant sur les processus de négociation et de renégociation Contrat de coordination Quand, quoi, et comment communiquer horizons temporels Contrat de négociation Cadre de négociation Contrat de renégociation Cadre de renégociation Temps réel Temps réel Court terme Court terme Contrat de coordination Cadre de communication Revenons maintenant sur la notion de contrat

22 Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises
PROCESSUS DE NEGOCIATION PROCESSUS DE RENEGOCIATION PROCESSUS DE COORDINATION Négociation AMONT Négociation AVAL Renégociation AVAL Renégociation AMONT Entreprise Contre-proposition Proposition Proposition Proposition Service Achat Service Vente Contre-proposition Contre-proposition Proposition Contre-proposition Aléa Gestion Production

23 Plan Introduction Positionnement
Une approche de la coopération pour la relation client – fournisseur Modèles proposés pour l’aide à la décision Formalisation d’un processus de coopération inter-entreprises Mécanismes de l’aide à la décision Conclusion et Perspectives

24 Mécanismes de l’aide à la décision
Objectifs  Guider les décideurs à élaborer des propositions ou des contre-propositions pertinentes Aider à positionner un nouveau cadre Aider à ajuster un cadre de décision existant Utilisation de mécanismes de propagation de contraintes pour caractériser un ensemble de solutions Insertion d’un nouveau cadre en respectant l’ensemble des contraintes du centre de décision considéré Caractérisation des positions possibles pour ce nouveau cadre L’ajustement d’un cadre n’est possible que par relâchement de contraintes Le décideur choisit quelle(s) contrainte(s) il souhaite relâcher Visualisation de l’impact de ce choix

25 Aide au positionnement d’un nouveau cadre pour un centre de décision service vente
Élaboration des rectangles d’un nouveau cadre de décision Positionnement des points HG Positionnement des points BD Hypothèses : Trouver un cadre qui respecte les contraintes du  service vente  point HG : Production maximale au plus tôt en respectant les cadres de décision existants point BD : Production minimale au plus tard en respectant les prévisions de la gestion de production Proposition Étape 1 : déterminer la production minimale au plus tard pour les cadres de décision existants En interceptant les points BD des cadres de décision existants En interceptant les point prévus par la Gestion de Production pour les cadres de décision existants Étape 2 : déterminer la courbe de production cumulée maximale au plus tôt pour la nouvelle commande HG BD

26 Aide au positionnement d’un nouveau cadre pour un centre de décision service vente
Étape 1 : déterminer la production cumulée minimale au plus tard pour les cadres de décision existants (1) Pour chaque période θ , Pour chaque commande k, Détermination les domaines des ui,k,θ par propagation des contraintes du modèle (2) Instanciation au minimum au plus tard de chaque ui,k,θ Étape 2 : déterminer la courbe de production cumulée maximale au plus tôt pour la nouvelle commande (3) Pour chaque période θ , Détermination, par propagation des contraintes du modèle, les domaines de ui,nvlle_cmde,θ pour la nouvelle commande (4) Instanciation au maximum au plus tôt de chaque ui,nvlle_cmde,θ (1) (4) (3) (2)

27 Propagation de contraintes
Étape 1 : déterminer la production cumulée minimale au plus tard pour les cadres de décision existant Étape 2 : déterminer la courbe de production cumulée maximale au plus tôt pour la nouvelle commande au minimum au plus tard au maximum au plus tôt au minimum au plus tard Quantités Temps Cadre de décision associé à la commande 1 Temps Quantités Cadre de décision associé à la commande 2 Quantités Temps Propagation de contraintes 28

28 Propagation de contraintes
Étape 2 : déterminer la courbe de production cumulée maximale au plus tôt pour la nouvelle commande au minimum au plus tard au minimum au plus tard au maximum au plus tôt Quantités Temps Temps Quantités Propagation de contraintes HG BD Courbe de production maximale au plus tôt respectant les autres cadres respectant la gestion de production Étape 1 : déterminer la production cumulée minimale au plus tard pour les cadres de décision existant 29

29 Relaxation de contraintes
au maximum au plus tôt Nouveau au minimum au plus tard au minimum au plus tard Nouveau au minimum au plus tard Quantités Temps Quantités Temps Quantités Temps HG HD BD BG ? Relaxation de contraintes Propagation de contraintes Courbe de production maximale au plus tôt respectant les autres cadres respectant la gestion de production 30

30 Relaxation de contraintes
Courbe de production maximale au plus tôt respectant les autres cadres respectant la gestion de production Quantités Temps HG HD BD BG ? Quantités Temps Quantités Temps Relaxation de contraintes Propagation de contraintes 31

31 Conclusion Comment organiser la coopération (qui, quel type de relation) ? Modélisation d’une entreprise en 3 centres de décision Organisation de la coopération distribuée Comment formaliser la coopération (quand, comment et sur quoi coopérer) ? Mode de coopération asynchrone et point à point Coopération = négociation, coordination, renégociation Notion de cadre de décision Comment instrumenter la coopération ? Élaboration d’une aide à la décision Pour la création d’un cadre de décision Pour l’ajustement d’un cadre Réalisation d’un prototype Supportant les conversations liées à la coopération Mettant en œuvre l’aide à la décision

32 Perspectives Continuer le développement du prototype…
…Valider en contexte réel l’approche proposée et l’outil Étudier la coopération intra entreprise Relation entre centre de décision Gestion de Production et les centres de décision Service Vente et Service Achat Étudier les relations de types sous-traitant / donneur d’ordre Gestion de flux de produits bidirectionnels Intégrer les coûts dans les modèles Mieux analyser et caractériser les clauses du contrat de coopération Intégration des clauses du contrat dans l’aide à la décision Évaluation de la coopération

33 Adéquation au poste de Maître-assistant
Domaines de compétences : Coopération au sein de Chaîne logistique Gestion de Production/Projet Recherche opérationnelle : DEA + Formation par la recherche Systèmes d’information : IUP + ORDO Génie logiciel : IUP Connaissance de l’entreprise : CIFRE Intérêt pour la recherche appliquée

34 Emmanuelle DESPONTIN-MONSARRAT
Aide à la décision pour une coopération inter-entreprises dans le cadre d’une production à la commande Merci de votre attention !! Emmanuelle DESPONTIN-MONSARRAT Directeurs de thèse : Cyril BRIAND Patrick ESQUIROL Responsable industriel : Yves JEANNEROD

35 Augmentation courbe besoins planifiés
Aide au positionnement d’un nouveau cadre pour un centre de décision service achat Causes d’un nouveau besoin en composants (1) Modification du carnet de commande (2) Changement de la politique de gestion des stocks Conséquences Augmentation de la courbe de besoins planifiés (1) et (2) Augmentation de la courbe de besoins minimaux (1) Objectif de l’aide à la décision Identifier à l’aide du modèle quelles sont les périodes où un manque de composants apparaît Quantités en composants Temps Quantités Temps Nouvelle commande du service vente Augmentation courbe besoins planifiés Augmentation courbe besoins minimaux Courbe de mise à disposition prévue par les fournisseurs Courbe de mise à disposition minimale Courbe de besoins planifiés Courbe de besoins minimaux

36 Propagation de contraintes
Quantités en composants Besoin en composants Propagation de contraintes Temps

37 Propagation de contraintes
Aide à l’ajustement d’un cadre de décision pour un centre de décision service achat Temps Quantités de composants Cadre de décision concernant un fournisseur Quantités de composants Incohérence détectée lorsque la courbe de mise à disposition minimale devient inférieure à la courbe de besoins planifiés Le décideur choisit le ou les cadres qu’il souhaite éventuellement renégocier Il modifie ces cadres Il mesure l’impact de ses modifications sur les courbes Relaxation de contraintes Propagation de contraintes

38 Modélisation pour un centre de décision service achat
11 : 12 : …. 13 : Quantités 14 : 15 : Courbe cumulée de besoin en composants c pour la commande l 16 : Temps Cadre de décision relatif à une commande l en composants c

39 Aide à l’ajustement d’un cadre de décision pour un centre de décision service vente
Hypothèses lors de la création d’un cadre : Respecter les autres cadres de décision Respecter les données issues de la Gestion de Production Relaxation de contraintes Liées à la charge des ressources Liées à la quantité de composants disponibles Quantités Quantités HG HD BG BD Temps Temps Courbe de production maximale au plus tôt respectant les autres cadres Courbe de production maximale au plus tôt respectant la gestion de production