Les enjeux de la réforme budgétaire

Présentation au sujet: "Les enjeux de la réforme budgétaire"— Transcription de la présentation:

1 Les enjeux de la réforme budgétaire
mai 2005

2 Présentation de la LOLF

3 Nouvelle constitution financière de l’État
La Loi organique du 1er août 2001 relative aux lois de finances remplace l’ordonnance de 1959 Nouvelle constitution financière de l’État Le système actuel a bien fonctionné mais montre ses limites Une réforme nécessaire d’initiative parlementaire consensuelle qui s’appuie sur les réformes engagées dans les autres pays levier de la réforme de l’État Échéance : 1er Janvier 2006

4 Une réforme budgétaire, levier de la réforme de l’État
Une révolution copernicienne : la gestion ne tourne plus autour des moyens mais autour des résultats Déconcentration Une évolution : Accélération et généralisation de mouvements engagés depuis plusieurs années Contractualisation Démarche qualité Contrôle de gestion Pilotage de la performance

5 En réponse aux attentes…
Des Français Le citoyen : savoir à quoi est utilisé l’argent des impôts L’usager : compter sur une adminis-tration qui réponde mieux aux besoins Le contribuable : vérifier que l’argent des impôts est utilisé efficacement Des acteurs de l'administration Recevoir des objectifs clairs Bénéficier d’une plus grande marge de manœuvre Du Parlement Obtenir une plus grande lisibilité du budget et une transparence sur son exécution Agir sur les moyens donnés aux politiques publiques

6 Les trois objectifs fondamentaux de la LOLF
AMELIORER LA TRANSPARENCE Rôle plus actif des parlementaires dans l’autorisation et le contrôle des dépenses Transparence des informations budgétaires Plus grande clarté des choix stratégiques des finances publiques FAVORISER LA STRATEGIE PLURIANNUE LLE ACCROITRE L’EFFICACITE DE LA GESTION PUBLIQUE Plus grande liberté et responsabilité accrue des acteurs de l’administration Orientation des budgets vers les résultats

7 Le nouveau cadre de gestion des politiques publiques

8 Mission La nouvelle architecture du budget de l’État
Une structuration en trois niveaux Discussion et vote au Parlement Mission Programme Action Autorisation Exécution Gestion L’architecture du budget a été adoptée par le conseil des ministres du 16 juin 2004

9 La mission : l’expression des choix politiques
47 missions, dont 34 pour le budget général Elle est l'unité de vote du Parlement elle regroupe un ensemble de programmes, le Parlement peut réallouer les crédits entre programmes, au sein d'une mission. Elle est ministérielle ou interministérielle 10 missions interministérielles, exemple : la mission «Recherche» qui concerne 7 ministères

10 Juin 2004 : les 34 missions du budget général dont 9 interministérielles

11 158 programmes dont 132 pour le budget général
Le programme : cadre de responsabilité et de mise en œuvre des politiques publiques 158 programmes dont 132 pour le budget général Regroupe les crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un ensemble cohérent d’actions (580) S’accompagne d'objectifs et d'indicateurs de résultats Relève d'un seul ministère Fait l’objet d’un audit par le Comité interministériel d’audit des programmes Est piloté par un responsable de programme, qui dispose d’une enveloppe de crédits limitative 1

12 Un dialogue budgétaire rénové avec le Parlement
A partir du 1er janvier 2006 Jusqu'en 2005 47 missions, 47 votes Mesures nouvelles par ministère : 97 votes en 2003 Services votés : 1 seul vote 100% des crédits sont discutés au Parlement par missions. 94% des crédits sont reconduits quasi-automatiquement d'une année sur l'autre (services votés), sans remise en cause. L'essentiel des débats porte sur seulement 6% du budget général. unité de vote : la mission ré allocation des crédits entre programmes au sein d ’une même mission justification des crédits au 1er euro

13 La mission "Recherche et enseignement supérieur"
Formation supérieure et recherche universitaire Vie étudiante Recherches scientifiques pluridisciplinaires Recherche dans le domaine de la gestion des milieux et des ressources Recherche spatiale Orientation et pilotage de la recherche Éducation nationale et Recherche Recherche dans le domaine des risques et des pollutions Écologie Économie, Finances, Industrie Recherche dans le domaine de l'énergie Recherche industrielle Recherche dans le domaine des transports, de l'équipement et de l'habitat Équipement Recherche duale (civile et militaire) Défense Recherche culturelle et culture scientifique Culture Enseignement supérieur et recherche agricole Agriculture

14 L’action : destination de la dépense
Précise le contenu et les finalités du programme Permet d’identifier au sein du programme les crédits ayant une même finalité ou destination Répond à la nécessité d’identifier les composantes d’une politique publique : les modes d’action engagés par le programme les fonctions exercées par chacun des acteurs Les crédits des actions sont alloués à titre indicatif chaque responsable de programme peut donc réaffecter librement les crédits entre les actions

15 Le titre : nature de la dépense
Le programme est également présenté par nature de dépenses : personnel fonctionnement investissement intervention,… La nomenclature budgétaire et comptable combine la destination et la nature de la dépense Dans une nomenclature dite « matricielle »

16 Le pilotage par la performance et la responsabilisation des gestionnaires

17 Le Projet Annuel de Performances (PAP) attaché à chaque programme
Décrit la stratégie, les actions, les objectifs poursuivis, les indicateurs associés et les résultats obtenus l’année précédente et attendus pour l’année suivante 5 objectifs par programme 2 indicateurs de performance par objectif en moyenne Justifie l’évolution des crédits par rapport aux dépenses effectives de l’année antérieure Est joint à la loi de finances de l’année

18 Le Rapport Annuel de Performances (RAP) attaché à chaque programme
Est construit selon la même structure que le Projet Annuel de Performances afin de faciliter les comparaisons Doit rendre compte des résultats obtenus et réorienter l’action en fonction de ceux-ci Est présenté dans la loi de règlement Est discuté au parlement avec la loi de règlement de l’année n-1 avant l’examen du PLF de l’année n+1

19 Le chaînage vertueux Un PROGRAMME Un ENGAGEMENT sur les RESULTATS
le Projet Annuel de Performances (PAP)  Le COMPTE RENDU des RESULTATS le Rapport Annuel de Performances (RAP) Chaînage vertueux : réorientation de l’action en fonction des résultats

20 Une nouvelle fonction : l’audit des programmes
Une organisation : le comité interministériel d’audit des programmes (CIAP) Des audits initiaux : un contrôle qualité de la cohérence et de la pertinence des informations des programmes A l’avenir, des audits de réalisation : un contrôle qualité de la mesure des résultats

21 Un nouveau rôle pour le Parlement
Dans l'examen des crédits le vote au niveau des missions la faculté de modifier la répartition des crédits entre programmes d’une même mission l’appréciation du budget en fonction des objectifs et résultats du programme la justification au premier euro Dans le contrôle de l'action du gouvernement une information accrue (projets et rapports annuels de performances, coût des actions) des instruments pour évaluer les résultats (indicateurs) des pouvoirs d’investigation et d’audition renforcés

22 Le pilotage par la performance
Une sélection d’objectifs et d’indicateurs de résultats représentative des priorités du programme Des objectifs pour répondre aux attentes du citoyen de l’usager du contribuable Des indicateurs pour mesurer la réalisation des objectifs retenus Des objectifs : élaborés à partir d’une réflexion stratégique formalisés dans le PAP et le RAP Un guide méthodologique partagé entre le Gouvernement, le Parlement, la Cour des Comptes et le CIAP

23 Le pilotage par la performance
5 objectifs par programme 2 indicateurs de performance par objectif (en moyenne) Exemples d’objectif Exemples d’indicateur Point de vue Axe d’analyse efficacité socio-économique Améliorer l’élucidation des crimes et délits Citoyen Taux d’élucidation des crimes et délits Usager qualité du service rendu Fluidifier le marché du travail par une intermédiation plus active entre offre et demande d’emplois Proportion des entreprises qui ont été globalement satisfaites des candidats qui leur ont été adressés par l’ANPE Contribuable efficacité de la gestion Réduire le coût de gestion de l’impôt Coût par redevable d’un impôt

24 Les premières préfigurations des PAP
Avec un an d’avance, des préfigurations des PAP des programmes du budget général sont présentées au Parlement en octobre 2004

25 La déclinaison opérationnelle de la performance
Les objectifs permettent de piloter les administrations en fonction des résultats attendus des programmes Les objectifs guident l’activité des services indiquent dans quel cadre se situe l’action quotidienne des agents permettent aux agents de mieux comprendre comment leurs actions contribuent à la réalisation des objectifs du programme Pour chaque programme, les objectifs de performance du PAP peuvent être : complétés avec d’autres objectifs au niveau du programme et déclinés au niveau opérationnel

26 Le PLF 2006 selon la procédure budgétaire rénovée Circulaire du Premier ministre - 21 janvier 2005
Janvier : séminaire gouvernemental sur la stratégie d’ensemble des finances publiques Lettre de cadrage Février/mars : examen des perspectives budgétaires et des réformes Cycle de réunions techniques et de budgétisation avec les ministères Conférences d’économies structurelles (Ministres) Mai 2005 : travaux relatifs à la performance conférences de gestion publique Finalisation des objectifs et indicateurs de performance du PLF 2006

27 Le PLF 2006 selon la procédure budgétaire rénovée
Mai-juin 2005 : examens et arbitrages à Matignon Réunions de restitution (Premier ministre) et lettre plafond par mission Réunions de répartition et conclusion de la répartition (fin juin) Juin 2005 : débat d’orientation budgétaire avec présentation de l’architecture budgétaire, des stratégies, des objectifs et des indicateurs de performance Août 2005 : finalisation des documents budgétaires Octobre 2005 : dépôt du projet de loi de finances pour 2006 à l’Assemblée nationale Première discussion budgétaire selon la LOLF, avec vote par mission et au premier euro

28 Le pilotage par la performance et la responsabilisation des gestionnaires

29 Un nouveau principe de gestion : liberté / responsabilité
La liberté La globalisation des crédits au sein d’un programme La fongibilité des crédits entre titre et action, mais avec un plafond de masse salariale Un plafond d’emploi ministériel (en équivalent temps plein) à répartir entre les programmes : une présentation indicative par catégorie d’emplois La responsabilité S’engager sur des objectifs et rendre compte des résultats de l’activité des services Rendre compte des dépenses en engagements (AE) et en paiement (CP) pour toutes les natures de dépenses et rendre compte à la fois de la destination de la dépense (action) et de sa nature (titre)

30 Globalisation des crédits du ministère de la Justice
Avant : 30 chapitres Titre III - Moyens des services Personnel - rémunérations d'activité Personnel en retraite - pensions et allocations Personnel en activité et en retraite - charges sociales Matériel et fonctionnement des services Subventions de fonctionnement Dépenses diverses Titre IV - Interventions publiques Interventions politiques et administratives Actions sociale - assistance et solidarité Titre V - Investissements exécutés par l'État Équipement administratifs et divers Titre VI - Subventions d'investissement accordées par l'État Équipement culturel et social Après : 6 programmes Justice administrative Justice judiciaire Administration pénitentiaire Protection judiciaire de la jeunesse Accès au droit et à la justice Soutien de la politique de la justice et organismes rattachés

31 Plus de liberté pour les décideurs
Une enveloppe globale de crédits : une enveloppe de crédits au périmètre plus large que les 850 chapitres au sein d’un programme, le montant des crédits affectés à chaque action et à chaque titre est indicatif Une faculté quasi totale d’arbitrer l’affectation des moyens par la fongibilité des crédits le gestionnaire peut ajuster les dépenses d’une action à l’autre le gestionnaire peut ajuster les dépenses d’un titre à l’autre avec une réserve Une seule réserve : le respect de deux plafonds sur les dépenses de personnel Un plafond d’emploi par ministère Un plafond de masse salariale par programme

32 Les enjeux de la LOLF en matière de personnels
Les dépenses de personnel une dynamique propre: chaque recrutement a une incidence de longue durée sur les dépenses de l’État représentent 43% du budget de l’État et 80% de certains programmes Les attentes du Parlement identifier de manière globale la masse salariale et les emplois de l’État disposer des informations nécessaires pour autoriser la dépense avoir une meilleure lisibilité de la prévision et de l’utilisation des emplois de l’État

33 Les personnels : un nouveau cadre de gestion
Le titre 2 pour toutes les dépenses de personnel au sein du programme, les crédits de personnel peuvent venir abonder un autre titre, mais l’inverse n’est pas possible (fongibilité asymétrique) La LOLF instaure un plafond de dépenses de personnel par programme un plafond d’emplois ministériel, en équivalent temps plein (ETP) Possibilité d’adapter les ressources aux besoins les emplois ne sont plus pré-cadrés ni dans leur nature (corps, grade) ni dans le type de contrat (titulaire, CDI,…) possibilité de recruter dans un autre poste, un autre profil (métier et statut) ou de non remplacement avec réaffectation des crédits à d’autres dépenses Les ressources humaines : un élément du pilotage par la performance nécessité de piloter la masse salariale (la connaître, la prévoir) gestion des ressources humaines en adéquation avec les objectifs et indicateurs recherche permanente de la meilleure allocation des ressources humaines selon les postes et les besoins

34 La gestion des effectifs et des dépenses de personnel
Plafond d’emplois ministériels Rémunération d’activité des agents de l’Etat Titre 2 Agents des opérateurs de l’Etat (présentation indicative dans les PAP) Rémunération autres que de l’activité Périmètre d’information et futur périmètre de consolidation

35 Une présentation enrichie des crédits
Programme Police nationale Titre 2 Personnel Titre 3 Fonctionnement Titre 5 Investissement Titre 6 Intervention Actions Enveloppe globale * Ordre public et protection de la souveraineté * Sécurité et paix publiques * Sécurité routière * Police des étrangers et sûreté des transports internationaux * Police judiciaire et concours à la justice * Commandement, formation et logistique

36 De nouvelles responsabilités sous l’autorité du ministre
Pilotage : le responsable de programme Après arbitrage mené par le directeur des affaires financières, il dispose des crédits et les répartit pour les besoins de la gestion interne, il s’engage sur la performance devant le Parlement : le Projet annuel de performance, il rend compte devant le Parlement : le Rapport annuel de performance. En gestion : le responsable de budget opérationnel de programme Il dispose d’une enveloppe globale de crédit Il s’engage et rend compte dans le cadre du dialogue de gestion au responsable de programme

37 Le budget opérationnel de programme (BOP)
Déclinaison du programme sur un périmètre ou un territoire, le BOP se compose de : un plan d’action avec des objectifs et indicateurs de performance adaptés aux enjeux opérationnels des services déconcentrés un budget prévisionnel, détaillé par action et titre un schéma d’organisation financière

38 Les règles de structuration
Un service ne reçoit qu’un BOP par programme Mais un même service peut être responsable de plusieurs BOP s’il met en œuvre plusieurs programmes, notamment dans les ministères dotés d’un réseau unique de services déconcentrés Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux Mais le responsable de programme peut redéployer entre les BOP en cours de gestion Une organisation géographique adéquate est recherchée (interrégionale – régionale …)

39 La nature du BOP : déclinaison d’un programme
Central BOP1 UO 1A* Régional ou interrégional UO 1B** BOP 2 UO 2A** Départemental UO 1C** UO 2B** BOP 3= UO * L’UO est l’ordonnateur principal délégué au niveau de l’administration centrale (OPD) ** L’UO est l’ordonnateur secondaire délégué au niveau déconcentré (OSD)

40 L’élaboration du BOP : la déclinaison des objectifs de performance
Objectifs de performance nationaux (PAP) si possible Si nécessaire Déclinés directement (tels quels) Traduits en objectifs intermédiaires 4 Objectifs et indicateurs nationaux sont conservés 4 Leur valeur est adaptée au contexte 4 Objectifs, indicateurs et cibles nationaux sont adaptés au contexte La définition d’objectifs opérationnels peut rétroagir sur la définition d’objectifs nationaux et impliquer une révision de ces derniers.

41 Les documents constitutifs du BOP
Un plan d’actions (programmation) détaillant la mise en oeuvre concrète du BOP présentant les objectifs et indicateurs, en phase avec ceux du programme Un budget prévisionnel présentant la répartition des ressources par destination et par nature pour la réalisation du plan d’action Un schéma d’organisation de l’exécution financière reprenant : les unités opérationnelles rattachées au BOP la part de l’exécution et de l’enveloppe de crédits confiée à chacune

42 L’unité opérationnelle (UO) gère une partie du BOP
Elle est nécessairement identifiée Elle est rattachée à un BOP et un seul Mais, notamment dans les ministères dotés d’un réseau unique de services déconcentrés, un même service peut gérer plusieurs unités opérationnelles (1 par BOP auquel il est rattaché) Elle met en œuvre la part de programmation qui lui est confiée elle est nécessairement ordonnateur de crédits Objectifs permettre une exécution des crédits au plus près du terrain responsabiliser l’ensemble des acteurs Elle est associée à l’élaboration du BOP

43 Les éléments hérités du programme
Les objectifs et les indicateurs se déduisent du programme La nomenclature par destination et par nature est cohérente avec celle du programme Dans la mesure où le BOP comporte des emplois, la mise en œuvre de la fongibilité asymétrique se détermine à partir de deux plafonds de crédits : le total du titre 2 le total des autres titres

44 Responsable de programme
Le dialogue de gestion Responsable de programme Pilotage Préfets Dialogue de gestion … Responsable de Budget opérationnel de programme (BOP) Responsable de BOP Préfets Dialogue de gestion … Responsable d’unité opérationnelle Responsable d’unité opérationnelle Responsable d’unité opérationnelle Exécution

45 La délégation de signature du Préfet
Le préfet est l’ordonnateur secondaire unique des services déconcentrés des administrations civiles de l’Etat excepté pour les cours d’appel Le responsable de BOP, (répartiteur de crédits) reçoit une délégation de signature du préfet qui lui permet de recevoir les crédits de l’ordonnateur principal et de les répartir entre UO Le responsable d’UO reçoit une délégation de signature du Préfet territorialement compétent qui lui permet d’exécuter les activités qui lui sont confiées  Cette délégation constitue le fondement du schéma d’organisation financière de chaque BOP déconcentré Elle peut définir un seuil financier au delà duquel le Préfet conserve la signature des actes juridiques

46 Les budgets opérationnels de programme
Le guide pratique sur les BOP (diffusé début février 2005) Disponible sur

47 Les opérateurs de l’État
Organismes qui concourent à la mise en œuvre de politiques publiques et reçoivent des crédits de l’État Ils relèvent de plusieurs formes juridiques : établissements publics, groupements d’intérêt public, associations, …. La définition du périmètre des opérateurs est en cours

48 Les opérateurs de l’Etat concernés
Dans chaque programme, il faut : Inscrire les moyens mis à la disposition des opérateurs dans la nouvelle nomenclature budgétaire et comptable Prendre en compte, dans les plafonds de dépenses de personnel, les effectifs rémunérés par l’Etat mais employés par les opérateurs Présenter dans le PAP la contribution prévisionnelle des opérateurs à la réalisation du programme et des actions (emplois, dépenses de personnel, investissement, objectifs et indicateurs notamment) Présenter dans les RAP la contribution effective des opérateurs à la mise en œuvre du programme

49 2 - De nouvelles informations au service du Parlement et des décideurs

50 Une nouvelle comptabilité pour une meilleure transparence des comptes de l’État

51 Une nouvelle comptabilité
Une comptabilité budgétaire avec un double suivi des autorisations d’engagement et des crédits de paiement Une comptabilité d’exercice fondée sur la constatation des droits et obligations proche des règles de comptabilité des entreprises pour assurer la transparence de la situation financière de l’État assurer les éléments du calcul des coûts (rattachement des charges et des produits à l’exercice, valorisation du patrimoine …) Une analyse des coûts des actions au service du gestionnaire Une certification par la Cour des Comptes

52 Un système unique à trois dimensions
Analyse des coûts Éléments comptables physiques Comptabilité Générale Engagement Engagement Opérations d’inventaire Service fait Paiement juridique juridique AXE NATURE / DESTINATION AXE NATURE / DESTINATION Comptabilité budgétaire A E C P

53 La mise en œuvre de la comptabilité générale
Le « recueil des normes comptables » 13 projets de normes établis par le comité des normes (sur les états financiers, les charges, les immobilisations, les dettes, etc.) Avril 2004 : approbation par le Conseil National de la Comptabilité 21 mai 2004 : approbation par arrêté La déclinaison des normes Le plan de comptes par nature Le recueil des instructions comptables La préparation du bilan d’ouverture Le recensement et la valorisation du parc immobilier (tous les départements de métropole et d’outre-mer) Les autres immobilisations corporelles et les stocks (exploitation des enquêtes auprès des ministères)

54 De nouveaux processus comptables et budgétaires
Un gestionnaire responsable en tant qu’acteur central de la dépense et des recettes) Initie la dépense et la recette (non fiscale) Constate les « droits et obligations » (service fait) Participe aux opérations d’inventaire (rattachement, provisions, etc.) Un ordonnateur recentré sur des fonctions de pilotage (notamment sur les priorités en matière de règlement) Un interlocuteur financier unique Un comptable garant de l’exhaustivité et de la sincérité des informations Organise la qualité comptable et les contrôles auxquels il est tenu Valide les écritures et comptabilise directement toute une série d’opérations Réalise les opérations d’encaissement et de décaissement Restitue l’information en cours et en fin de période

55 Une nouvelle organisation comptable : les départements comptables ministériels
: une expérimentation au ministère de l’intérieur Elle a permis de fluidifier la chaîne de la dépense (proximité) Elle s’insère dans la coordination du rôle des acteurs Elle prépare les chantiers de la comptabilité d’exercice 1er janvier 2004 : création des DCM sur le ministère de la défense et le ministère des affaires étrangères 2004 : désignation de chargés de mission DCM dans la totalité des ministères Il est chargé de décliner les chantiers de la comptabilité d’exercice

56 Des systèmes d’information pour mettre en œuvre la LOLF

57 Pour la mise en œuvre du nouveau cadre de gestion et des nouvelles normes comptables
évolution des systèmes d’information ministériels de gestion (SIRH,…) déploiement du système d’information budgétaire et comptable (« Palier 2006 »)

58 Des systèmes d’information adaptés
Palier 2006 Adaptation des applications informatiques existantes pour une mise en œuvre sécurisée de la LOLF : ACCORD - NDL applications comptables applications ministérielles de gestion financière Achèvement des travaux d’intégration prévu fin du 1er semestre 2005 Formation des utilisateurs et mise en production au 2ème semestre 2005

59 De nouveaux systèmes d’information
Un travail est engagé sur la construction d’un système d’information pour l’ensemble des acteurs de la dépense et de la comptabilité de l’État

60 3 - Un chantier de conduite du changement

61 Le calendrier interministériel
Présentation du budget en missions et programmes et des avant-projets annuels de performances Présentation des expérimentations 2005 de la LOLF Lancement des plans de formation Préfiguration des départements comptables ministériels Octobre 2004 : La préfiguration T4 2004 Janvier 2005 : La préparation du budget et de la gestion 2006 Lancement de la procédure budgétaire 2006 Début des expérimentations 2005 Schéma d’organisation des BOP Base de référence des emplois rémunérés par l’Etat Plan de comptes interministériel Inventaire et valorisation du parc immobilier de l ’Etat T1 T2 Mai 2005 : Débat d’orientation budgétaire Avec le DOB : liste des missions et programmes et objectifs et indicateurs de performance pour le PLF 2006 Instructions et procédures comptables Lancement des formations des gestionnaires et des comptables 2005 T3 Octobre 2005 : Le nouveau budget et la nouvelle comptabilité Budget 2006 au format LOLF présenté au Parlement : Périmètre du bilan d ’ouverture de l ’Etat T4 Début de la gestion 2006 au nouveau format budgétaire et comptable Mise en place des budgets opérationnels de programme Système d’information budgétaire, comptable et financier pour le palier 2006 Acteurs formés pour le palier 2006 2006 Janvier 2006 : La nouvelle gestion

62 Les calendriers ministériels et l’organisation du chantier
Des calendriers ministériels déclinant le calendrier DRB Adapté aux contraintes et enjeux spécifiques aux ministères Intègrent d’autres aspects corrélatifs à la réforme budgétaire tels que l’adaptation de la GRH et le développement du contrôle de gestion Un chantier piloté par la direction de la réforme budgétaire en collaboration avec la direction du budget et la direction générale de la comptabilité publique en liaison avec les autres chantiers de la réforme de l’État Des structures de pilotages et des chefs de projets ministériels Le comité de pilotage des directeurs des affaires financières (DAF) valide chaque étape Auprès de chaque DAF, une équipe projet Un chef de projet Un correspondant communication Un correspondant formation

63 Les expérimentations 2004 : une expérimentation ministérielle de gestion globalisée des moyens Globalisation des crédits des titres III et IV Gestion par programme et/ou par action 2005 : une fongibilité complète Toute nature de dépenses (ordinaires et en capital) Tous les volets LOLF (BOP, indicateurs, prévision et suivi de la masse salariale, plafond d’emploi, gestion des autorisations d’engagement)

64 L’année 2005 : une montée en puissance des expérimentations de la LOLF
65 programmes font l’objet d’une expérimentation (avec la totalité des actions du programme ou une partie d’entre elles) soit près des 2/3 des programmes (hors remboursements et dégrèvements, régimes sociaux, …). Ils représentent 28 milliards d’euros de dépenses publiques en PLF 2005 et concernent une masse salariale de plus de agents (contre respectivement en 2004 : 6 milliards d’euros et agents concernées).

65 L’année 2005 : une montée en puissance des expérimentations de la LOLF
Près de 500 services (pour l’essentiel déconcentrés) contre 150 en 2004 s’engageront ou poursuivront leurs expérimentations concernant l’une ou plusieurs de ces thématiques : la gestion globalisée des moyens avec la mise en œuvre de la fongibilité asymétrique (et les travaux afférents sur le décompte des ETP et la prévision de la masse salariale), la mesure de la performance (test d’objectifs et de leur mesure), le dispositif de gestion en AE/CP, et d’une façon plus générale, les préfigurations des budgets opérationnels de programme (BOP).

66 Les conditions de succès
Une implication au plus haut niveau et une large mobilisation des équipes, des personnels et de leurs représentants (CTP) Intégration des responsables de programme dans le dispositif de gestion de projet Une nouvelle répartition des rôles entre administration centrale et déconcentrée La diffusion d’une culture de responsabilité et la formation de managers publics Une formation interne dans les ministères

67 L’accompagnement du changement : la formation, la communication

68 1ère étape : plus de 20 000 personnes déjà sensibilisées
Entre la communication et la formation : la sensibilisation Les ambassadeurs de la moderfie 750 personnes de tous les ministères formées aux grands enjeux de la LOLF Plus personnes sensibilisées Dans chaque ministère : un correspondant communication un correspondant formation Un plan de communication ou de conduite du changement dans chaque ministère Comité d’animation régional Préfet - TPG

69 La formation : deuxième étape de l’accompagnement du changement
Deuxième étape : la formation Pour faciliter les travaux à mener en 2005 Pour franchir le palier du 1er janvier 2006 Des plans ministériels appuyés sur une offre interministérielle

70 Le dispositif de formation
En interministériel : Mise à disposition par la DRB de kits de formation spécialisés par domaine Formation par la DRB de prise en main des kits par les experts ministériels (1er trim. 2005) Dans chaque ministère Finalisation du plan de formation Lolf 2005 Adaptation des modules interministériels au contexte Formation de formateurs (1er trim. 2005) Formation des différents publics Calendrier 1 – formation générale (sensibilisation) 2 – formation spécialisée par domaine (BOP, masse salariale, AE/CP,…) : 1er semestre 2005 3 – formation aux outils (NDL et India) : 2ème semestre 2005

71 Les réunions de mutualisation
12 réunions régionales de mutualisation avec la DRB, prévues entre janvier et juillet avec un point presse Fournir des informations aux comités opérationnels de la LOLF (envois par la DRB de kits de formation) Organisation de réunions thématiques avec des ateliers (pilotage de la masse salariale, mise en place des BOP,…)

72 Le rôle des comités d’animation régionale
Circulaire Misill/Minéfi S’assurer de la déclinaison des plans de formation ministériels au niveau régional et départemental S’assurer que l’ordre des étapes est bien respecté «Pas de formation outil sans formation générale, puis formation spécialisée » Éventuellement, proposer des formations interministérielles à partir des kits interministériels

73 Le guide méthodologique des dépenses de personnel (à paraître)
Les guides Les guides pratiques des BOP et du pilotage de la masse salariale Disponibles sur Codes d'accès : rb et lolf Le guide méthodologique des dépenses de personnel (à paraître)

74 Un dispositif de communication interministériel pour...
Sensibiliser un public de plus en plus large Expliquer la réforme Permettre la mutualisation des expériences La lettre de la réforme budgétaire Les dépliants Les dossiers de presse

75 Les sites à votre service
Internet Extralolf Identifiant : rb Mot de passe : lolf

76