Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales

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1 Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales
Gérald Naro Professeur ISEM Université Montpellier I

2 Introduction Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH
« Human Ressource accounting » En France : fin des années 1970 le bilan social Contrôle de gestion sociale et audit social Développements récents : indicateurs RH du « Balanced Scorecard » approches en termes de « HR Scorecard » approches en termes de mesure du capital humain reporting et pilotage de la RSE : Rapports de développement durable « Sustainable Balanced Scorecard » NOTES :

3 Contrôle de gestion sociale
Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents Etude de cas Bibliographie : B. Martory : Contrôle de gestion sociale, Vuibert Paris B. Martotry : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Ed. Liaisons, Paris J.P. Taïeb : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, Paris F. Collard : Comprendre et élaborer un bilan social, Ed. Liaisons B. Becker, M. Huselid, D. Ulrich : The HR Scorecard, HBS Press

4 Finalités des indicateurs sociaux Principaux indicateurs
1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale Finalités des indicateurs sociaux Principaux indicateurs

5 Audit et contrôle de gestion
Deux approches : Audit et contrôle de gestion L’audit : Etat des lieux instantané d’une situation sociale ; Recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ; Recherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de l’audit stratégique

6 Le contrôle de gestion sociale :
Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Deux dimensions : Le reporting social : rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (reporting interne) ; rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise (reporting externe). Le pilotage social : permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur responsabilité

7 Objectifs du contrôle de gestion sociale
INFORMER : Suivre des données sociales Mesurer les résultats des politiques sociales DIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnements Identifier leurs causes PREVOIR Alerter les responsables sur des dysfonctionnements Anticiper des évolutions GERER Améliorer la gestion sociale Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. NOTES : Outil de pilotage et de reporting : Pour la fonction R.H. Pour la direction générale Pour les divers centres de responsabilité

8 Les principaux indicateurs sociaux
Indicateurs économiques et financiers Indicateurs structurels Indicateurs de la fonction recrutement Indicateurs de la formation Indicateurs de la rémunération Indicateurs de climat

9 2.1. Indicateurs économiques et financiers
Ratios de productivité C.A. / Effectif Valeur ajoutée / Effectif Valeur Ajoutée / Masse salariale Production / Effectif Mesure de la contribution économique du personnel Ratios de dépenses en RH Frais de personnel / Effectif Masse salariale / C.A. NOTES : Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)

10 Human Economic Value Added (HEVA) :
Ratios financiers Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) Effectifs Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges – Rémunérations) Effectifs Profitabilité par employé NOTES : Human Capital Return on Investment (HCROI): CA – (Charges – Rémunérations) Rémunérations

11 2.2. Indicateurs structurels
Human Capital Market Value MVA Effectifs 2.2. Indicateurs structurels Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total Taux de productifs directs : NOTES : Effectifs productifs directs / Effectif total

12 La pyramide des âges « Champignon » « Poire écrasée »
« Pelote de laine » La pyramide des âges « Ballon de rugby »

13 2.3. Indicateurs recrutement
Délai d’embauche : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la période Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période NOTES :

14 2.4. Indicateurs formation
Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre d’inscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) Budget réalisé / Budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques NOTES :

15 2.5. Indicateurs rémunération
Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel Ratio d’accroissement des rémunérations : % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur Ratio de progression du pouvoir d’achat : Indice des salaires / Indice des prix Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux Salaires les plus faibles Ratio de promotion : Nombre de promotions annuelles / effectif NOTES :

16 Concepts d’analyse de la masse salariale :
Augmentations collectives : générales ou catégorielles Augmentations individuelles : en % de la MS Glissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté Technicité : augmentation liée au changement de qualification

17 Effet de report : Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N Effet d’effectif : Évolution de la MS causée par la variation des effectifs au cours de périodes étudiées Effet de structure : Évolution de la MS causée par le changement dans la répartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées Effet de noria : Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées et de sorties du personnel au cours de la période étudiée

18 Les écarts sur rémunération
Ecart global sur salaires ,96 ,04 Ecart sur effectifs Ecart sur salaires ,6 ,55 Ecart sur salaire global Ecart sur structure des effectifs

19 Indicateurs Services « Paie »
Taux d’erreurs paie : Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenne Coûts moyen bulletins de salaires : Coût des services paye / nombre de bulletins édités

20 2.6. Indicateurs de climat Turnover : Taux de démission :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen Taux de démission : Total des démissions / Total des départs Mesure de stabilité : NOTES : Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

21 Absentéisme : Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Ou Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs NOTES :

22 Conflictualité Pour la grève :
Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève : Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par le conflit Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes NOTES :

23 Satisfaction du personnel :
Autres indicateurs de crise : Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…) Satisfaction du personnel : Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») Implication du personnel : Questionnaire sur l’implication organisationnelle NOTES : Alignement stratégique : Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)

24 Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ? De vos possibilités d’avancement 2. Des conditions de travail Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps De votre importance aux yeux des autres De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience De la stabilité de votre emploi Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail Des possibilités de travailler seul dans votre emploi De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail

25 Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
Echelle de 1 à 7 Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussir 2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidable J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprise Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé) Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer d’entreprise (score inversé) Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)

26 Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Départs de moins d’1 an
Micro absentéisme Nbre d’absences de – de 3 j Nbre d’heures travaillées Départs des Nouveaux entrants Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Départs de moins d’1 an Entrées correspondantes Sonde sur le climat Social B. Martory Trimestre 1 Trimestre 2 Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts Petits incidents Affectant les salariés Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Micro-conflits Revendications Délégations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre

27 2.7. Mesure du risque professionnel
Accidents du travail Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000 NOTES :

28 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents
Les indicateurs RH dans la logique du Balanced Scorecard (BSC) La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard » Les approches scandinaves du reporting du capital humain Le développements actuels du reporting et du pilotage de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) NOTES :

29 perçus par nos actionnaires ?
Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) AXE FINANCIER Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? VISION ET STRATEGIE AXE PROCESSUS INTERNES AXE CLIENT NOTES : AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Indicateurs sociaux Variables RH Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

30 ou « carte stratégique » Conditions de travail favorables
Retour sur capital engagé Axe financier Fidélité de la clientèle Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard Axe Client Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus Qualité des processus Durée des cycles Implication des salariés Compétences des salariés Axe Apprentissage Conditions de travail favorables

31 Ventes Résultats comptables Satisfaction des clients
Fidélité des clients Qualité Compétences Flexibilité Délais Image Innovation Résultats comptables Coûts Réactivité NOTES : Processus Connaissance des marchés Flux d’information Formation Contexte social Relations fournisseurs Maintenance Savoirs et savoir-faire

32 perçus par nos clients internes ? (Services utilisateurs)
Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH Axe Financier NOTES : Axe Innovation Alignement Stratégique Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ?

33 Valeur Comptable vs Valeur de Marché
NOTES : Source : Barush Lev

34 Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)
Valeur totale L’approche « capital humain » Capital financier Capital intellectuel Capital physique Capital monétaire Capital humain Capital structurel NOTES : Capital client Capital organisationnel Agilité intellectuelle Relations partenaires Innovation développement Compétences Attitudes Process

35 RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS
FINANCIAL FOCUS HUMAN FOCUS CUSTOMER FOCUS PROCESS FOCUS TODAY INTELLECTUAL CAPITAL RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS TOMORROW NOTES : NAVIGATOR SKANDIA

36 Nombre de comptes clients Nombre de pertes clients Actifs/client
Financial Focus Actifs/employé Bénéfice/employé Bénéfice/actifs Customer Focus Part de marché Nombre de comptes clients Nombre de pertes clients Actifs/client Index satisfaction client Process Focus Dép. adm./CA Coûts des erreurs adm/C.A. Etc. NOTES : Renewal & Development Focus Dépenses de formation/employé Index satisfaction du personnel Dépenses Marketing/Actifs Dépenses Marketing/client

37 Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale
de l’entreprise Employés Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Cadres Communauté Rémunération Prestige Pouvoir Emploi Environnement Intérêts Sécurité du capital Pouvoirs publics Impôts Emploi Entreprise Créanciers Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Dividendes Capitalisation boursière Qualité des produits Service Valeur Actionnaires Fournisseurs Clients L’entreprise face à ses parties prenantes D ’après Peter Doyle (1994)

38 Facteurs d’évolution :
Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur du développement durable Groupes de pression, rôle des ONG,… Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France) Montée de l’Investissement Socialement Responsable Agences de notation (Ex. Vigeo) Gestion des risques Etc.

39 Une triple dimension Economique Sociale Environnementale
(social et sociétal) Environnementale « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ». Rapport Brundtland (1987)

40 Développement du reporting environnemental et sociétal
Rapports de développement durable de l’entreprise En France, art. 116 de la loi NRE Existence de référentiels internationaux : Global Reporting Initiative (GRI) Accounting 1000 SD 21000 Etc. Une question : Reddition des comptes dans le cadre du reporting ou Communication institutionnelle et financière ?

41 Le pilotage du développement durable
Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilité opérationnels Démarches « Way » (Danone, Areva…) Notion de Sustainable balanced scorecard

42 La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)
Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches : Approche partielle Approche partagée Approche additive Approche transversale Approche totale 4 grandes logiques : Logique de type « crédibilité » Logique de type « efficience» Logique de type « innovation » Logique de type « progressiste »

43 Approche transversale
PUBLIC MARCHE « Crédibilité » « Efficience » « clean » REACTIF Approche partielle Approche partielle Fonction partagée Fonction partagée « Progressiste » « Innovation » PROACTIF Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Intégration totale Approche additive Intégration totale Approche transversale

44 Accroître la part de marché Infrastructures techniques
Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Croissance du CA (+ 20 %) Axe Client Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables Relations clients Réputation Image RSE Travail des enfants Axe Processus Processus de production Services Résidus toxiques Coûts de production Qualité Utilisation efficiente De l’eau, l’énergie, Les matériaux Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Axe apprentissage Satisfaction des employés Climat pour l’action : Sécurité et santé au travail Potentiel des employés Infrastructures techniques

45 3. Etude de cas Société « BioAlim » (Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)
PME Agro-alimentaire Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation Produit

46 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe BSC de BioAlim Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accroître la surface et les capacités de production Améliorer la productivité Axe Processus Diminuer les Défauts qualité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Axe Apprentissage Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation

47 Approche « Crédibilité »
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Crédibilité » Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Axe Processus Diminuer les Défauts qualité Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Réduire l’absentéisme et le turnover Axe Apprentissage Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation

48 Approche « Efficience »
« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Efficience » Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Développer des processus assurant la maîtrise des coûts » Sécuriser et optimiser les relations avec les Frs et transporteurs Diminuer les coûts de non qualité Optimiser les capacités de production Améliorer la productivité Axe Processus Réduire les coûts liés au non respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les non production Réduire les consommations, d’énergie et de matières,… « Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts » Réduire les coûts de l’absentéisme et du turnover Réduire les coûts des accidents de travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser Les RH aux économies d’énergie et de matières Développer la polyvalence du personnel Axe Apprentissage Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Instaurer une nouvelle politique de rémunération Développer la R & D Accroître l’effort de formation

49 Approche « Innovation »
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable » Diversifier le CA en France et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable » Approche « Innovation » Développer auprès des clients une image d’entreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Axe client Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les Défauts qualité Diminuer les non production Axe Processus Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Améliorer la productivité « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Axe Apprentissage Respect l’égalité au Travail Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Contribuer à l’économie locale Politique de rémunération Effort de formation

50 Approche « Progressiste»
« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Assurer la pérennité de l’entreprise Contribuer au développement durable (D.D.) Axe financier Renforcer une présence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept d’entreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » « Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise Socialement responsable » Approche « Progressiste» Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientèle Axe client Axe enviromment-société Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Répondre aux attentes de la collectivité et de l’ensemble des stakeholders « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie et de matières Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Maîtriser coûts et qualité Axe Processus Améliorer la productivité Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer La R & D Développer la polyvalence du personnel Axe Apprentissage Actions innovantes envers L’emploi des minorités Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Promouvoir les valeurs du D.D. dans l’économie locale Former et développer la communication interne en faveur du développement durable